现在的管理报纸，书刊琳琅满目，目不暇接。
一些值得阅读，一些滥竽充数。
我先发表自己的意见：觉得《哈佛商业评论》不错。在网上觉得www.emba.com.tw的杂志不错，短小精悍，可惜网址近来被封掉了。
《财富》杂志可以参考，《商学院》以前看着还行，改版后不知道可读性和原创性是否依然强。
对于报纸，现在基本不看，以前觉得《21世纪经济报道》还成，我是从创刊第二期开始阅读的，自从变成1周2期后，我就不读了，原因有二，第一，内容太多，自己的注意力有限；第二，就算看了也来不及消化。不知其他家人有否好的阅读指引，请荐一二，一起分享。
| ■《管理佳言》 |
企業在推出特優品牌之初，必須先仰賴消費者當訊息代言人。
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| ■《EMBA Community》 |
「如何推動讀書會」座談會 當公司變學校 他們不是老師，但是他們很喜歡看到別人讀書。 他們是在企業內部推動讀書會的高階主管。EMBA雜誌日前舉辦「如何推動讀書會」的座談會，邀請了三位致力於推動企業讀書會的主管，分享他們把公司變成學校，讓同事多了同學身份的經驗。由於三位與談人的內容精彩，座談會現場氣氛熱烈，笑聲不斷。 歐德傢俱執行顧問鄭偉修指出，公司總部的員工中，平均有二十名員工每天是從讀書開始一天的工作。早上九點鐘開始，員工會運用三十分鐘，分享閱讀EMBA 雜誌的心得。 鄭偉修談到，當初之所以推動讀書會，一開始是為了讓企業建立共同的語言，以增加彼此的默契。例如，讀書會去年讀到一篇文章，談到「先射擊再瞄準」，與一般認為應該「先瞄準再射擊」的觀念不同，結果員工從文章中體認到，現在是講求速度的時代，當時員工就把這句話傳開來。現在，如果有同事的動作太慢，大家就會跟他說，「你趕快射擊了！」一句很簡單的話，就可以意會到那篇文章的精神，大家很容易溝通。 旭寬公司董事長黃信峰推動讀書會已經二十幾年，這位讀書會的老前輩表示，讀書會常見的一個問題是，大多數的人比較沈默。一開始，公司每個月召開一次的主管讀書會，也碰到這個困難。當時聚會由他自己主持，採自由發言的形式，但是往往演變成，資淺的主管不好意思發言，以致會中出現較沈默的一群。為了打破官大學問大的盲點，主席改由大家輪流擔任，發言的順序也改成抽籤決定，每次發言時間都是五分鐘，解決了這個問題。 除了制式讀書會，企業也可以有其他的知識分享機制。旭寬定期舉辦內部研討會，由員工擔任主講者。黃信峰指出，如果邀請外界顧問或教授擔任講師，這些知識往往無法在公司內部生根。因此，旭寬會在研討會前，針對公司的缺點、需要、展望，要求每位員工想出五個相關的題目，公司再從中挑選出五十五個題目，由員工進行研究，輪流主講。 這個做法是向日本豐田汽車學來的，研討會已經舉辦五十五場演講，講題包羅萬象。有一次，公司請幾名輔大畢業的同事，研究母校的紡織研究所近十年來所寫過的碩士論文，從其中挑出四十篇，一名員工各閱讀十篇，以四個月的時間準備，之後在研討會上進行報告。研討會全程進行錄影，當作海外或未來新進員工的訓練教材。 對於想向這些讀書會企業看齊的公司，智磊知識服務公司總經理周漢章，提出了三個建議：首先，公司要先釐清，為什麼要推動讀書會，策略訂了之後，才比較能夠找到資源與定位，知道如何去執行；其次，讀書會常會遇到與資源相關的問題，很重要的一點是，聚會要能定時定點舉行；最後，必須找到有熱情、讓人想要跟隨的領導者。周漢章指出，讀書會能夠長遠，一定是有一個瘋子在前面，然後大家願意跟隨他。 鄭偉修則強調，想要推動的公司，可以立刻著手三件事情：第一，決定辦讀書會的目的是什麼，因為先想清楚了，才會有持續的動力，推動的過程不一定很順利，那時候方向會變得很重要；第二，進行非正式的問卷調查，了解員工對讀書會的想法；第三，馬上行動，即使只有兩個人，也能從現在就開始。
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| ■《時間管理》 |
別讓時間追著自己跑《web only》 永遠覺得時間不夠用嗎？管理書籍作者麥斯摩（Max Messmer），在策略財務（Strategic Finance）雜誌上，建議主管幫自己管管時間的六個方法： 方法一：授權 給予員工權力與責任，讓自己把焦點放在重要的工作。想清楚了解自己如何使用時間，主管可以花一星期的時間，詳細記錄自己每個小時的工作內容，分析自己是否給予最重要的工作足夠的時間、哪些工作可以授權給員工，不需要自己親自做的。 方法二：檢視自己的期望 誠實檢視自己工作的方式，為自己設定高標準，當然可以增加成功的機會，但是如果標準太高，反而會有害，對自己的期望必須符合現實。在開始一項工作之前，思考如果有無止盡的資源可使用，自己會希望達到什麼結果，然後再決定，在真正的時間、預算情況下，能夠合理達成的目標為何。 方法三：保持條理 善用科技，以幫助自己掌握時間，但是，只有當自己有決心定期使用時，軟體器具等才能發揮功效。 方法四：立刻開始著手 因循是有效管理時間的一大殺手，思考自己過去幾個月以來，有多少工作是計劃想做，但是卻遲遲沒有開始的。時常拖延該做的事，會讓自己追趕不上該做的工作。 方法五：重新考慮開會這件事 在參加會議之前，思考出席是否必要。許多人受邀開會，只是因為通知他們與會是標準作業程序，而不是他們的出席真的具有必要性。在開會前先過目議題，思考自己扮演的角色，決定是否需要親自出席，或者可以請員工代為出席。 方法六：恢復動力 當工作量大時，休息以及渡假等，常常是最先被取消的事物。表面上，這是爭取更多時間的好方法，但是最終而言，卻會使生產力下降。沒有人能夠長時間不休息，還能保持工作表現巔峰，允許自己與員工定期充電，不僅可以增加生產力，也可以避免精力燃燒怠盡。 |
说的好.支持!!!!
这样的思维来管理一家公司,我觉得是最好不过的了.
这样,这家公司就真的做到了人性化,真的做到了可以让员工把工作岗位当做一个港湾, 一个想去的地方,一个可以带给他欢乐和知识,好情绪和开阔思维的地方.这是每位员工都期待的, 也是老板最大的成功,
同时有了下面的那几条,老板也就可以轻松又有效的让这家公司走向成功了.
大家给点阅读指引啊.
怎么没有人响应的说。
看来现在值得阅读的报刊和书籍真的不多。
说的好.支持!!!!
这样的思维来管理一家公司,我觉得是最好不过的了.
这样,这家公司就真的做到了人性化,真的做到了可以让员工把工作岗位当做一个港湾, 一个想去的地方,一个可以带给他欢乐和知识,好情绪和开阔思维的地方.这是每位员工都期待的, 也是老板最大的成功,
同时有了下面的那几条,老板也就可以轻松又有效的让这家公司走向成功了.
老板永远将利益做为第一优先考虑的对象，至于公司文化、员工福利、薪酬制度等等，
都是为了老板的利益服务的。
不管你喜不喜欢，愿不愿意，老板的行为就是这是，这就是老板思维。
EMBA電子報 7/4/2005 |
| ■內容索引： |
| ■《編輯部報告》 |
看見世界 方素惠（EMBA雜誌總編輯） 隨著我們的年紀漸長，我們的願望通常也越來越小。 但是iPod的賈柏斯，卻不一樣。小時候他就希望能夠改變世界，長大後，他不但實現了願望，而且還實現了三次。 他創立蘋果電腦，讓科技工具真正成為友善的產品；他的皮克斯動畫，橫掃全球，奧斯卡因此還為他設立最佳動畫獎；他的iPod不但改寫歷史，成為全球無數人口的新玩具，並且幾乎挽救了已被ＭＰ３摧毀的音樂產業（EMBA雜誌227期第四二頁）。 有史以來最暢銷的書籍是聖經，第二名呢？哈利波特。 哈利波特的作者羅琳，在出版這本書前，曾被十二家出版社拒絕，才終於獲得布倫斯貝利出版社的青睞。不是這家出版社預知未來，而是它刻意保持一種用童稚眼睛看市場的熱情，才能捕捉住這個機會。它不讓自己規模太大，以致失去創業精神；它堅持自己的出版品應該維持三分之一的失敗率，這樣代表它有冒險性，勇於嘗試各種可能（EMBA雜誌227期第五二頁）。 一九八五年時，英特爾的核心事業記憶晶片，生意直往下掉，身為英特爾總裁的葛洛夫問ＣＥＯ：「如果我們被開除，董事會聘請了一位新的ＣＥＯ，你覺得他會怎麼做？」對方回答：「他會帶公司離開記憶晶片市場。」 葛洛夫再問：「為什麼你跟我，不走出門再走回來，然後我們來做這件事？」他們象徵性地開除又僱用自己，帶領公司進入一個新領域：微處理器市場。這個決定讓英特爾成為科技界的巨人，這也是最新一期的財星雜誌所選出的，影響企業史最重要的二十個決定之一。 最近，明碁電腦購併西門子手機部門，同樣是個重大的決定。明碁勇闖天涯路的熱情，令人佩服，但接下來的整合才是真正的考驗。倫敦商學院出版的「企業策略評論」分析，這類購併的成功關鍵在整合。究竟應該將兩個組織全面整合，還是部份整合，則應該看購併的目標而定。當你的目的是為了擴大產品的規模，應該採取的整合策略，就和擴大產品範疇的整合策略不一樣。 「紫牛」一書作者高定最近又出新書了。他說，就算你在青蛙的周遭，放滿了死蒼蠅，青蛙還是會餓死。因為它眼中只能看得見移動、飛舞的東西。怕的是，我們的企業已經對飛舞的新鮮事視若無睹，反倒是對周遭的僵化細節，充滿關注。 也許我們應該開除自己一次。重新燃起夢想，懷抱初始的熱情，想盡辦法在企業裡，保有一些純稚的好奇。 我們看世界，但我們需要真正「看見」世界。 |
| ■《管理佳言》 |
垂直思考的最大問題是，只曉得關心少數幾個選項，只想要尋求一個正確解答。 |
| ■《管理一點靈》 |
| 我做了一個最重要的決定 我們傾向於認為，做決定是跟「什麼事」有關，但是其實最重要的決定，往往跟「什麼人」有關。 這是「基業長青」、「從Ａ到Ａ＋」兩本管理暢銷書的作者柯林斯（Jim Collins），在接受財星雜誌訪問時所提出的看法。柯林斯表示，他從十四年來所做的研究及訪問發現，公司能夠繳交出長期的好成績，跟人相關的決定，似乎在其中扮演了比較重要的角色，而不是跟策略相關的決定。 他分析，跟人相關的決定之所以如此重要，是因為未來充滿了不確定，我們能為這種不確定預做的準備，就是先找出對的人同行。柯林斯舉例，一九七八年，有兩位登山者首度成功征服了加拿大一座險峻的高山，直到二十七年之後的今天，仍然沒有人能夠再次成功登上那座山。 柯林斯訪問其中一位登山者，請教他為什麼能夠做到別人做不到的事情，他回答：「因為我做了最重要的一個決定，我挑選了一個正確的夥伴同行。」這位登山者回憶，當他們攀爬到死亡禁區時，等著他們的只有成功，或者死亡。當時他們不知道前面的山況，也不確定未來幾天的天氣如何，在那種情形下，抵抗不確定的最佳武器是，身旁有一個能夠共同面對山中任何突發情況的人。 相似的情形，也發生在美國富國銀行（Wells Fargo）的身上。七○年代末期，美國銀行業即將鬆綁開放，富國銀行當時的ＣＥＯ庫利（Dick Cooley），後來在接受柯林斯訪問時表示，因為當時有太多不確定的因素，面對業界即將開放的重大改變，沒有人知道會產生什麼衝擊。庫利承認，當時他也不知道公司要如何做，才能安全度過這個改變。不過，庫利知道的是，如果他好好掌握開放之前的時間，盡可能為公司建立一個優秀的管理團隊，等到正式開放時，這個團隊到時候會想出應付的方法。 談到做決定的藝術，柯林斯指出，優秀的決定從擁有優秀的人才，以及簡單的一句「我不知道」開始。他的研究證明，能夠長時間有非常好的表現、做出一連串極佳決定的領導人，他們都能夠很自在地說出：「我不知道。」許多領導人不敢誠實地向員工如此說，因為他們覺得，員工預期領導人應該要知道答案。 抱著這種想法的領導人，在做決定時有很大的劣勢。他們認為自己坐在ＣＥＯ的位子，就應該比員工懂得多或更聰明，變成自己早就要先做出決定，讓員工參與只是讓他們同意這個決定。結果，領導人錯失了聽納員工意見的機會。 要在公司中創造資訊自由流通的氣氛，領導人必須了解，他們的職位以及個性，都有可能成為障礙，阻礙他們獲得最好的資訊。 |
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