在中小型民企里面，对于公司职员，我们的管理者究竟应给予多大程度的信任？
信任，是管理的基石。管理者与被管理者之间如果缺少这样一条纽带，管理绩效则无从谈起。
作家冯骥才告诉我们说，“信赖，往往创造出更好的境界。”从每个员工的角度来讲，都希望自己被高度信任，但一般的，员工初进一家公司对公司还是蛮信任的。但是，往往大多人都高估了自己“现实”（现阶段）的能力（指往往还未适应本企业的文化、习惯、理念等时，往往对自己对组织的贡献和影响预估过高），理论和实践的经验告诉我们，一个高层管理者如果要带入企业一般需要半年或以上的时间，中层、基层的相对较短，那么，在这一段双方应该如何协调？如果处理失当，则会给组织、个人双方都带来伤害。
信任，真的那么难？
“过于信任不行，信任度不足也不行，关键是要把握好这个度。”或许多数人都会得出这个完美的结论，所谓“恰到好处”不是我们大多数凡人所能掌握得当的，因此，这只是个＂望梅＂而已。
建立信任需要付出必要的成本，更多的时候需要主动的牺牲个人利益，我认为这是必须要考量的一个点，过好“心”这一关，余下的才能有可能。只得无“私”、诚信方能达至“欲取先予”之功效。
首先要能认识到“信任”在管理工作中的重要性。管理是一项利用人的工作，人绝对是管理中最重要的因素，喜欢《最后期限》里的一句话，“项目管理如果不谈人，那就是纯粹的文书工作”，其它管理也一样，如果不谈人，就谈不上是管理。此阶段要掌握部门现状，部门目标及达成情况，以及团队的能力（团队究竟发挥了几成的功力？），“信任”在目标达成的过程中所占的比例、增值、风险如何，然后计划分配多少的时间来处理“信任”关系。
其次，经由目标分解后的部门岗位、编制，找出依重要度而定的岗位（考虑长短期绩效的实现，一般以先直接督导岗位、后间接督导岗位的部分等），考虑先集中处理哪部分再后续处理哪部分，以此分配在新人入/调职以及日常工作中“信任”的时间和精力。
所有可能接触的方面，从小做起。大的方面自不必说，但同“双因素理论”中的保健因素一样，大家更多的都可能会以为是工作、职责所致，功效不大，唯有在日常的工作、非工作领域中的小事做起，更能起到事半功倍之效。
一事一毕，一清一高（借助海尔OEC管理），建立信任的过程中逐个突破，完成一项是一项，切不可半途而废，导致损伤原有信任度的下降。
建立、加强相互间“信任”关系的方法有很多，依据个人特质／经验／才干以及对方的性格／定位等等多项因素来定，
1. 协助订定工作目标、改善检讨相关问题、工作中更多的团队作业；
2. 团队计划、方案等的参与度，和适当的职业发展机会；
3. 团队活动、游戏；
4. 发展个人关系：单对单的沟通与交流，更多成长、修炼、专业等方面的协助等；
得注意：搞特殊不长久，对于不同层级、类型的对象也须得有的放矢；
员工，是“放长线钓大鱼”，还是“百鸟在林不如一鸟在手”？
管理者，你是如何去建构上下左右的“信任”关系呢？
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