栖息谷-管理人的网上家园

标题: 营销管理重在过程 [打印本页]

作者: 德隆 时间: 2003-4-25 13:01
标题: 营销管理重在过程
一、销售网络全面质量管理的现实意义

目前，许多企业，尤其是中小企业中，普遍存在这样一种现象：只要销售结果，不管销售过程。业务员和经销商短期行为过多，仅仅以完成企业下达的销售任务为行为指针，而不从长远出发来培育健康完善的销售网络。由此产生了一系列的问题：没有办法及时发现销售过程中的问题并予以解决；销售网络中价格体系混乱；网络利润下降，经销商没有积极性，对企业不忠诚；窜货现象严重；应收帐款成堆；业务员行动无计划、无考核，无法控制业务员的行动，从而使销售计划没有实现保证；销售过程不透明导致经营风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高昂；业务员队伍建设不力；更有甚者，企业辛辛苦苦建立起来的销售网络毁于一旦。上述种种问题，究其根本原因，就是企业销售数量与销售质量脱钩：企业只注重销售数量的增加，而忽视了销售质量的提高。

不仅是生产过程，任何过程，包括销售过程，都有确立质量、保证质量、控制质量和提高质量的要求。企业应将提高销售质量作为增进企业绩效的基础。这里所说的销售质量包括：销售额、回款率及回款周期、利润率、新市场开发比例、经销商的合作稳定程度、经销南市场维护及市场开拓的能力和积极性等。销售网络质量管理决策是企业面临的最重要的决策之一，但企业经常忽视这个问题，有时会因此而产生灾难性的后果。要从根本上解决此问题，在销售网络的建设中引人全面质量管理的思想不失为一个良策。

二、全员参与的质量管理

销售网络的质量管理涉及销售全过程，因而与网络中所有参与人员有关。销售网络全面质量管理追求的是一种良好的工作质量，这要求网络各环节成员在各自的责任范围内，积极主动地参与。重视人员作用，调动全体人员的积极性和创造性，是促使他们更好地参与销售质量改进、确保质量管理体系有效性的重要前提。

（－）业务员

业务员是企业中站在销售一线的工作人员，他们与经销商（或顾客）产生直接接触。企业与经销商合作关系的稳定程度、顾客的满意度和是否再次惠顾都与他们的工作质量水平有重大关系。充分调动企业全体业务员的积极性，让他们以主人翁的姿态参与企业销售活动的各项管理，充分发挥他们的聪明才智，是企业获得长期成功的坚实基础和有力保障。

企业应识别业务员的能力需求；提供培训以满足这些需求，评价所提供增圳的有效性；确保业务员意识到自己所从事活动的重要性；了解如何为提高销售质量作出页献等，并通过授权和其他方式，引导和激励业务员，激发他们的工作热情，增加他们的工作满意度，尽可能发挥他们的作用。当业务员感受到可自我支配工作，能取得优异的成绩时，他们的表现将会更为出色。

企业领导者应视业务员为顾客，强化内部服务意识，通过提高业务员满意度和参与感来提高经销商（顾客）的满意度。销售员进步了，就会提高销售业组，提高销售业绩后得到了相应的激励，就会有更大的热情投入销售工作，形成工作质量不断改进的良性循环。加大管理力度和培训力度无疑会增加企业业务员的参与程度。“业务员参与”与“销售质量”的相关程度甚高。因此，业务员参与程度增强后，企业销售的质量相应地就会提高。

（二）经销商

对销售网络进行全面质量管理，仅靠企业内部业务员的参与是不够的，还须向上游的经销商延伸，在发挥他们各自优势的同时，实现信息、人才等资源的优化配置和利益共享，形成真正意义上的共同受益与共担风险的战略伙伴关系。

企业对经销商管理有方，经销商就会有销售热情，会积极地配合企业的销售政策，努力销售产品；管理不善，就会导致销售风险。企业应深谙现代经营的理念，认识到搞好与经销商的合作，就是借用社会资源为自己服务。销售网络是由厂商、各地总经销商、批发商和零售商组成的销售体系。在这一庞大体系中，每一环节上的商家的根本目的在于获取利润。正是利润这个无形的“结”将各个环节、各家企业连接起来，组成利益共同体，去完成他们赚取利润的工作——销售产品。利润是销售网络赖以存在的生命线，必须坚持各个环节有利可图的原则。因此，企业要制定公平合理的经销商政策，本着“双赢”的原则，在观念上要舍得让经销商挣自己的钱。企业为经销商着想，实现自己对经销商的承诺，履行自己的责任，这样，经销商满意了，就会让企业也满意。

经销商是销售网络的中坚力量，为经销商提供销售全过程的服务是生产厂商的义务。这种服务主要包括：至．对经销商的业务培训，帮助他们提高经营水平；2向经销商提供产品技术服务；3．协助经销商发展二级批发商；4．协助经销商开发周边市场；5．会同经销商进行促销等。

一旦企业与经销商之间建立起长期稳定的合作关系，形成了利益共同体，就会大大降低交易时间和交易成本，保证稳定的销售和合理的利润率，同时筑起了竞争者的进入壁垒。

三、全过程的质量管理

质量是过程的产物，是过程间因果关系的产物，质量改进应伴随着过程改进。现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。在销售过程受控的条件下，企业可以使资源通过过程方法得到最大限度的增值，并高效地达到预期目的。因此，抓好销售过程的质量管理是提高销售质量的关键。

企业是采取“结果导向”的直销管理，还足“过程导向”的营销管理．在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现问题并采取措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到亡羊补牢的效果，因为结果具有滞后性。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策，如果单纯依据滞后的“营销结果”进行决策、管理，显然不行。因此，有必要对销售的全过程进行管理。

俗语说：预则立；不预则废。企业的销售活动也是如此。销售计划管理是销售网络质量管理的开端，是很关键的一步。它既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标，包括销售额目标、利润目标、新市场开发目标、货款回收目标和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；制定具体实施方案；落实具体执行人员、职责等。

企业在制定了销售目标后，实现这一目标的关键就在于两方面：一是销售目标要具体细致地将上述各项目标分解给业务员、经销商，再配合各项销售与推广计划来协助业务员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标；二是要对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的进度，及早发现销售活动中出现的异常现象及问题，立即解决。

（－）对业务员的过程管理

业务员的职业特点决定了其大部分时间属于户外工作，因此，管理难度较大。要想管理好，必须以目标管理结合过程管理，而其中更应注重过程管理。但是诸多企业普遍注重目标管理而轻视过程管理。即使有少数企业注重过程管理，也没有完全掌握过程管理所必需的科学方法、程序与技能。

许多企业对业务员的管理特别粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后把业务员像放鸽子一样放飞到市场上，等着业务员给企业为来一份份定单、开发出一片片市场。这样往往给企业带来许多不良的后果，对业务员的过程管理已势在必行。业务员在了解公司的销售目标及销售政策后，应制订每天的工作进度计划，包括计划拜访哪些经销商、拜访的时间安排、拜访目的（开发新市场、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货及其它），这些都应在“每日拜访计划表”上仔细填写，这张表须由主管核签。

业务员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访经销商洽谈结果、客诉处理、货款回收、订货目标达成的实绩、竞争者的市场信息、经销商反映的意见、经销商的最新动态等资料，都填写在“每日销售报告表”上，并由主管孩签，批示意见。销售主管可以通过“每日拜访计划表”知道业务员每天要做什么；通过“每日售报告表”知道业务员今天做得怎么样。

在了解业务员每日销售报告后，销售主管应就各种目标值累计达成的进度加以追踪，同时对今天拜访的实绩进行成果评估，并了解拜访经销商时花费的费用，以评价推销的效率，即将实际进度与计划进度对比，看是超前还是滞后，同时要分析原因，并作出相应的调整，以保证销售进度正常。

（二）对经销商的过程管理

业务员用于“内部人”，是“可往因素”，企业对其提有奖惩和任免大权，而产品一旦进入市场，所经过的均是外部环节，是“不可往因素”，企业把一些销售工作授权给经销商，这意味在一定程度上放弃了对如何销售产品和用售给谁的控制，一旦此环节完全失控，就会给企业带来严重的损失。

我国众多企业的销售政策是以销售量为中心，以近利为手段，以枝励经销商最大限度地销售产品为目的的政策。经销商为了自己的利益，总会想尽各种办法去完成销售份额，最终可能使市场在虚假繁荣中萎缩退化，给竞争对手以可乘之机，而若要重新规范和培育市场，则要付出巨大的代价。

企业在经销商过程管理中应注意做好以下几点：

首先，在选择经销商时，应对其进行综合的调查。调查的项目主要是其经营作风、是否有足够的销售经验、态度是否谨慎、所拥有的网络及控制能力、销售队伍、主管产品、销售规模及一些硬件设施的情况等。

其次，建立完善的网络管理制度体系，规范经销商的市场行为，用制度制止跨区销售。这种制度不可能通过上级管下级的方式来实施，只能通过双方签订的合同来体现。

再次，企业应针对所有经销商作出销售计划，并针对每个经销商作好详细的销售记录，将销售记录与历史记录、销售计划进行比较，考察其变化幅度，规定一个范围，超出范围就立即进行针对性的处理，查明原因，及时拿出有相应的解决方案，将问题消灭在萌芽状态。在执行过程中企业应与经销商作充分的沟通，统一双方的思想认识以求利益认同，使双方在问题解决方法上达成共识。

销售网络是企业永立不倒的基石，是企业最宝贵的资源之一。企业销售网络建设的全面质量管理通过不断拓展、完善销售网络，提高销售质量，以维持持续、高效的销售运作，进而达到企业的经茗目标，而不是以一时的投机取巧来获得利润。对企业来说，它是一种“可持续发展战略”；对顾客来说，它能使之得到更多不带水分的利益。

作者: 德隆 时间: 2003-4-25 13:03
标题: 营销管理四原则
原则一：控制过程比控制结果更重要~

常听到某些营销经理对业务员说：不管人怎么卖的，只要能卖出去就行，公司要的是销额。

这是典型“结果导向”的营销管理，如果说上面的话在几年前虽然没道理，但在某些企业还有市

场的话，那么在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且失去了市场；

缺点：短期行为较严重~后期问题会浮现较多~

现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，

过程管理失控最终必然表现为结果失控。

企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我

们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现问题并采取有

效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞

后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长

的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯

根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然不行的。

对营销人员的过程管理，最根本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的

过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员的控制称为“三E管理”：

每个营销人员（Everyone）

每一天（Everyday）

每一件事（Everything）

海尔公司对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：

第一，它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销“将在

外，君令有所不受”的状态彻底改观；

第二，人都是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性

使然，由于采取“三E管理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克

服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩；

第三，“三E管理通过营销人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的

工作能力大大提高，每天都有进步；

第四，通过“三E管理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的

时候向他们提供最及时的销售支持；

第五，公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。

对经销商的过程管理，其基本要求是管理到“每件产品以什么价格流向哪个市场”。对经销商的

过程管理，难度要比对营销人员的过程管理大得多。因为营销人员属于“内部人”，是“可控因

素”，而经销商属于“外部人”，是“不可控因素”。正是因为对经销商的管理不好管，很多经销商不

服管，对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管，才导致众多企业对经销商管理失控，并最终

表现为市场失控。以经销商的过程管理，急需解决的有两个问题：一是敢不敢管的问题；二是

管理手段和管理工具问题。

作者: 德隆 时间: 2003-4-25 13:03
原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。

“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”，这是ISO9000质量保证体系的精髓，这三句话

同样可以有效用于营销管理，而且应该成为营销管理的精髓。

“该说的要说到”，它的基本涵义是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对

象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程的随意性，

实行“法治”而不是“人治”。在营销管理人必须树立“法”的权威性而不是人的权威性，营销管理

的“法”就是营销管理制度。因此，成功的营销管理首要任务是建立营销管理制度，依法管理，

依制度管理。

“说到的要做到”指的是，凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是

没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行，比没有制度对企业

管理的危害更大。

“做到的要见到”是营销管理中普遍存在的盲区，它的涵义是指：凡是已经发生的营销行为都必

须留下记录，没有记录就等于没有发生。营销人员每天的工作要通过《行销日记》留下记录，

理货员的理货工作要通过《理货记录》留下记载，与客户的交易要通过《客户交易卡》留下记

录，营销人员发生的营销费用要通过《费用控制卡》留下记录，对客户的考察要通过《客户信

用评估卡》留下记录，对竞品的考察要通过《竞品考察报告》留下记录，对市场考察要通过

《市场考察报告》留下记录，营销人员每月（季、年）的工作要通过月（季、年）度业绩报告

留下记录，客户（营销人员）的来电要通过《电话记录卡》留下记录，现场促销要通过《促销

报告》留下记录。

“没有记录就没有发生”是营销管理的一个重要理念。它对营销管理有三大作用，

一是建立了责任（业绩）追踪制度，当每件事都留下记录时，就很容易对事件的责任进行追诉；

二是使营销过程透明化，能够有效避免营销过程中的“黑箱操作”现象和营销人员工作中不负责任的现象；

三是营销人员可以通过营销记录进行总结提高。

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原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理。

营销管理人员通常有两种管理方式，一种人习惯于“问题管理”，另一种人习惯“预防管理”。

一个企业的营销管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失

败。一个习惯于问题管理的管理人员，不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题

难度有多大，不管他曾经做出多么轰轰烈烈的事，这样的管理者总是很难成为最优秀的营销管

理人员。最优秀的管理者总是由于他们的远见和洞察力，由于他们的调研能力，把问题消灭在

萌芽之前。习惯于预防性管理的营销管理者，可能并没有习惯于问题性管理者那样津津乐道的

故事，他们的管理经历由于预防了问题的发生而显得平平淡淡。

凡事预则立，不预则废。凡是没有做好预防性营销管理的企业，必然会由于问题成堆而不得不

花大量的时间去解决问题，这又使得他们缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。

要做营销管理的预防工作，就必须加强调研，通过调研发现问题的苗头，发现问题的规律，发

现可能发生的问题。一个成天坐在办公室里的营销管理人员是很难做好预防管理工作的，每个

营销管理人员必须明白：他的工作场所在市场上，只有深入一线才能发现真正的问题，才能提

前发现问题。在生产领域，最优秀的生产管理人员最有效的管理方式是“走动管理”。在营销管

理领域，最优秀的营销管理人员最有效的管理方式还是“走动管理”，既要经常到市场由去走一

走，去发现问题，现场解决问题。

普通的管理者，解决问题后就完了。而优秀的管理者还得思考问题的性质，是例外问题还是例

常问题。例外问题是偶然发生的问题，而例常问题是重复发生的问题。优秀的管理者解决例常

问题后，需要建立一种规则、一种政策、一种原则，以及发生类似的问题，根据原则处理就行

了。

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原则四：营销管理的最高境界是标准化

长期以来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要

的地位，因此，大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。那些企业拥有了几

个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能为企业在市场上的闯一片天

下。营销经理们总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳

槽频率极高（他们总是竞争对手挖墙角的对象），管理起来难度也极大。他们既能为企业开发

市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给企业带来一

个问题：当企业没有找到或没有培养出销售精英时，企业只有通过那些普通的营销人员反复“花

钱买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。

观察世界优秀企业的营销管理，发现他们有一个重要的管理理念：让平凡的人做出不平凡的业

绩。优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推销能力。如何才能让平凡的人做出不

平凡的业绩？最好的方法就是标准化。国外优秀企业不仅能够把生产过程标准化（如麦当劳仅

标准化操作手册就有几百本），而且尽可能地将营销过程标准化，如可口可尔公司不仅将产品

在超市的陈列方式标准化，而且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有

明确规定。优秀企业都有自己的标准化营销手册，营销人员人手一册。有些企业更深入一层，

甚至将经销商的销售过程规范化，如松下公司仅客户销售手册就有几十本，营销人员经常性地

对经销商进行标准化操作与管理培训，从而保证每个经销商都能规范运作。

标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优

秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优点就是避免营销人员反复“交学

费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销

人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就可以尽可能地避免失误，并取得超乎个人

能力的业绩。

优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个

能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员，一旦离开该

企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在标准化的营销管理体系之

下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业损失也相对较小。

作者: zhaoleslie 时间: 2003-7-8 13:20
只有过程管好了,才能有好的结果.
当然也会有功亏一篑的情况出现.
不过已经不重要了,所以重在过程.

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