最近一个熟悉的公司出现了内部斗争，董事长担心总经理的权限过大对自己已经形成威胁，开始通过安插亲信等手段，来逐渐削减总经理的权力，据说搞的鸡飞狗跳。也难怪，在很多中国企业当中，任用心腹是最常见的“控制”手段，采购主管用自己的外甥，财务主管用自己的老婆，不一而足。
对于比较正规的企业而言，计划和预算体系算是常见的管理控制系统。这一部分相信大家都有切身感受，就不多说了。近来流行的基于流程和组织的KPI体系设计，也算是这里所说的管理控制系统的延伸。
然而这两种控制系统似乎还不能解决很多企业“火箭式上升、雪崩式垮塌”的问题。现实当中，随处可以发现企业老总在业务发展顺利时信心极度膨胀，盲目涉足多个行业最终导致企业衰败的例子。是不是企业没有上述两种控制手段？是不是有了上述的两种控制手段就能够解决这些企业的问题？
韦尔奇说，GE的每一项业务一定要是世界上数一数二的；王石先生说，万科不做利润超过15%的生意。这算不算是一种“控制”？如果是的话，它又应当归于哪种范畴？
显然，我们需要更高的智慧，来看待企业的控制问题，套用个时髦的词汇，企业需要的是战略性控制系统。那么，战略性控制系统与传统的计划和预算控制系统是怎样的关系？它包括那些工具或手段？
先把问题搁在这，我们转移一下话题。记不得是哪位管理大师说过，二十一世纪该是中国管理智慧照耀世界的世纪。这句话也不完全算是恭维，最近出版的管理类书籍当中，好象都喜欢拿太极图来说事，即使没有拿太极图说事的由普华永道出版的《管理悖论》当中，也蕴涵着道家的“有无相生”的哲理。
深奥的问题往往表现为矛盾的对立统一。在这一点上，很多管理大家走到了一处。爱迪斯在《企业生命周期》当中研究的核心问题，概括起来就是一句话，企业如何在灵活性与可控性之间达到平衡？而西蒙斯在其《控制》当中开篇就提到，十多年前他开始撰写这本书时带着的问题就是：管理人员怎样在创新与控制之间保持一种平衡？
咨询当中，在很多企业可以观察到这样一种现象：企业的绩效考核表格当中有“加/减分项目”一栏，减分很容易理解，做错事当然要挨处分，加分就比较有意思，比如有重大创新等等。
有人认为，这样的栏目设置是有问题的，把本来很完美的表格搞的不伦不类，导致主观判断增加，影响考核的科学合理性。“存在即合理”，部分管理人员认为，考核表上的内容毕竟有限，如果没有这样一栏，那些在日常工作职责之外有所创新的员工，其贡献如何体现出来？
甚至还有的企业在表格当中增加“合理化建议”一栏，要求员工定期提出建议。姑且不论通过考核的方式来达到预期的目的是否合理，但是这种表格的设置，其实反映了企业运行当中的真实一面：一方面，企业需要员工按照既定的目标循规蹈矩的工作，另一方面，企业又鼓励员工不断寻求创新甚至作出必要的尝试。
传统的“控制”总与以下这些词汇相联系：自上而下制订战略、标准化与高效率、按计划产生的结果、实现既定目标及循规蹈矩。但竞争环境的变化使得企业面临太大的不确定性，在这种情况下，创造力与创新精神对企业成功变得至关重要。传统的“控制”观已经不能适应企业的需要，新型的控制观必须表现为一些看似相悖的要素之间的平衡，如自由与限制之间、授权与责任之间、自上而下的命令与自下而上的创新之间、尝试与效率之间等等。
企业运行当中，需要处理好的是哪些重要的相悖要素？一个战略性控制系统，应该包括哪些工具？
（待续）
管理到了一定程度就不能简单的为实现一个单一的目标而工作,更重要的是如何突出重点,并解决好看似矛盾的统一体.
既然组织面临很多的不确定性，而在不确定性当中，既隐藏了大量的风险，也蕴涵着大量的机会。对于组织而言，既需要员工为实现既定目标努力工作，又希望在一过程中让员工拥有创新的自由。
Simons认为，控制系统应当能够帮助组织在这两者之间达到一种平衡。他认为，对于企业发展而言，战略处于核心位置。战略有四大支点：核心价值观、要规避的风险、关键绩效变量和战略不确定因素。
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要成功实施战略必须对这四个支点进行掌握，而这四个支点分别受四种系统的控制。这四种杠杆是：
1、信念系统，利用该系统鼓励和指导探寻新的机会；
2、边界系统，利用该系统为探寻机会的行为确立界限；
3、诊断控制系统，利用该系统推动、监控和奖励某一特定目标所取得的绩效；
4、交互式控制系统，利用该系统激发组织不断进取并促进新创意、新战略的诞生。
有意思的是，Simons把这个系统跟中国传统哲学当中的“阴阳”观进行了比照：
“这四种杠杆利用2种对抗性的作用力，即一阴一阳，来实现有效的战略实施。按照中国人的哲学观点，我们生存的世界正是以这种阴阳的相互转换、相互吸引、一分一合所构成。这些控制杠杆中有两种——信念系统和交互式控制系统——产生积极和鼓动力量，即为阳：代表太阳、温暖和光明；另外两种杠杆——边界系统和诊断控制系统——予以约束和确保服从命令，即为阴：代表阴暗和寒冷。”
在对四个系统的概念有了理解以后，很多人可能会有这样的疑问：Simons是如何提炼出这四个系统出来的？
（待续）
好！
的确在任何组织中都存在各种矛盾“相生相克”，企业作为经济活动中最为活跃的组织体系其中的矛盾会更加突出，相互吸引（或排斥）的力会更加明显。木人从控制谈起，又引用了那人的例子，我便想到企业中个人与组织的矛盾关系。特别是对于民营企业这个话题应该有些意义。
一方面作为组织的创造者，很长一断时间内组织的领导者，老总对于企业有特别的控制欲望，或者是说控制习惯；同样企业需要这样的控制。然而当企业发展到一定阶段……具体的说是单凭一个凡人的领导力难以真正控制、良好驾驭这个企业的时候，个人与组织的矛盾很有可能会显现出来。我个人的理解这应该是所谓“公司治理结构”的根本出发点。金字塔尖总有那么一个顶点，但光是那一个点又不足以显现塔的姿态。其中一点是比较明显的：组织重要的是规则，最初所谓规则可能就是老总的习惯或喜好；当足够多、足够强大的力量认识到他们需要的规则应更多的来源于组织而不是个人的时候，便产生对真正组织规则的需求。公司治理结构、各种委员会、办公会就属于这种需求的素求，各种保障决策、计划产生的流程、制度便是此类素求的产物了。
然而我们总是发现，无论哪个角落的哪个声音在讲话，力度总数与资本结伴而行！
问题永远不会解决，除非组织消亡，但制衡是需要的。
感觉很棒！
能不能在整上去点呢？
真是个好东东！
[em17这几天忙着搬家。
Simons在这本书当中集了很多大家的思想，把握起来有些困难，本想把他写书时的逻辑给梳理出来，现在看来有些不太现实，有兴趣的朋友可以把书拿来直接读读。
需要指出的是，Simons提出的控制体系是基于“信息”的控制体系，从控制的角度来看，直接监督到安插亲信直到社会文化控制等等，手段是非常多的。
在开明宗义提出完整的控制体系之后，Simons对企业当中存在的三大“对抗性态势”进行了分析。翻译过来的名词跟咱们传统的表述方式就是不一样，读起来会有些别扭，就像很多译书当中的“契约”其实就是咱们的“合同”一样，这里的“对抗性态势”，也可以理解为“主要矛盾”。
任何一套理论的形成都离不开对最基本的概念的定义，在定义主要矛盾之前，需要对主要矛盾存在的地方——“企业”——进行定义：企业是什么？Simons认为，从社会的角度、股东的角度、管理者的角度、员工的角度来看，企业的定义是不同的，因而也就没有必要追求一种唯一正确的说法，要承担不同的定义的存在的合理性。
企业的定义在不同的角度来看是不同的，因而在几个不同角度所看到的企业，其存在的主要矛盾也是不同的。因而Simons认为，在企业当中存在三大“对抗性态势”，即基本矛盾。企业的运行，需要处理好这三大基本矛盾：
（1）创造价值的对抗性态势；
（2）制定战略的对抗性态势；
（3）个人动机的对抗性态势。
Simons认为，企业存在的目的或理由，就是成员团聚在一起，充分调动资源，利用机会创造价值。在分析企业价值创造中的主要矛盾时，Simons显然沿承了巴纳德和西蒙的理念，他认为企业创造价值最根本的问题，就在于解决无限的机会与有限的注意力这一对矛盾，并使之保持平衡。
这一点对于很多正在进行或者将要进行多元化发展的企业而言，就有着重要而现实的意义。
（待续）
真是个很棒的论坛！！！很有收获！谢谢参与论坛的家园朋友们！！！
[em01]不错呀！
写不错呀！
不妨探讨一下企业管理者——所有者的思维导向。
我们知道，所有的企业所有者的愿望（中国式企业所有者），都是最大可能地希望企业按照自己的意愿实现企业发展，假如他的理念比较超前，则比较容易吸纳一些较为先进科学的、符合企业长远利益的经营管理手段，就是所谓的“控制”；这种状况下，企业决策者容易和大部分企业从业人员的愿望一致。对于从事咨询业的大家来说，可谓“优质客户”了。但是有很多企业决策者的思维并不是按照这个逻辑去思考问题的。他要考虑他的根本利益在企业内部是否不被影响、损害，换言之，他的决策管理权限是否因此受到限制。
中国式的管理哲学容易使管理理论、控制理论与中国传统的人际关系相浸润。西方纯粹的管理理论固然先进，但是在中国式管理哲学和人文理论占优势的情况下，大多要打一些折扣，最终是妥协的、甚至扭曲的的、变样的企业管理理论。
上面木人所提到的案例，说明了董事长具有这个思维导向，他还在用传统的中国式企业所有者的思维来考量他的企业管理。
初来乍到，潜水几天，感觉应该报到，一直没找到合适的切入点，见木人兄谈及控制，随便说几句：
我是由技术转行进入管理，当初做技术带徒弟时，很多人见我比较尽心教他们，叫我留一手，免得以后没有吃饭的地方，而我一向认为如果我带的徒弟能比我更强，那是我的荣幸。同时，由于技术工作的特殊性，我一般不会对我得徒弟提任何硬性指标，免得他们为了完成任务而设计不完善从而导致企业更大的损失。所以至今以来，当初陆续带的20多个徒弟经过几年逐渐都成为行业的精英，而我的确不再在技术类岗位工作，很多人认为应验了他们当初的话，而我自己却知道，从他们走向成功的同时，我学到了比他们更多的东西。
也许说远了，情况是这样，我进入管理经过了3个老板（跳槽），由于我一般从技术入手，在公司掌握着最核心的东西，所以对公司的发展有着自己的理解。在公司逐渐壮大的过程中，老板与我无可避免发生了一些冲突，根源就是木人兄所言的控制与反控制。目前这个老板是我所经历的比较能接受新事物、比较有胸襟、比较不看重眼前利益的人。两年前我和他一起将公司从30人发展到现在近300 人，期间发生冲突时我最爱讲当初我做技术的事，最终他接受了这些观点：1，任何独立的企业和个人都能离开对方发展地很好；员工如果能发展绝对不要设置任何障碍，相反，应该多给予他们学习与发展的机会；2，任何企业一般不能发展地太快，否则很难进行包括市场、内部人员、财务上的有效控制，宁愿所有一切在自己可控范围内，而不愿为了获取更大的利润做风险超过40％（刚来时我为他整理了一份关于公司发展的风险因素表）的事。有了这两点前提，公司基本上都能在健康的轨道上发展，同时我也能有条不紊的让公司按我的思路进行下去。
关于木人兄说的书，我没看过，事实上，管理类的专业书籍我基本没看过，我习惯于从中国传统文化中，如《孙子兵法》，古往今来的战争案例中吸取我所需要的东西，同时结合我当初搞技术的经验进行转换。在我的脑海中：商场就是战场，企业管理就是如技术一样，都有其我们必须去遵守的规律。
也许语气有点自大，而且我现在也没有将企业做的更好。但我始终认为，只要是人，就可以沟通，包括老板，包括员工。当然，在沟通时最好表现自己的诚意，所谓精诚所至，金石为开。管理的根本就是有效沟通。一孔之见，请大家指教！
我到是这样认为的:公司里应该分为两类人,一类是按照规章制度来做事的;一类是处理例外事情,把例外事情变为规章制度的人.
中国企业的发展模式大都如此，企业 发展的初期阶段，内部员工很多是亲戚同学或朋友，即家族式管理，只有在达到一定规模之后，对新的更为规范的管理模式才变得更加迫切。
[em01]呵呵，我曾经这么给一个好的管理者下定义：
一个在原则和灵活中游刃有余能为企业持续发展带来利益的管理者
呵呵，企业的发展总是在寻求一种平衡，而这种平衡不仅仅是监控，还有发展速度，发展规模，产业链，运营模式等等
基于矛盾的管理观，忽然明白了和谐的真正含义；绝不仅是辩证法所提的观点
原来世界没有对错，只是矛盾的不同表现？
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