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标题: 飞鸿谈管理：客户也需要过程管理 [打印本页]

作者: 目送飞鸿 时间: 2015-7-10 12:02
标题: 飞鸿谈管理：客户也需要过程管理
      公司应政府需要，通过市场化手段选择了一家设计公司为产业园区做设计。客户需求较急，时间是关键点。为了保证这一点，之前不断给设计公司降低目前这一稿的需求。但到了要提交的这一天，催要设计稿时，他们表示拿不出来，还要再推几天才行。
      飞鸿应一家公司的要求，帮其梳理了项目发展的思路，并把相应的资料发过去，让他们按此先行研究并写出材料。公司王总十分高兴，也答应得很好。但过了一个多月，却一直没有动静。再过问时，还要再重申有关内容，王总才决定马上动手启动。
      飞鸿带人与客户沟通，并就后面的推进思路达成共识。之后安排周经理把涉及的材料发了过去。过了一段时间，飞鸿再问客户时，其表示正在忙其他的事，还没有顾上。但因为飞鸿的催问，这才开始重视起来。
      类似的问题几乎天天都在发生。归结到一点，还是反映在过程管理方面。
   一是客户的过程管理要适度提醒。一谈到过程管理，许多人马上想到的是针对公司内部的管理。这当然是必要的，但相对来说要简单一些。因为内部人员整天在一起相处或交流，安排的事做与没做，一目了然。就是不清楚的，问一下也很方便。但和客户沟通的事落实的情况怎么样、是否在做、做得情况怎么样，相对来说就要复杂得多。双方彼此之间没有隶属关系，公司也不在一起，有的甚至还会跨省。还不能过于强迫，不能要求对方必须按照自己的节奏推进。在这种情况下，适度的提醒就显得十分必要。否则客户常常会因为事情太多顾不上甚至会忘了。
      二是客户的过程管理要及时跟进。对于比较重要的事，只是简单提醒可能力度会不够，对方答应后也许还会忘。因此跟进就显得十分必要。跟进与提醒的主要区别，在于提醒是针对当时主要参与沟通的人。这类人往往是公司老总或是企业高管，他们不会去做具体的落实事项，会安排给下面的人去做。提醒后，有可能督促落实也有可能因为下属另有更重要的工作安排而向后推。而跟进则是要求参与沟通的双方各指定一个具体联系人，在后面的推进中，主要是双方指定人沟通。承担这种工作的人往往会比较专一，有时间持续联系。如有问题，可及时反馈给自己公司负责人，由双方高层进行协调。通过此确保落实。相对来说，跟进的力度会更大。
      三是客户的过程管理要有方法。公司在与客户沟通时，会有相关人员参与和记录，重要的事还会做沟通纪要。但许多客户却没有这个习惯。有的只是老板一个人参与，也不做记录。有的即使带人参加，也没有明确该人的职责，甚至过后这个人都不再参与所沟通的工作。这样就会导致当时谈得很热火，也比较激动，热情很高，但事后却往往会打折扣。谈了的事落实不了，甚至想不起来具体该做什么。为了避免这样的事情发生，沟通纪要可以整理成两个版本。一个是给公司内部用的，一个是给客户发的。通过此，帮助对方明确和理解谈了什么事，双方具体要做什么。从而降低合作成本，确保事情推进和落实。

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