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标题: 集团人力资源管控挑战与管控模式 [打印本页]

作者: 集团战略执行 时间: 2015-4-21 10:58
标题: 集团人力资源管控挑战与管控模式
集团型企业跨层次、跨产业、跨地域、规划化的特点，决定了集团型企业不能沿袭以往单体公司的人力资源的管理方式，我们可以预见未来中国集团型企业的人力资源管控必将面临来自四个方面的挑战：
1）集团规模化日益呼唤人力资源战略规划
   随着中国企业集团化发展步伐的加快，企业组织规模日益扩大，其所涵盖区域遍及全国甚至全球，所涉足产业呈现跨行业趋势，所权属的分子公司在不断增加，所管理员工人数也越来越多。规模日益庞大集团企业对人力资源战略规划的要求越来越高，因为战略与计划是规模化人力资源管控的一个重要手段，越是规模化越需要人力资源管控的计划性。因此集团人力资源总监必须站在集团战略的高度去审视人力资源管控，擅长运用人力资源战略规划的方法与工具监控分子公司的人力资源管理，确保整个集团人力资源管理与战略协同。
2）集团必须平衡人力资源的分权与集权
   集团型企业出现了多层次的人力资源管控，控股集团、产业集团与分子公司在人力资源管控上的权责分工也是集团化发展中所必须认真思考的问题。中国企业集团在人力资源管控中的集权与分权的关系上往往走两个极端：一方面一些企业由于历史的原因，集团公司组建属于典型的“先有儿子，后有老子”，子公司相对比较强势，加之集团公司总部缺乏强有的管控能力，导致对分子公司分权过度。有时为了平衡各方利益，集团总部不得不将原先母公司该管的人力资源资源与权力下放在分子公司；另一方面一些企业中，集团总部的高级经理由于都是原先从事产业（分子公司）运营管理人员。由于习惯性的思维方式作祟，他们总是热衷于集权管理自己原先分管的工作，不习惯于集团化后的分权的现实需要，导致集权过度而严重干扰分子公司正常运作，挫伤他们的积极性。
3）集团公司总部人力资源部门技能要求更高
      如果说全球化市场竞争对单体公司人力资源部门专业技能提出了更高的要求，那么对于集团型企业集团总部的人力资源部门来说，全球化背景下人力资源专业技能提升的挑战将会更大。如前所述集团型企业出现了多层次的人力资源管控，同时跨产业的集团公司在不同产业上的人力资源管理方法将会呈现多样化。这些都要求集团公司总部的人力资源管理人员比单体子公司人力资源管理人员，拥有更专业的人力资源管理技能和丰富的实践经验。也只有这样才能有效地去指导、监督分子公司人力资源战略的实施，才能帮助分子公司不断地提高自身的人力资源管理水平，才能要求分子公司与集团人力资源战略保持高度的协同。
4）分子公司人力资源管理基础要求更高
      与单体公司人力资源管理相比，一般来说集团人力资源管控所关注的并不一定是所有的人力资源管理活动，而是侧重于：集团人力资源战略规划；子公司经营班子、外派人员、核心人才人力资源管控；投资并购中人力资源管理；集团本部人力资源管理等内容。因此分子公司自身也必须具备相应的人力资源管理能力，并能不断地改造人力资源管理体系以适应集团战略的要求。
   对分子公司人力资源管理基础水平要求往往和集团分权程度有最直接的关系：分权程度越高，对分子公司独立性要求就越高，因而对其基础管理水平要求就越高。在集团人力资源实践中，很多集团公司人力资源总部为了培育分子公司的人力资源管理水平，会采取人力资源管理输出（包括人才输出、管理体系输出、管理技能输出等）的方式来提高分子公司人力资源管理的基础水平。
   目前国内一些咨询机构关于集团人力资源功能定位和管控模式有一种说法：即集团人力资源功能定位是政策中心、管理中心、服务中心。对于这种说法我们认为毫无学术和实战价值，因为这是一个放之于四海皆准的标准，无论在单体公司还是集团人力资源部门都可以采取这种定位。

      从理论角度看，我们总结出集团人力资源管控的三种最基本理论形态（集团人力资源部门对应三种典型的功能定位）。应当指出划分三种形态只是为了便于我们理解人力资源管控的风格偏好，它并不适合机械地在实战中套用（例如所谓的“监督服务+政策指挥”等等）。
1）监督服务中心
集团人力资源管控采取分权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是监督服务中心。母公司一般不干预子公司的人力资源的政策制定及运行实施，一般情况下子公司主要进行直线汇报，很少接受职能的直接管理干预。母公司人力资源部门一般保留人力资源战略审查权，以此监督分子公司人力资源战略的匹配性；同时在母公司有足够影响力的前提下，还可能对外派高层（如董事、财务总监）进行人事上的考核与激励；并通过子公司董事会对子公司总经理的任命、考核与激励施加影响；在人力资源管理体系的建设上，母公司人力资源中心更多地是担当了服务的角色，为子公司的人力资源管理体系的规范提供专业支持。
分权管控型一般集团总部总部整体功能定位于投资收益中心；产业规模较大，出现跨地区、跨层次的复杂人力资源管控；分子公司的人力资源管理能力很强，有健全的人力资源管理体系；集团本部自身有较强的体系设计能力，但是人力资源运作监控能力有限等情况。
2）政策指挥中心
   集团人力资源管控采取集分权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是政策指挥中心。所谓的集分权实际上是一种抓大放小的人力资源管控形式。母公司人力资源部门一般亲自组织推动集团人力资源战略制定与计划决策，要求分子公司在人力资源战略制定与计划实施中参与、协同；同时对外派高层（如董事、财务总监）进行人事上的考核与激励；并通过子公司董事会控制子公司经营班子的任命、考核与激励；在人力资源管理体系的建设上，母公司人力资源中心担当的不仅仅是服务角色，更多地是直接的组织者与推动者；同时母公司尤其强调人力资源信息数据的统一性，以便于集团进行动态的战略控制
   人力资源集分权管控一般集团总部整体功能定位于战略控制中心；产业规模较中等，即使出现跨地区、跨层次但不特别复杂人力资源管控；分子公司有专业的人力资源管理人员，有一定的人力资源管理体系实践能力；集团本部自身有较强的人力资源战略管控能力。
3）全面操作中心
   集团人力资源管控采取集权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是全面操作中心。所谓的全面操作实际上是高度集权的人力资源管控形式。母公司人力资源部门不仅仅亲自组织推动集团人力资源战略制定与计划决策，要求分子公司在人力资源战略制定与计划实施中参与、协同；同时将日常人力资源的操作职能也主要集中在母公司，分子公司只作有限的配合，甚至在部分集团实现所谓完全的“操作一体化”，只在母公司层面设置人力资源机构，分子公司层面连专业的人力资源管理人员在编制上都不予以配置；集团总部直接组织所有员工人事上的考核与激励；人力资源管理体系的建设基本完全由母公司人力资源中心执行推动。
采取该类型的人力资源管控，其集团总部整体功能一般定位于运营操作中心；一般为绝对控股甚至全资的子公司；产业规模单一，或涉及产业数量不多且具有高度相关性；分子公司基本专业的人力资源管理人员，缺乏人力资源管理体系实践能力；集团本部自身有较强的人力资源战略管控能力与实践操作能力等等。

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