一般转载的帖子很难有大段的回帖，写的精彩的最多得到“顶”或意义相同的回复。所以转载的有关咨询公司专业化还是综合发展的帖子能够得到两位家人比较大段的回复，算是比较少见了。这可能说明了一个问题：有关咨询公司发展的问题，是很多咨询业内的朋友常常思考的问题，我（们）的明天在哪里？
或许对于规模稍大、已经在全国范围内建立起知名度的咨询公司而言，烦恼的问题在于专业化还是综合发展，虽然这并不完全矛盾，比如可以在综合发展的过程中，“成熟一个专业一个”（看看新华信的网站，就可以发现他们的服务领域已经明确按照职能和行业两个维度划分了，而且都有一些成型的“产品”），但从长远来看，综合还是专业，这是个问题。
对于规模稍小，在区域市场上具有一定的知名度的咨询公司，或者还包括那些更小的咨询公司而言，烦恼的问题就更加多了。专业化还是综合发展？就像富贵病并不总是发生在富人身上一样，很多中小型咨询公司也在面临同样的问题。对于选择了“专业化”的咨询公司而言，下一步的选择依然艰辛：行业专业化？还是职能专业化？
这可能是个能够引起比较广泛的讨论的话题，换句话说，每个咨询业内的朋友，都有评点这个问题的能力，我唯一担心的是，习惯了潜水，不知道大家还有没有说说话的动机。
请大家出来换换气吧。
国外的咨询公司是伴随国外的企业、市场经济一起成长起来的，是先有麦肯锡，还是先有IBM？当然是先有IBM，所以麦肯锡等之流不过是总结管理实践中出现的好的经验，提炼出理论，或者用理论来表述，另外在加上众多项目、企业的知识积累，导致成为管理知识的聚集地，但其实管理的所有东西只可能来自企业实践，不会是闭门造车。
中国的咨询公司的成长也是一样的道理，只能是随着中国的企业的成长一起成长，那么其实现在中国咨询企业的成长是要落后于中国最优秀企业的，因此，中国大型企业，特别是要准备变成国际化的企业，只能寻找外国咨询公司的帮助，所以本土咨询要抓紧研究本土企业，提炼本土管理理论，这一点上本土咨询是有先天优势的。
本土企业要研究提炼本土理论，不能四面出击，因为面临资金、人才困难，要合理定位，细分市场，注重经济利益，同时也不能忘了自己核心能力的成长，要避开国外咨询公司，寻找适合自己的企业和行业，深入到行业内，做一家企业，真正精通一个行业，专注于行业，积累经验和客户，扩大行业影响力，形成了中国的方法论和工具，未来可以战胜国外咨询公司。
我认为这是一个自己能掌控多少资源的问题。两者无所谓谁比谁好。无论是咨询公司或是咨询顾问，在思考这问题时，有几个因素要考虑：
1.市场资源在哪里?
2.提供咨询服务的资源在哪里?要知道现在咨询圈里人才可是难寻;
3.如果是咨询顾问，则可问自己的热爱所在，或熟悉行业的发展前景所在，即有没有我们顾问长时间有饭吃的可能。
一供一需，你在那方面有优势，就往那方面发展。
偏颇之言，权当参考。
行业走向专业化愚以为受以下几方面制约：
1、客户。客户所要解决问题的复杂性。客户需要解决问题起是复杂，所需要的咨询公司的咨询方向就越多，对顾问师团队要求就越综合。一句话，综合症要综合治；另外客户对管理咨询的认识。更多的客户认为，咨询公司是包治百病的，他总是希望即便是从一点出发，也要解决全面的问题。
2、咨询公司。咨询公司的营销拓展能力。咨询公司的营销拓展能力强，那么在咨询项目方具有选择的自由度，对于小公司来讲，大部分存在着要解决生存问题，正所谓“饿不择食”
3、咨询行业的项目管理水平。咨询项目的操作过程没有标准化，咨询行业的道德体系与行业合作规则没有建立，无法在解决客户问题上进行行业内部的协作。这样，综合性咨询项目无法有效地组织专业化资源。
要解决上述问题，愚以为通过以下几方面可以解决：
1、咨询项目操作过程标准化。
2、咨询行业的道德准则与合作行业的合作规则
3、顾问师的专业化
没有专业化，在生产咨询产品方面会存在较大的困难。这还是一个过程，走在专业化前列，与有效运作咨询项目的咨询公司必将会对行业做出贡献的同时，取得行业竞争的优势。
可否取两者交集？
行业专业化和职能专业化确实是咨询公司发展的问题。
但是我要说的是：新华信这一案例说明是不具代表性的。
因为它的业务严格讲是市场研究和企业咨询两部分。尽管有人也将市场研究归于咨询范畴，但是值得说的是，由于目的和受众不同，业务定位也不同，前者着重公正、客观，强调通用性，后者则注重个体和适用性。故前者以产品划分形成标准的行业研究报告并不能说明咨询业务的行业化和职能化逐渐融合的问题。
当然也有一些市场咨询公司在市调之外，加入了咨询成分，在客观描述市场的同时提出了市场策略问题，如gartner，但是我认为这与真正管理咨询尚有一定差距，可以暂且认为是一种行业咨询。
新华信的业务的确比较多，正如happylucky所说，严格来说可以分为市场研究和管理咨询两部分。我可能表述的不是很清楚，我的意思是，就在管理咨询这块业务当中，新华信也在按照行业和职能形成明确的产品。这里的行业咨询产品跟市场研究形成的行业研究报告是不同的，有兴趣的朋友可以看看：http://www.sinomc.com.cn/
我认为咨询发展的发展方向还是要因人而议：
1、对于整个咨询行业来说无论是走行业专业化还是职能专业化都无可厚非。关键还是要看自身资源。
2、对于新华信来我还是很了解。上个月还同他们的一个合伙人聊过。新华信走的路线还是和自身资源紧密衔接的。新华信起家是从商业信息公司开始的（现在张世卿负责）。1997年林蕾把市场研究单独拿出来成立新华信市场研究公司（主要侧重领域汽车。TI电信）。1998年新华信管理咨询公司成立。现在我们常说的是新华信管理咨询（赵民负责）。严格意义上讲现在是新华信集团。
3、新华信走过10几个年头后在市场研究领域以及管理咨询领域积累大量案例和经验是他今天选择将行业咨询与职能咨询进行结合的根本。同时随着客户不断成长这也是客户不断需求的必然。
4、我曾经就咨询发展方向和他们合伙人聊过。这个合伙人认为：下阶段将是运作咨询。它是行业咨询同职能咨询的结合，说到底是咨询公司实力积累的一个升华。上个星期在北大听了新华信赵民的一个讲座。他也提到这个过程会持续几年时间，至于说哪个行业或是职能会最后生存下来就要看客户的选择了，但一旦这个积累成功后新华信将彻底拉开同小咨询公司的差距。这就是新华信的想法。
但我认为不管哪种方式只要是解决了“专”这个问题，都是有发展前景的。
我认为咨询发展的发展方向还是要因人而议：
1、对于整个咨询行业来说无论是走行业专业化还是职能专业化都无可厚非。关键还是要看自身资源。
2、对于新华信来我还是很了解。上个月还同他们的一个合伙人聊过。新华信走的路线还是和自身资源紧密衔接的。新华信起家是从商业信息公司开始的（现在张世卿负责）。1997年林蕾把市场研究单独拿出来成立新华信市场研究公司（主要侧重领域汽车。TI电信）。1998年新华信管理咨询公司成立。现在我们常说的是新华信管理咨询（赵民负责）。严格意义上讲现在是新华信集团。
3、新华信走过10几个年头后在市场研究领域以及管理咨询领域积累大量案例和经验是他今天选择将行业咨询与职能咨询进行结合的根本。同时随着客户不断成长这也是客户不断需求的必然。
4、我曾经就咨询发展方向和他们合伙人聊过。这个合伙人认为：下阶段将是运作咨询。它是行业咨询同职能咨询的结合，说到底是咨询公司实力积累的一个升华。上个星期在北大听了新华信赵民的一个讲座。他也提到这个过程会持续几年时间，至于说哪个行业或是职能会最后生存下来就要看客户的选择了，但一旦这个积累成功后新华信将彻底拉开同小咨询公司的差距。这就是新华信的想法。
但我认为不管哪种方式只要是解决了“专”这个问题，都是有发展前景的。
fourstone说得不错，新华信的业务定位与其公司资源和原先业的发展务密不可分。简单的说，新华信在尝试将自己的市场研究业务与咨询业务进行整合以期达到1＋1》2的效果。
但这种模式对产业和其他企业的可参考性并不高，准确的说，市场研究公司发展壮大可以借鉴，其他市调公司由于追逐利润的原因，势必会向高端业务实现转型。但是至少目前来看，其他管理咨询公司的借鉴意义不大。
一家之言，不对之处请指教！
楼上说的很对，但同理是否可以打造自己的发展模式呢？
比如：和君的投行＋管理咨询（我发现很多咨询公司都是采用这种模式）
管理咨询＋管理培训（现在培训市场还是很火的，但我说的是要有自己的核心课程）
管理咨询领域进行细分；比如政府咨询，区域经济发展规划，企业改制等
新华信给我们一个发展模式的思路；具体如何发展还是有根据自己自身资源情况来定。
小公司先吃饱，做大了才有选择的机会，像人小时候决定都是大人做的。
个人认为，职能专业化可能更普遍。
走向问题是专业化
职能的专业化必然导致行业的专业化其中存在行业间的合作问题
以前认为这个行业有市场潜力就进入导致什么都做，如果现在你还认为有市场空间就要进入的话，那是要失败的。今天，应该用一个系统性的思维创造市场，而不是单打独斗。
不论在哪个专业化的方向上发展，都要深刻的研究有中国特色的国情和企业的特征
每个咨询公司的自有资源也是不同的，在提取理论的同时要建立一个能够相互交流与进一步研发的平台，与企业共同探讨发展之路，咨询公司要做一个中间人，一边是先进理论研发者，一边是有待提高企业，要做的工作就是如何将两者完美结合，更快的发展。
而且我个人认为，现在的咨询公司都是在仿照麦肯锡、新华信这些大企业作案例分析，很多都没有自己创意与见解，做出很漂亮的计划书就是执行不了，就算是执行了也没有什么明显的效果——不对路。所以不论综合还是专业都要在执行上下功夫，做完了就不管了这样的的急功近利的行为不论对企业还是咨询公司都是有害的，毕竟深入的做一个案例是双赢的，一点一滴的在实践中获取中国企业在发展壮大中所独有的管理理论也是咨询公司发展的过程。
个人感觉，对于中小咨询公司而言，不必拿新华信作为参照，更多的是考虑走自己的路。
第一，审慎看待自身资源、整合资源。中小咨询公司一般都缺乏资源，所能依仗的可能是创业者的爱好或经验，但这些爱好或经验并不足以支撑起一个公司。所以，要围绕创业者的优势，确定自己的业务范围，然后予以整合资源作为补充。
第二，坚定不移的专业化。能行业专业化尽量行业专业化，把非自己擅长的东西坚决抛掉，看似减少了机会，实际大大增加了成功的可能性。
第三，无可奈何职能专业化。如果自己的团队对哪个行业都难以称得上熟悉，那就只好职能专业化。不过，这个时候把握好机会，将某一职能做专做透，也能在夹缝中求得生存。
一家之言，仅供参考。
作为外脑的引用，昂贵的价位让占中国企业多数的民营企业者再三思忖，更何况，目前基础管理尚很薄弱的企业平台如何与规范的管理工具、方法对接，也是咨询公司面临问题。
管理从来是关注人的，就是因为人是个性化的，没有一贯的理论与框架可以套用，这就导致了咨询的方案一定应该是量身定制的。那种模块化加拼合的方式是需要有所调整的。
关于通用与专业的分别，我个人以为没有分别，只是需要一些对行业熟悉的专家，它不一定是管理专家，但对行业或企业发展趋势、业务流程非常熟悉就可以。管理的理论都是相通的，咨询专家的作用应该是发现与解决问题，我个人以为最有效的咨询还是营销咨询与战略咨询，文化与人力资源等方面的内容由企业内部人员更多参与才好。
我接触过一些有点钱的民营老板，他们更愿意通过自己的学习来实现提升，更相信自己而不是咨询专家，除非咨询专家能说得比他还有理，但这些老板，往往都是演说家，有理论有案例有实战，让他为咨询买单，巴不得让你立“军令状”，咨询专家们拿不出点真功夫，恐怕不行。
这个问题可能永远没有答案,
1 取决于公司拥有的资源和知识积累, 如果在一个行业中已经有了比较多的客户和案例,你当然往这个方面靠。如果在一个方面有了很好的知识积累,并且这个知识的专业性比较强,那职能专业化也是很好的卖点.
2 现实中,很多公司都是两者兼顾的.不对行业了解无法取信于客户,没有专业技能不可能很好的完成项目.
3 在项目执行中,这两点都不能少. 任何一个项目组的成员中不都是有行业专家和专业服务人员吗?
4 退一步说,可能对小公司来说,比较好的思路是 A 尽快形成自己在知识上的专业化,因为可能相对容易达到,
B 深度关注几个行业,发觉潜在的销售机会和客户
应该说都有好处,都有缺陷,最好是一个集团公司,有按职能的分公司,还有按行业分公司!既给人专业的感觉,又给人全面的感觉!
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