栖息谷-管理人的网上家园

标题: 4月22日《谁说大象不能跳舞》读书笔记 [打印本页]

作者: 地平线 时间: 2003-4-22 21:53
标题: 4月22日《谁说大象不能跳舞》读书笔记
　　很早就听说了郭士纳的这本书《谁说大象不能跳舞》，虽然我对IBM这段起死回生的经历很感兴趣，然而一直没有买回来看，家里堆积着没来得及看的好书太多了，使我近期在压抑着自己买书的速度。
　　前些天和一位朋友吃饭时，郑重向我推荐此书，回家后便在大洋书城下了订单。一天后我收到此书时，信手翻开，没想到是这样吸引着我。一般我看书都喜欢快速地看一遍，再决定是否回头细看，然而在看这本书时我情不自禁地不断地放慢速度，反复地想象郭士纳当年的情景和咀嚼一些值得玩味的句子。看书之前我还有一些担心：会不会这位IBM前任CEO不自觉得籍此书去为自己的辉煌经历建碑立传，或者在为IBM做宣传。不过在我只看了三分之一的时候，我已认为无论是IBM和郭士纳都不需要这样的锦上添花，而驱动郭士纳决定写他第一部也是最后一部书的动力，是在于让更多的人知道如何把大型的传统企业转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业。这是“公众要求”，也是他认为自己应该做的事。在朴素的文笔、平和而有条理的叙述后面，我感觉到这不是一本自传，也不完全是IBM的某段历史纪录，这是一个绝佳供大家学习的企业变革MBA案例。

　　以下，让我开始记录我的读书笔记吧。

引言

　　在这里，郭士纳简单扼要的介绍了他加入IBM前的经历，有一些关于他对自己某段职业经历所积累的经验的句子是值得注意的。毫无疑问，这些经验对于他此后在IBM的变革中发挥着重要的作用。

　　在麦肯锡学到最重要的事情：对一家公司的基础有了一个具体的理解。麦肯锡公司就是专门为自己的客户深入分析其市场定位、竞争态势以及战略方向的。

　　在运通公司：培养了一种信息技术战略价值观。想想美国运通卡所显示出来的信息技术含量吧！数百万在全世界旅游的人都携带着运通公司的这张塑料片，在世界各地进行购物和享受服务。每个月，他们都会收到一张账单，列明了他们的这些交易，所有的交易都可以转换为以某种货币形式结账。而所有这些交易大都是通过大规模的全球数据处理中心进行电子商务处理的。多年来，我在该项业务中努力奋斗的就是它的技术含量。

　　在RJR公司：我所学到的一条重要的经验就是：现金在一家公司中具有十分重要的意义——“自由现金流量”是衡量一家公司是否健康发展以及公司绩效高低的一个最重要的指标。并进一步培养了管理者和所有者之间的关系感。管理者有必要与股东利益保持一致——不是通过诸如股票期权这样的无风险工具，而是通过把管理者自己的钱投放在公司之中。

　　我认为，郭士纳在运通公司的11年经历对于他在IBM变革中说起的作用是最重要的。因为运通公司当时是IBM最大的客户，这段经历使郭士纳虽然不懂技术却可以驾驭IBM，因为他懂得客户为什么需要IBM，并从客户的角度去考虑IBM应该是一家什么样的公司，这些正是IBM之所以存在和发展的根本。

　　在IT行业，技术的变革拥有无以伦比的力量，一个划时代的技术更新往往会改变整个行业的格局，也推动着客户业务的变革。技术变革的力量使人们在适应新技术的过程中不自觉地形成以技术为中心的观念。其实技术只是手段，运用技术实现商业目标才是最终目的。而当这种舍本求末的观念带来了商业的停滞或倒退时，人们才会去重新反思最基本的商业理念。我们看到当IBM曾经以强大的技术优势使它的客户总是被IBM所引导时，就产生了以技术为中心的导向。所以IBM在二十世纪九十年代初陷入危机，就是在其以自我为中心、以技术为中心的运营在面临产业格局发生巨变时不能适应新的市场竞争。郭士纳领导的九年变革，就是从以自我为中心、以技术为中心的运作转向以客户和客户需求为中心的运作。在这个过程中，一个不懂技术，却很懂得客户需求的人，无疑会比一些技术狂热者更清醒一些。

第一章 IBM情缘

　　这一章说的是1993年IBM四面楚歌时，郭士纳怎么被说服接受IBM的CEO职务。值得一提的是郭士纳最后被说服的那个下午：

　　伯克在那天下午做了我所听到过得最为新颖的招聘演说：“为了美国，你应该承担这份责任。”他认为，IBM就是美国的财富，因此，扭转IBM的颓势应该是我义不容辞的职责。他并说他正准备请克林顿总统给我打电话，告诉我，我必须承担这项任务。

　　墨菲强调说：IBM并不缺能人和天才，公司所存在的问题本质上也不是什么技术性的问题。公司需要的是压得住阵的掌舵领航人下大手笔起死回生。新领导人所要解决的难题恐怕得从在战略和文化等层面上推行改革入手，而这正是我在运通公司和RJR十分擅长的轻车熟路。

　　在这一段，我感受到了如何“动之以情、晓之以理”地说服别人。虽然，搜猎委员会也许是因为所圈定的候选人都不愿接这个烫山芋，所以对郭士纳如此下功夫。然而他们所列举的理由确实是入情入理的，事实也证明，郭士纳的确是合适的人选，这也是他被说服的原因。

（待续）

作者: 仲锋陵 时间: 2003-4-23 17:46
技术只是手段，运用技术实现商业目标才是最终目的。
郭士纳领导的九年变革，就是从以自我为中心、以技术为中心的运作转向以客户和客户需求为中心的运作。
深刻精辟！好贴！献花一朵，期待续篇。。。

作者: bob2002 时间: 2003-4-24 09:55
我也刚读完这本书。有2点印象很深刻。
1。郭士纳对IBM内部等级森严的官僚主义的改革。众所周知，作为美国象征之一的IBM，从来不缺乏技术和人才。但导致它落后的在我认为是其内部的弥漫的官僚主义，这表现为庞大的管理组织和人员以及于之相配的本位主义。这种作风会扼杀一切变革和创新的思想，你要做的是不过是按照所谓的传统来行事。否则你就会被窒息而死。
这种改革使得像IBM这种大公司能像小公司一样的的灵活、快速。这也就是大象也能跳舞的原因。
上个世纪50-70年代，美国企业界一度风行“大”，觉得企业越大越好。不停的并购造就了IBM、通用、AT&T等一些巨无霸的企业。这些企业凭借其资源和成本的优势，一度成为所属行业的代表。但进入70——80年代，随着日本企业、亚洲企业的兴起，导致这些大企业都不同程度的陷入危机中去。面对这种情况美国的管理层开始反思，提出企业要小。从而能够对市场有更快地反映，使自己取的在竞争上的优势。这种思想在90年代末,硅谷企业的发展中得到很好的验证。但郭士纳、韦尔奇却向世人证明，大企业同样也可以做到，而且更好。
我认为一个企业的大小并不能作为成功的保证，相比之下大企业有其无可比拟的资源（资金、人才、信息）优势。这正是很多现在的小型企业所希望自己将来能够得到的！由小到大是一种趋势，但随着企业成长，其需要管理的内容增加，稍不注意就容易导致形成一批庞大的官僚机构。这样公司的资源优势会被严重的内耗所抵消，导致一个企业由盛及衰！
其实这种美国企业的官僚主义和我国国营企业内的官僚主义，虽然在形成的原因上不同，担其表现形式和危害是一样的。我所在的企业是国营企业，虽然资产规模不过10几个亿，但官僚作风已经凸显。内部管理上任何文件都需要N个人签字，研发上唯技术论，最可怕的是工作中弥漫着令人窒息的空气，形式永远大于内容。几十人的管理本部却有近20人的管理阶层……

2。高科技企业，应摈弃以技术专业背景取才的恶习！！现在高科技企业在选择管理者时，所先看技术本景。强调内行领导内行。我想这本书告诉我们，高科技企业衡量领导的唯一标准是市场和公司管理的理解，偏激地说应该外行领导内行！我曾经在家园谈过这方面内容，就不再啰嗦了

[此贴子已经被作者于4/24/2003 10:01:30 AM编辑过]

作者: 地平线 时间: 2003-4-24 11:56
谢谢bob2002跟我们分享阅读此书的体会，如果有更多的家人一起来讨论，对于我们从书中学习到更多的东西会有很大的帮助。

　　关于公司的大小，要从不同的产业环境和组织不同的发展阶段来看，如果只是为了大而大，为了小而小都会有问题的。如果要做全球的行业领先者，大是必然的，而在大的同时又能保持一定程度上的灵活，大公司就可以取得更长远的发展。张瑞敏曾经被问及如果有机会与韦尔奇会面，会向他请教什么问题，张说：我要向他请教如何把大公司做小。也就是既保持大公司的规模优势，又能象小公司般灵活运作。其实，郭士纳的这本书为这个问题寻找答案提供了很好的指引。请看郭士纳的一段话：

　　（公司）大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险以及更长久的对未来的投入。
　　这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。

　　此外，我也同意bob2002认为技术背景不应是选择高科技领导的必须条件。不过，我们也要小心从一个极端走向另一个极端，所以我对bob提到的：“应该外行领导内行”持保留看法。在IT行业，高科技的领导人是技术出身的并取得成功的也很多。我们在弱化领导人的技术背景的重要性的同时，不要过于拨高没有技术背景的领导人。毕竟在高科技行业技术和商业这两者的关系错综复杂，仅仅偏重任何一方都会影响企业的发展。领导者不管是什么出身的，能够把握住两者的关系从而形成对行业发展的远见是最重要的。

作者: bob2002 时间: 2003-4-24 15:34
完全同意地平线兄的观点，所以我说“外行领导内行”是偏激之言：）
其实如果有兴趣也可以看一下韦尔奇的自传，从这两本书中我们可以学到很多关于集团运营的真知灼见。

作者: 地平线 时间: 2003-4-24 17:59
bob:

呵呵，没错，我也觉得有时确实要用偏激的方式表达观点才会引起大家的思考，总是讲一些中庸的、面面俱到的话，有时说了等于没说。

重要的不是自己说的话是否完全对，而是是否能引起别人的思考。

一直都喜欢看你的贴子和观点，希望能继续不断地看到。：）

作者: zhangvalor 时间: 2003-4-26 19:59
小弟也正在读这本书，但仅是利用睡前有限的时间
有所得，却还未整理出思路
有机会希望能和大家分享

作者: 偶然 时间: 2003-4-28 00:46
我有个WORD的残本，有人要吗？

作者: 仲锋陵 时间: 2003-4-28 00:53

以下是引用偶然在2003-4-28 0:46:41的发言：
我有个WORD的残本，有人要吗？

当然家人有需要（包括我），麻烦你传到资源中心，好吗？
要不你发到我的信箱chaishulian@sohu.com，我代你上传。

作者: 夜归灵 时间: 2003-4-28 17:04
《谁说大象不能跳舞》这本书我没有看过，不过我有听过，所以8楼这位老兄能不提供一下word版本的给我们下载呢。对于韦尔奇自传记我倒是有看过一部分，是利用到书店里找书的时间在书店里面看的，因为现在俺还是穷人一个，不敢乱买书，虽然说那本也的确是一本好书（正因为是好书，所以那一天我几乎都在那个书店看，结果搞得店里的员工都用一种异样的眼光看我，呵呵

），不过一般来说我不会随便去买一本书，所以我跟地平线看书的习惯一样，都是快速浏览全书，然后再决定是否还有必要再回过头来看。现在看着地平线所写的读书笔记，感觉这本书应该也是一本好书。之所以经常来这里看看，一个原因是地平线和仲锋陵的确是在努力地做这个版块（这里我并没有表示别的版块做得不好喔，不要扔鸡蛋砸我喔

)，正如他们在本版讨论里所提出的那样，要写原创的东西，现在他们的确做到了，而且都是认认真真地去写，从他们的读书笔记中我就已经学到很多东西了。另外一个原因吗，主要是俺有点好高骛远，翅膀还没有长齐就想飞了：）呵呵，经理这两个字对俺的诱惑太大了，不过也有这样的一句话解释俺的私心：不想当将军的士兵不是好士兵。但愿能继续聆听地平线的读书笔记，感受一下CEO的种种。

作者: lzl548 时间: 2003-5-4 14:36
我喜欢这样的原创和讨论贴。
由薄变厚，又由厚变薄，是正确的读书方法。地平线先生此贴不仅给我们介绍了他从一本好书中领悟的管理思想，更告诉了我们一种正确的读书方法。其良苦用心，我是十分敬佩和感谢！
“因为他懂得客户为什么需要IBM，并从客户的角度去考虑IBM应该是一家什么样的公司，这些正是IBM之所以存在和发展的根本。”-----地平线先生总结的这一点我认为是郭士纳能挽救IBM的根本原因。当时IBM的致命的、根本的问题是：现实环境变了，IBM赖以生存的经营理念没有相应改变。我以为，bob2002先生指出的“弥漫的官僚主义，这表现为庞大的管理组织和人员以及于之相配的本位主义”都只是IBM病的表象，而非实质。在重组IBM的过程中，郭士纳的思路很清晰：“你必须执着于受市场驱动的企业文化。对于我们，这意味着我们不能只局限于发明，而IBM过去一直存在这样的问题。今天，我们一切都从市场出发：客户的需求是什么？市场在如何变化？我们的竞争优势是什么？而且我们不断地问自己：我们擅长什么，什么是我们所独有的？”，“我们必须进行艰苦的自我评估，审视自己的战略方向，以及对客户来说我们的价值所在”。以此为出发点，地平线先生指出的“以自我为中心、以技术为中心的运作转向以客户和客户需求为中心的运作”则是郭士纳经营理念指导下的必然改革措施。
关于“大”的问题，“大”是企业的一种竞争战略、一个发展结果。“大”，才有规模效益，才能成本领先，才能提供整合的解决方案。但“大”不是低水平的生产规模的算术和（如青岛啤酒的收购扩张），也不是不相关联的产业的相加（如日本一些大公司、海尔的多元化）。郭士纳“我们要保持一家大的公司，在这家公司里面有不同的产品、有不同的服务，有硬件也有软件，可以提供整合的方向”。官僚机构庞大和不灵活、反应慢等，只是“大”企业容易得的病，而不是必得的病。当然，企业越大，管理难度越大，对经理人的要求越高，管理水平要求越高（管理已上升为一种核心竞争力）。
和地平线先生一样，我也同意bob2002认为技术背景不应是选择高科技领导的必须条件。我还认为，外行领导内行是普遍规律！这是因为：第一，人的精力有限，奇才容易通才难。精通管理就难精通专业技术专业。郭士纳不就是外行接烂摊，救活了IBM吗？第二，专业技术专家通常难克服“专业情结”，“专业情结”往往会影响其经营理念、发展方向和管理精力。当然，所谓外行，只是相对专家而言，并非指对行业没有基本的了解，甚至，一个优秀的经理人应对本行业有深刻的了解。

作者: bob2002 时间: 2003-5-5 09:48
“当时IBM的致命的、根本的问题是：现实环境变了，IBM赖以生存的经营理念没有相应改变。”确实精辟。很多曾经取的成功的企业容易迷恋于以前的经验。忽略外部环境的变化。我觉得管理是一门多维的艺术。除了空间上的变动，由于时间流逝而导致环境变化对于一个企业的管理决策也是一个重要的因素。

作者: 地平线 时间: 2003-5-5 20:47

以下是引用lzl548在5/4/2003 2:36:37 PM的发言：

所谓外行，只是相对专家而言，并非指对行业没有基本的了解，甚至，一个优秀的经理人应对本行业有深刻的了解。

这句话说得好！此外关于“专家情结”对经营的影响我也很认同。

精彩迭出的讨论真是件乐事啊！

不过，lzl548无需客气地称呼我“先生”，咱们都是年轻人，以交流为乐，不拘礼节，呵呵。

作者: dreamerbug 时间: 2003-5-6 10:13
郭士纳的思路：“你必须执着于受市场驱动的企业文化。对于我们，这意味着我们不能只局限于发明，而IBM过去一直存在这样的问题。今天，我们一切都从市场出发：客户的需求是什么？市场在如何变化？我们的竞争优势是什么？而且我们不断地问自己：我们擅长什么，什么是我们所独有的？”，“我们必须进行艰苦的自我评估，审视自己的战略方向，以及对客户来说我们的价值所在”。
由上可见，郭士纳学到了德鲁克的精华，德鲁克的事业理论，那三个最经典的问题曾经让世人为之痴迷，但是能用到的人却很少，郭士纳不仅学了，还能用，而且用得还这么好。记得有一个故事（不知是真是假），说台湾一家企业想请德鲁克给他们做指导，德鲁克身价太高，该企业出资十万美金，希望德鲁克在前往日本中途停留台湾机杨十分钟，聆听一下德鲁克的指导，当然前期台湾该企业的资料已经交给德鲁克看了，在机场里，该企业领导用英语问了几个问题，但不知道是不是英语太差的缘故，德鲁克反复问“what do you do ? what do you want to do ?who are your people?”，十分钟过去了，德鲁克走了，该领导十分不满，认为德鲁克名过其实，连共企业干什么的都不知道。很久以后，该领导终于明白了，德鲁克的其实意思，那就是如同上面郭士纳说的一样意思：“你们究竟在干什么，你们想干什么，你们的顾客是谁，你们的顾客认同的价值究竟是什么”。
一个企业领导，如同连“客户是谁，客户认同的价值是什么”都不明白，何谈市场、何谈技术？

作者: bug_zxl 时间: 2003-5-12 15:23
联系这本书，大家难道没有对如今联想的转型有一些思考吗？因为时间有限，此书尚未看完，一些想法还在整理之中。不过看到目前为止，个人感觉比韦尔奇的自传要写的好，思路很清晰。

作者: zwx223 时间: 2003-5-25 19:56
是的兄弟不想当元帅的兵绝对不是好兵,大象也能跳舞,这个名称本身就很有哲理

作者: davidyang 时间: 2003-5-27 09:52
标题: 很想看看《Who said Elephant can't dance》
能否发一个给我，也想学习一下，看到大家都推荐。
我的Email：wecan123@yahoo.com
多谢！

作者: 地平线 时间: 2003-5-27 10:52

以下是引用davidyang在2003-5-27 9:52:16的发言：
能否发一个给我，也想学习一下，看到大家都推荐。
我的Email：wecan123@yahoo.com
多谢！

偶然家人已在资源中心上传此文，请去搜索下载。

作者: 狂傲书生 时间: 2003-5-28 16:30
各位朋友，我在这里做一个检讨，我自认为自己有一个很坏的毛病，就是得到一本书，不能够认认真真地看完它，总是看了不到三分之一或是二分之一便束之高阁了，就像这本《谁说大象不能跳舞》这本书，20天前在书店买了一本，但是只看了有四分之一，又放在一边了。自己又特喜欢看书，见到好书总是毫不犹豫地买下来。前段时间认真地看了一遍《执行》（从头看到尾）但是合起书本之后，仅仅有一个印象，知道做什么事情要认真地落实，但对里面的一些精典文章却记得很少，针对这种情况，个人非常郁闷，也非常生自己的气，还请家园的朋友给以指点，谢谢了。

作者: gohome 时间: 2003-5-29 16:30
看完一本书能够清澈表达自己的观点，看来这里能人好多啊

作者: harvey 时间: 2003-6-1 16:56
给我一份。。。。。。谢过！

dabcom@163.com

作者: hanson 时间: 2003-6-4 17:17
怎么隔了这么长时间也没续篇? 人都哪去了?
期待中

作者: AG 时间: 2003-6-4 19:49
在《麦肯锡方法》中也有提及官僚主义，这本书可以算是经典

作者: littlepipy 时间: 2003-6-18 12:08
能看到现在还有这么认真的读书笔记，真感动。我看过《谁说大象不能跳舞》后，想起《韦尔奇自传〉，感触最深的是领导力的作用。不管是韦尔奇还是郭士纳，在对公司的大举改革中，对公司的战略方向作了正确的选择。当时对于郭士纳来讲，有些冒险，但也只有改革一条路了。不管是内行还是外行，全局战略的眼光是必须的，而且要去说服董事会给予支持。ceo的一个决定会起到很大的作用。关于〈执行〉，其中也举了许多正确的决策而遭到失败的例子。在我看来，事情需要步骤，太着急了，结果就全变了。

作者: coldwind 时间: 2003-8-3 16:54

以下是引用hanson在2003-6-4 17:17:07的发言：
怎么隔了这么长时间也没续篇? 人都哪去了?
期待中

对，期待中！！

作者: 新叶 时间: 2003-8-23 20:27
去买一本啊，，这么长一本看网上看会很累，而且个人认为不利于思考，看楼上那些讨论的，好象都是看过书的，，
我今天去买了一本，不过是盗版的，10元，哈哈

作者: fengzheng 时间: 2003-10-4 20:18
基本上看完了，感觉很好，可能是因为我们也是一个高科技的企业吧，只是现实和理论总有差别。前几个星期去蓝快修笔记本，让我吃惊他们的服务！！太差了！看都不看，直接说主板坏了，换了主板后，回去才发现，电池扣不下来了，而且有很大的缝隙，一使劲能看到里面的东西！！

作者: hj9099 时间: 2003-10-30 11:02
对蓝快的劣质服务有同感，看来想让大象跳舞并不是太容易。

作者: 正大 时间: 2003-10-31 11:10
能让大象跳舞也证明企业在战略管理的重要.

作者: 小空空儿 时间: 2003-11-7 09:48
是啊，战略，用人都很重要，所谓的执行，应该就是用人的问题

作者: lizlian 时间: 2007-10-26 22:23
hehe,路过

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