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标题: 上海国际集团应怎样进行其新管控体系的设计——兼疑问上海国际集团宜耦合态自组织... [打印本页]

作者: 杭州小帅 时间: 2014-8-5 10:02
标题: 上海国际集团应怎样进行其新管控体系的设计——兼疑问上海国际集团宜耦合态自组织...
上海国际集团应怎样进行其新管控体系的设计
——兼疑问上海国际集团宜耦合态自组织型管控论

文/白万纲

一、一个热情洋溢而浪漫的主张

日前有朋友转给我一篇博客，文中自称获得上海国际新管控课题委托，为上海国际新时期战略性角色——上海金融资产流动及清壳平台做管控模式设计，并热情洋溢的提出其做该课题的思路和方针——在互联网思潮风起云涌的当下，应采用一种大幅度放权至子公司，激活子公司活力的非控制型管控，在统一的价值平台下打造高活力个体间的互联、互动、互联的“耦合态下的自组织”。一句话，成为一个生机勃勃的，尊重个体的，母公司仅作政策与价值平台的互联网式组织。

同时，该文提出三个辅助观点：1、母公司应成为战略与资本运营中心，审计中心，核心人才选荐中心，政策系统制定与监督中心；2、母子公司之间责权划分宜采用负面清单法；3、大幅度采用各种激发子公司运营中的基层首创为目的的子公司活力机制创新。

以上思路如果这真的是上海国际所采纳的新集团管控模式设计，那么问题就大了。出于作为一个集团战略与管控课题的研究者和实践者，我就关于这个问题展开讲一下，也给正在这条路上探索的很多国有资本投资运营平台公司，很多准备互联网化的大集团，很多在新商业民主化背景下感到困惑的公司给予一些建议。

二、虚幻的管控思想——没有运作模式指导的空壳浪漫管控

先说说什么是集团管控吧，集团管控就是通过一个制度安排来使整个组织准确支撑集团战略，通过赋予各个子公司战略性任务与角色构成一个独特的价值最大化架构，激发组织各层级的职能及其职能匹配，达成集团整体高效运作的指导思想及其操作体系。

那么集团管控是服务于什么的呢？一句话服务于集团战略，但集团战略如此博大，如何找到其关键脉络进行匹配的管控设计呢？答案是其实在集团战略与集团管控之间，还有一个夹层——运作模式——集团战略不仅有顶层设计还容许子公司基层首创，母公司在战略动态执行过程中做好预调微调定调，这就需要一个次架构，把到底该集团在引入集团战略后发生了怎样的变化，形成了怎样的新的集团运作方式，输入什么要素，输出什么结果，运行过程遵从怎样的原理来说清楚。如下图：

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（图1：华彩咨询——集团运作模式设计模型）

所以那篇博客中所揭示的上海国际管控模式设计其实大有问题——一切脉就跑偏了——是个没有运作模式指导的空壳管控，是个僵尸管控，而不是活的、高效、学习、进化的管控。

目前，上海国际被赋予上海金融资金流动和清壳平台的战略性重任。上海国际此次被赋予金融资产流动与清壳平台的的重任无外乎需把握几个要点：

1、把本该由上海市政府及国资委推行的混合所有制重任赋予一个企业，使得混合所有制组织化，商业化，市场化被推进，而避免政府操作的种种弊端。换言之上海国际（以及同属类似任务的国盛）不是通常的国有资本投资运营平台，而是一个母平台。当然也是未来的问责追责平台。

2、通过资产流动，规避一控一参等规定，在上海国际旗下打造几个金控平台，一些专业化金融机构和推动营造服务于上海国际中心的一个金融生态链。

3、服务于上海四个中心，自贸区以及即将展开的长三角深度一体化，与若干部委及央企打造金融合作平台。

4、打造一个服务于上海的金融投行群，由上海国际做平台，做核心制度和流动服务体系设计，由若干服务中介公司来促进具体的流动，促进价值发现，交易方式发现，资产价值提升与组合。

围绕以上目的的一个流动及清壳运作模式如此新鲜和重要，没有前例可以遵循，没有公认思路，模式，方法论，只能先确定一个大框架，哪怕细节还不那么清晰，但大框架一定要有，原则性一定要有，由此来指导上海国际管控体系的设计。

换言之，其管控模式的设计不是一个常态性组织的管控设计——常态性组织往往有成形的运作模式，而上海国际作为一个超大型企业，其管控模式不是简单的做个母子公司关系处理，而是必须先设计出一个金融资产流动与清壳平台到底是怎么回事，这些特殊的职能到底该怎样进行的一个框架——运作模式，把流动管理的模式，流动平台，流动运作，流动支撑等问题轮廓性，顶层设计式的呈现出来，等这个运作模式有了，我们才能设计其管控。

非常态组织的管控设计怎么能用常态组织的手法呢？非常态组织的管控怎么能够把新的运作模式界定清楚就贸然去设计其管控呢？没有对象，没有顶层设计（在此情景下应该是战略和运作模式）引领的管控，就是沙中之塔，无论提法有多么互联网化，新思潮化，都是空洞的理念堆砌。

三、耦合谐振型管控是个哲学境界，不是个操作方案，不能把蜜月当日子过，不能把深情拥抱当成一生常态

我在很早之前就指出不同形态的集团，其管控的导向是不同的，从专业化公司，产业链公司，相关多元化，无关多元化，产融结合，金控及资产管理等几类集团看的出来，他们的管控本来就有一个从窄而深的事项与过程控制型走向宽而浅的框架导引下的协同型。

同时，每个企业一旦具备管控雏形，该雏形就会自发进化来适应变化，但效率不高。一旦集团自觉的设计了管控体系，就会开始自觉的有机进化，并逐步提升其管控成熟度。成熟度可以从很具体的深度管控走向管控持续优化，再走向耦合谐振控制。每类企业管控成熟度阶段是相对的，不能拿来跨类比较，可能金控-资产管理类集团的低成熟度管控比专业化或相关多元化集团的高成熟度管控阶段还要更分权也不一定。

但这并不意味着任何集团都会在某个时刻突然抛弃控制型的传统管控，干脆而果断的去拥抱开放的耦合态自组织管控，这种理解太幼稚了。

1、耦合谐振作为一个提法，在企业文化意义上，引导子公司凝聚力上是有效的，但不能因此丢了背后看不见的手，丢了其实还是要进行的个性化的控制——-一种对子公司进行约束导引的架构及其运作。任何国家的控股集团的运作都是遵从面上是极度人性民主的温情脉脉的一面，而骨子里面却有着一个背后的控制结构，来保障母公司本级利益最大化，不矫情的说，任何集团所谓的价值最大化一定是基于母公司本级利益最大化的。即外行王道，内存霸术，同样中国传统的阳儒阴法式二元政治就是对这个问题最好的诠释。只有虚妄的集团利益最大化，人人为我，我为人人式乌托邦理想国式耦合谐振式管控，就想共产主义一样，是一种哲学境界，不是一个现实操作方案，拿着互联网思潮和新型商业民主思维去推动文化变革是一码事，但把这个当成一个现实的操作方案就得看胆门大不大了。

2、所谓完全开放的，民主的，母公司热情做好一切政策设计与环境打造，让各个子公司各显神通式发展，母公司不约束，只鼓励，是个幼稚到家的员工思维，书生思维。现实中，母公司一定会采用思想统一，战略与投资约束，发展与创新引导，点状行为准确激励，母公司外部控制力与影响力的发挥来使得各个子公司不仅受到服务，还需受到约束与导引，否则根本没法产生集团价值的最大化。各个子公司价值最大化绝不是集团价值最大化，母公司一定要有一个约束导引体系，约束导引体系的构成因企业类型，因其战略与运营模式，因其具体的管控成熟度而不同，其内在会有巨大不同，但本质是：大面上与社会同步的管控理念和运作，少数部分采用较新的思维和操作，是个二八开的样子。现实中的集团公司，尤其是大集团很难豪迈进行大幅度，全创新变革。

3、理解一个集团的管控，不仅要站在员工与子公司思维立场上，对民主，个体尊重，试错的鼓励，个体与局部创新进行引导，通过充分激活个体来释放巨大的被传统方法消耗掉的激情与优势。更需站在在资本家立场上来思考，规律和本质到月球上都不会变化，管控作为一个企业背后，真正服务于出资人的资本，权利，价值，欲望的唯一抓手，必然肩负着通过一个核心制度，核心规则，核心动力，核心模型来实现这一切的使命。所以，不要被互联网惊讶成刘姥姥，它没有力量使得管控消失（甚至人类假使移居火星都不可以，管控其实是人类社会中，少数精英和资本方对社会资源，资本，资产的驾驭，只要资本在，资本的逐利属性在，管控就在），相反，给予管理层及执行层更多权利，容许微观更多的试错和自主运作，更需要一个外柔内刚的，以更柔性形态表达的管控。历史以来，中国所谓的阳儒阴法。外国所谓的资本的剩余权力的争夺，其实说的就是这个事。管有弱化特征，是一个意志来驾驭多个分属意志的资本与权力运作，但这其实是世界的本质。我们可以美化，修缮，柔化它，但是谷歌不管控吗、推特不管控吗，腾讯，阿里不管控吗？不要去简单附和说随着互联网时代到来，管控将过时，将不被需要。这类说辞其实是幼稚和肤浅的人云亦云。西方讲了这么长时间的学习型组织，柔性组织，网络式组织，甚至自称进行无序化管理的VISA机构，其实都是在其看似柔性的背后，仍然有着庞大的规则，制度，模型对运行的全程影响与干预，如果说哪里没有管控，哪里没有制约，我们只能说，你还需要打造一双慧眼，来发现带着隐形手套的铁臂。尽管说出这个事实很令人难堪，但现实未必总是与我们内心最柔软的部分心心相映。

4、管控是个博物学，没有站着母公司资本如何对下属公司其他股东资本杠杆式多层次放大角度理解集团的话，把管控单纯想当然的理解为军事化控制，把母子公司之间的民主式，价值式协作看成未来是苍白的。互联网式互动，协作式运营，战略共振式协同是以业务为核心的外显运营，而资本与权力的价值最大化式顶层设计的管控是以价值为核心的内在框架，把这二者的关系颠倒了，思考与结论就会轻飘飘。套用被用滥了的阿里巴巴，我们仍然会看到，以核心出资人价值最大化的权力控制与利益虹吸为内在骨架，而外部的高度可歌可泣的组织智商化，民主化运营等外显运作，即是实现资本价值的路径，也是一个企业越来越社区化，生态化的必然，但一定要看到两个企业——--一个是职业经理人看到的温情脉脉的，生机勃勃的，活跃的，协同的企业，另一个是背后的，把所有剩余价值，剩余控制权集成在一起的资本家看到的企业运作真相透视图。理想的共产主义式大同世界，不会在无利益主体无权利主体无硬约束的协同合作的呼喊和憧憬中到来；而私利私产的利益最大化反而会带来企业层面因逐利而产生高度共振式协作——--但没忘了，没有管控的内在骨架，外部那种高度美好的协同就成了泛民主了。甚至喊出管控必须被抛弃的华为的任正非先生，其实还在强化华为的管控--从IBM式管控到平台统筹下的业务当地化式管控——-企业家有时候的表述，必须看他的语境，他的真正意思绝不是管控必死之类的，而是试图用某种文革式，矫枉式提法来冲击大集团病。看看他一贯的做法，提法就知道了。

5、任何时代，企业需要和社会思潮保持一致，都需要与时俱进的进化，但原则基本不变，即块头越大越需稳中求进，大部分存量加一部分增量，大部分保持不掉队加小部分保持超前，大部分做常规业务加小部分做创新业务，是个二八原理的样子。但我们必须记住几点大集团往往是后发的，是晚变革的，是享受先发者的探索成果的。这和大集团变革惯性大，掉头难，文化转型难，从总部倡导到子公司实施过程长有绝对的的关系。也和大集团资源多，结构大，一旦别人探明了路可以立即拔脚跟上有关系。看看腾讯，阿里巴巴等企业多次在别人做出业务创新后再跟进反超我们就知道了。激进的创新往往是小企业的专利，是以小博大的必然，却是大多数集团的畏途，为变革而变革绝不是大集团的主路径。

6、大集团的母公司价值最大化的动力来源就在于，母公司不仅向子公司注入货币资本，还注入管理及制度资本，经营技术资本，人力资本，软实力资本等多种注入因素，通过思想，模式，创新，最佳管理实践，联盟等诸多因素的平台化，制度化，服务化来支撑子公司，获得溢出性收益，子公司自身的创新业一定给母公司带来溢出性收益，但集团越大，越倾向于多种资本注入溢出为主，所以一个拥有对子公司约束导引架构的母公司的存在，是管控不可回避的现实。

四、有极强时间区间特色的战略性任务的组织所对需的管控和长期建设型组织的管控截然不同

上海国际此次被赋予的战略性重任，不光事关重大，而且是有时间区间的一个阶段性战略任务，最晚到十三五末，最早到十三五中，这个任务就要基本完成，届时上海国际要被赋予其他重要任务，来更好的为四个中心，自贸区和长三角深度一体化服务。

那么，既然是个有时间限制的阶段性任务，必须采用类似奥卡姆剃刀式的尖锐，直捣黄龙式去设计一个时间紧迫，必须用一个现实性很强的设计，使得短期内特殊结构的设计去生发出特殊职能去完成流动和清壳重任，而不是基于漫长的，向着理想境界（互联网化组织，高民主化组织，高激活自耦合组织）走去。

要格外注意区别阶段性任务导向组织和长期使命引导型组织的管控体系设计，可以说用一个貌似商业民主化上正确，社会思潮和权力结构正确的方法论，但却没有时间紧迫感和操作现实感，是那篇博客所述管控体系最大的硬伤。

这种没有时间约束的理想化的管控，需要漫长的管控文化和组织智商培育，需要组织完成革命性的运作方式转型，可是就怕还没到那一天，黄花菜都凉了。

商业是个很现实的东西，我们必须行圆思方，在理解未来是怎样的，社会发生怎么的变化的前提下，灵活而现实的完成当下的战略任务，并做好不断进行变革的准备。但切记必须是窗口期迅速突变与一段时间内逐步渐变的结合，而且突变后必须令到组织迅速能切换到该状态中去，简言之就是小步快跑式追逐最大化现实利益与可进行战略转型之间的平衡。

五、重点不是母公司常态定位探讨，而是新背景下总部建设，尤其是特殊职能如何搭建，能力化，有效运转

综上可以看出，此次上海国际集团的所谓管控，其实不是一个完整的管控——不涉及到常态集团公司需要的一个管控必须对子公司的定位，战略角色的重大调整，也不涉及到母公司用一个整体方案对子公司经营行为进行引导和价值整合，更不涉及到对子公司运营方式的战略性指导。换言之通常的集团管控是，围绕着战略，围绕着运作模式，母公司为此忙碌，子公司也围绕不同定位而更忙碌，多个忙碌被整合出巨大价值。

而上海国际此次导入管控的其实个有所侧重的个性化定义管控——以母公司为主导的资产流动管理和清壳平台打造的运作，在不影响子公司运作的前提，通过资本运作向子公司注入价值或从个子公司中移出价值。总部建设和运作使得好坏是决定该战略性任务执行的好不好，能不能在约定时间内完成的关键。

所以把重点放在常态的母公司是几个中心上，看起来好像没错，其实只不过是把重要的，棘手的任务文牍化而已——-请问，一旦遇到较难解决的问题，把这几个问题的关键词找出来，后面加上后缀——中心——就可以了吗？

所以此次上海国际管控体系设计的核心是总部建设，是一个如何综合使用组织建设，能力建设，外包于中介服务，战略联盟打造，特殊组织手法等手段，打造一个能够真正把这些任务推动起来，牵头组织起来的总部。

那篇博客这种貌似全面，其实重点不突出、穴位找不准的指导思想更像是大学教授们前瞻的基础研究，现实的咨询方案必须更具备商业性。

咨询不是创新的实验工场，集团越大越复杂，就越对系统性突变排斥，不光是保守与激进的问题，而是一个如何巧妙的找着蝴蝶效应的那只翅膀的问题——-在不对大系统进行破坏式手术的前提下，如果找着一个基本的着手点，二这个额点又往往能由小带大吗，由局部而扩散的带动该集团变革的多米诺骨牌效益，这就要求咨询方案要更准确，不能面面俱到式逐层扫描做咨询，地毯式搜索做咨询，而更接近于剪刀手式外科手术，拿着一把锐利的手术刀，对管理原理和整体解决方案进行个性化裁剪，在问题领域和解决方案模块上，甚至要比企业职业经理人对管理课题的判断更准确更狠，否则要咨询公司干什么呢？

尤其此次上海国际集团的管控是个时间约束性极强的阶段性管控方案，尤其不能没有约束，没有时间紧迫感的，按照正确的方案做事，而努力因回到把事情做正确上来。

六、上海国际此次背景下的管控应该是双维度管控：所属产权的子公司管控+联盟与协作企业构成的生态链管控

上海国际作为一个超大型组织，此次做一个有明显阶段性，重点格外突出，任务前所未有，重点在母公司本级作为的特殊个性化管控模式，特别需要进行开创性设计——要做好双维度管控：所属产权的子公司管控+联盟与协作企业构成的生态链管控。

这个新管控模式到底为什么服务的呢？就是为资产流动和清壳服务的，那么，构成流动和清壳的核心能力来自哪里呢？

答案很真切——一方面是上海国际集团总部怎么利用集团内部一切组织乃至行政要素，打造一个积极的，可以服务于整盘资产价值挖掘的运营体系及其管控模式。同时我们发现这还不够，这种资产流动和价值发现决不能通过区区这点职能就可以完成，所以，在此基本基础上，必须打造一个把各种中介，关联与协作企业，联盟，其他金融机构与平台等等多种外部因素打造成一个生态链，用一个广泛的合作方式把各种外部机构链接在一起，并作为生态链链主来促进外部机构的协作，当然这个协作不能光是凭着美好的理念，认识，阳光而民主的心态即可，还要通过商业模式，合约，利益分享，责任，风险承担等方式，把这个生态链也管控起来。

这种管控完全不同于企业内的管控，具体内容如果有兴趣请详见我的拙作《超级集团管控》，此处限于篇幅，遗憾的不能深谈了。

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(图2：超级集团管控的六个由内而外，逐步扩展的的管控体系)

七、上海国际集团新模式管控的最急迫的问题不是激活子公司运营活力，而是如何形成一个流动管理体系——对流动对象，流动方式，流动对象，流动管理的高效敏捷型管理平台

那么上海国际集团的新管控模式最急迫的问题是什么呢？

不是激活子公司活力，这个答案是个政治上正确的安全说法，没有什么实际意义，此次上海国际进行管控的重点是三五年内完成金融资产流动及清壳任务，母公司在其中担任七成以上的组织和促进工作，子公司一方面是资产流动的被动配合者，一方面是自主拿出方案后的向上营销者，还有一方面是自主打造自身的小生态链，子公司的这些作为不是通过一个什么活力促进机制完成的，更多的是一个流动研究，流动战略，流动方案，流动转项服务能力打造的结果。

所谓在在上海国际集团的管控模式设计中，在母子公司之间的分权上引入负面清单法更是没有头脑，上海国际必须认清当前的紧迫性不在于什么对子公司进行鼓励和促进，而在于如何打造一个流动管理体系——对流动对象，流动方式，流动对象，流动管理的高效敏捷型管理平台。

这个平台的打造，是此次管控的抓手，也是重点，但这个平台不是一个概念性的，而是一个开环运作的的操作体系。这个体系已经超出了通常管控的范畴，到了管控与运营的交汇地带。

但在紧迫的时间内，要快速用结构设计生成功能，要用职能运营来把这个前所未有的管控实施起来并持续纠偏优化，这才是此次上海国际设计管控的根本任务吧—支撑战略性任务的实现，而不是因为是个课题，就可以做的务虚和概念性一点。

综上所述，我们得出六个结论：

1、上海国际集团此次做新管控模式，必须先有集团运营模式，再由它来引领和决定管控模式设计。

2、理想国式的耦合谐振式管控呼唤是个哲学境界和思想高度，不能作为现实方案，母公司对子公司的约束导引架构的缺失，一定会导致该种提法下的集团基金经理化，那上海市政府和国资委要这么一个上海版“汇金公司”有什么意思？

3、面对这么一个特殊的战略任务，上海国际集团要有极强的现实性来在短期内使得这个战略职能跑起来。

4、一个能承担当下任务的总部建设是其上海国际此次任务能否高质量完成此次赋予重任的关键。

5、上海国际集团既要管好内部子公司的资产流动，更要管好服务于这个战略性任务的生态链。

6、流动管理平台是此次做好上海国际管控的关键。

综上几个建议，希望队对上海国际集团此次的阶段性运作模式转型和管控模式创新有所帮助，衷心希望上海国际所承担的这样一个任务的开创性完成也好，管控模式的设计也好，都取得良好的成效。

所以一种对上海国际的历史情感和对上海改革的责任，使得我对着一篇短文延伸开来，进行了较为深入的阐述。不当家不知材米贵，没有全局观，不知妥协和渐变的难，希望内部人，懂行人，感同身受者多批评。

如果有渠道能告知上海国际此次咨询相关人事，更欢迎切磋商榷。不成熟及片面之处在所难免。请关心，爱护上海国际的朋友们进行指正，也可以直接联络或当面辩论，我生平秉持一个原则：能者为师。

但愿由此又能认识几个老师和朋友，那将是我最大的欣慰。

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