绩效管理出错了吗？ - 栖息谷-管理人的网上家园

最近热门的一篇文章《绩效主义毁了索尼》将绩效管理推上风口浪尖，文章作者索尼前董事天外伺朗认为索尼始于1995年的全面绩效管理将索尼带入了衰落的泥潭。作者提出绩效管理使得索尼的管理者和员工更加看重眼前的利益，扼杀了创新的能力，团队之间互相拆台，只想从企业获得最大利益。不少人在读过这篇文章之后开始讨伐绩效管理制度，甚至认为绩效管理只是“洋垃圾”，应该完全摒弃。我们先不谈是不是绩效管理毁了索尼，而是这些观点一个概念性的误区。绩效主义（performancism）与绩效管理是完全不同的概念。甚至可以说是出发点完全不同的。绩效管理的出发点是实现个人和组织的共赢，同时绩效管理是一个循环的双向互动管理过程，管理者和被管理者在互动的过程中实现绩效目标，提升被管理者的绩效表现，员工和企业的绩效可以实现一个良性提升的过程。所谓“绩效主义”，指的是“唯绩效是举”，单纯的以绩效考核的结果作为企业资源分配的依据。绩效主义的出发点是应用绩效管理，为了绩效而绩效，这就使得绩效管理成为了企业的一个标准动作，无数的工作被过度量化，企业调动大量的资源完成绩效管理的设定动作，员工压力激增，为了应付绩效考核而忽略了基本的工作。不少企业将绩效管理执行扭曲演变成为绩效主义，万科董事局主席王石曾说绩效主义就像企业的脓包。绩效主义看似公平却危害很大，绩效主义之下所有的企业经营行为和目标都被模块化、指标化，对企业管理者而言，这些模块化的任务指标可能忽略企业潜在的战略要求，例如绩效主义使得索尼专注于传统媒体设备的生产，而错失互联网时代的新机遇，陷入了负增长的怪圈。对员工而言，绩效主义使得员工疲于应付指标的考核，很容易形成“有利于指标考核的就做，和考核无关的不做的心态”，创新能力消失也是很自然的结果。绩效管理本身没有错，错就错在企业执行过程中的绩效主义导向完全扭曲了绩效管理的真正含义。企业在执行绩效管理之前应该好好研究绩效管理的真正含义和流程应该是怎么样的，避免绩效主义在企业中泛滥。

不少企业往往在绩效管理的过程中演变成为量化绩效考核，只考核不辅导、不沟通、不激励。企业在达成经营目标的过程中往往采取的是将追求业绩的压力转化为被量化的考核指标，并通过绩效管理的过程传导到员工层面。同时企业管理者还热衷采用数字化的任务模块将企业的目标按照部门、职能划分，似乎绩效管理的全部就是量化指标的考核。表面看来，这些量化的指标给员工和管理者一个清晰的任务目标，似乎是增强了企业发展的动力。但是过度量化的指标并不能真正改善企业的绩效表现，反而成为企业发展和员工成长的障碍。过度量化的绩效考核就如同绩效主义一样，是企业在绩效管理过程中的执行偏差。绩效管理过程不是如同“1+1=2”一般清晰的概念。在执行绩效管理的过程中，过度量化的考核制度打破了绩效管理共赢的本源理念，而是将企业和员工带入双输的泥潭。首先从员工层面来说，过度量化的绩效考核使得员工学会了“算计”，员工工作心态从获得薪酬和自我实现的双重报酬转为单一获取刺激性工作报酬，自然丧失了内生动力。过度量化的指标考核使得员工只重视个体指标达成，而忽视了团队协作，忽略了责任的坚守。在量化指标考核的周期中，员工被迫把眼睛盯在一个个量化指标上，无暇顾及实现自身发展的基本工作，实现企业战略的创新性工作。从企业层面来说，从考核的设计、数据的收集、核算等各个流程都需要投入大量资源，过度的量化无疑会产生企业资源的浪费。实现企业战略过程中，过度量化考核而忽视绩效管理配套环节的实行，会导致企业只注重短期效益而忽视企业长远的发展，绩效管理不是财务工作，不是单单几个数字就能说明和提升企业和员工的绩效表现。过度量化的绩效考核对企业文化的影响也是巨大的，个体之间和团队之间在达成量化指标过程中的资源争夺和倾轧会摧毁协作的企业文化，不利于企业长远发展。偏差的绩效考核和绩效主义一样，会摧毁企业和员工的共赢模式，企业在执行绩效管理的过程中，要避免过度量化的绩效考核，全面落实绩效管理的各个环节，并加以文化的提升和倡导，建立一个宽松，自由、豁达的企业氛围，让每个员工最大限度的发挥自身潜能，帮组企业良性增长。

学界对绩效管理的探索从未停止，绩效管理研究发展到今天已经出现了很多绩效管理的工具和绩效管理的方式，然而很多企业在执行绩效管理的过程中，忽略了自身发展的实际情况和阶段而盲目选择绩效工具，导致了企业发展的灾难。目标管理、KPI指标、平衡计分卡以及战略地图等等，每一种绩效管理工具都有其适用的情境，每一种绩效管理工具的成功实现也都需要企业具备不同的条件。企业界流行“绩效致死”的说法，执行绩效而死的企业往往是在绩效管理工具的选择上犯了错误。绩效管理的各项工具大多数都是由欧美发达国家的管理学者研究设计的，不同阶段研究的成果都是这些国家经济与企业发展的呼应。企业在选择不同的绩效管理工具时要注意以下几点。首先，企业发展阶段和绩效管理工具的匹配，处于不同发展阶段的企业应根据各种绩效管理工具的特点做出选择，比如处于创业期的小企业选择平衡计分卡等复杂的工具就不能为企业带来效益的提升，反而造成企业的压力。其次，企业在选择绩效考核工具时要和绩效管理执行机构的能力相匹配，绩效管理是一个复杂的过程，真正良好运行的绩效管理过程对绩效执行机构的要求很高。过于复杂的绩效管理工具很容易与绩效执行机构的能力脱节，导致上述绩效执行的偏差。企业在发展过程中一方面要注意提升绩效管理的执行能力，另一方面更要面对现实选择和自身执行能力相匹配的工具。不少国内企业在执行平衡计分卡的过程中都面临了诸多问题，执行平衡计分卡绩效管理很重要的是企业管理者对企业的战略前景和目标有着清醒的认知，同时对四个维度的设计都完美匹配企业的战略认知，同时绩效管理的执行部门有着很强大的执行能力，能全面贯彻和整合不同维度的能力资源，实现不同维度的全面提升和改进。再次，企业在使用绩效管理工具的过程中一定做“因企制宜”的改造，绩效管理理论及工具作为科学研究的结果当然具有一定的普适性，但是由于这些管理工具都是绩效管理理论理想化的呈现，并不是直接嫁接到企业就会产生完美的效果。企业在使用这些工具的过程中可以根据企业自身的需求和目标做一些适应性的调整，以更好发挥绩效管理的积极作用。

无论绩效管理的理念和设计多么成功，绩效管理的工具选择多么正确，缺乏具有高度绩效管理素养的人也会使得企业绩效管理失败，简单来说绩效管理要“找对人做对事”。从绩效管理本身的理念来说，是经得起推敲和验证的。北美绩效管理大师罗伯特•巴克沃在其著作中对绩效管理做了经典的定义：“绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工的主管之间达成协议来保证完成。从这一定义中我们可以解读绩效管理过程中人与人之间的沟通协作是绩效管理成功的基本要素。同时我们也看到大多数企业的绩效管理者包括专业的HR经理都比较缺乏绩效管理理念的培养和技能，同时他们更多地把绩效管理看做企业经营的规定动作。他们大多数只关心绩效考核的数字，对于绩效沟通辅导，绩效反馈及绩效改进漠不关心，对于绩效管理文化的倡导也漠不关心，这也导致了绩效管理的失败。在笔者看来绩效管理成功需要两种人：绩效管理设计者和绩效管理执行者，第一种保证了绩效管理一开始就运行在正确的轨道上，第二种人能保证绩效管理始终沿着正确的轨道前进。一般来说绩效管理的设计者通常是企业的人力资源部门，承担着绩效管理制度设计和维护的工作，有些大企业单独设置了绩效管理部门来负责绩效工作，他们的理论素养和绩效管理经验对绩效管理设计至关重要。绩效管理的执行者通常是企业的中层管理者，他们的执行力和对绩效管理方案的理解会对企业绩效方案的执行产生决定性影响。企业不具备完善的绩效管理设计能力时，通过引进外部专业咨询机构可以很好地解决绩效管理的设计问题。在企业具备了较好的绩效方案时，绩效管理执行者的方案认知培训、执行力培养及绩效管理文化的宣贯就尤为重要。企业在执行绩效管理的过程中加强绩效管理者的选拔和培养是一项长期的工作。