【绩效管理】山东某博物馆绩效薪酬改革案例 - 栖息谷-管理人的网上家园

山东某博物馆是一家地方历史性博物馆。现有职工294 人，其中本科以上学历的有79人，占26.19 %；高中以下学历的有137 人，占46.16 %.有办公室、策划研究部、陈列征集部、文物保护管理部、开放教育部、图书资料室、保卫部、后勤部、产业开发部等部门。

通过访谈，了解到该博物馆从1997年便开始改革，对自身的机构、人事制度、分配制度进行了改革。主要涉及到：一是理顺馆内管理机构，强化保管部，成立研究部，合并业务紧密相关的陈列部和群主部成立宣展部，对其它部门也明确和理顺了职能。二是改革人事制度，实行“ 双聘制”，即行政人员聘任制和业务人员聘任制。三是改革分配制度。在传统工资的基础上，调整一块“活工资”，活工资的标准是根据承担责任和贡献大小实行分档的岗位补贴，和根据出勤和业绩实行计分工资。这些改革期初起到了一定的效果，但是，随着该体系的运行，一系列问题也随之而产生。

博物馆目前人员构成中的学历、学位结构从总体上看均不理想，距离国家博物馆业务发展要求有相当大的差距。造成此种状况的原因有历史的，也有经济的因素，但博物馆以往对自己定位不明确，以至降低了录用人员的文化水准也是一个重要原因。

在干部队伍上缺乏年轻的、文化层次较高的干部。传统的论资排辈、按部就班的用人制度仍然基本上被沿袭。干部能上能下的制度尚未形成，任职往往不是取决对工作是否有利，而是更多地考虑按照资格给予待遇，似乎只有犯错误才能免去领导职务，这种观念因时间长久已形成了一种惯性。

由于长期“大锅饭”思想的惯性效应，考核还不能与激励相挂钩，不能使收入分配、职位晋升、职称等与业绩情况相联系，不能使薪酬像馆内核心骨干倾斜。

一方面，博物馆冗员过多，博物馆的工作人员构成多是近亲繁殖，大多为本系统的家属、子女，经过专业培训的业务人员很少，博物馆的整体员工素质较差，人才结构单一，较为封闭。另一方面，高素质的管理人才、科研人才和经营人才缺乏，难以适应当今形势下对博物馆的要求。

针对该博物馆的具体问题，提出了以下解决思路：确定绩效改革方向、建立绩效管理组织机构、设定绩效指标、建立绩效管理运行机制、绩效改进与绩效反馈。

博物馆没有搭建好绩效管理的组织保障，更多的认为是绩效管理部门的事情，直线部门参与度、积极性不足，影响了绩效管理的效果。

高层领导推动绩效管理向深入开展。绩效管理是 “一把手工程”，没有高层领导的支持，绩效管理不可能获得成功。

人力资源部门设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为绩效管理专家，在实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员。

直线部门经理执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。直线部门经理是执行绩效管理方案的主体，是员工最直接、最亲密的绩效伙伴。

在推行绩效管理过程中，直线管理者和员工才是绩效管理的主人。博物馆要通过绩效管理，发动各直线管理者与下属员工重视绩效管理，上下级沟通并一致努力完成组织赋予的部门年度绩效目标。

根据博物馆的发展要求，平衡经济效益和社会效益、平衡不同层级组织和个人的发展，构建了博物馆组织绩效指标、部门团队绩效指标和员工个人绩效指标三层绩效指标体系。

博物馆绩效指标包含内容：建筑体量符合标准、安防合格、技防合格、通讯合格、人员结构合理程度、机构设置合理程度、管理水平、业务水平等；

绩效管理是一个管理的循环过程，分为绩效计划、绩效辅导实施、绩效评估与反馈、结果应用及绩效分析改进五个步骤。

通过对该博物馆进行岗位评价，结合国家规定，确定山东某博物馆薪酬标准，建立以岗位工资为基础、兼顾绩效的岗位绩效工资制度。员工的薪酬结构由四部分构成，即固定薪酬、绩效薪酬、加班薪酬、福利津贴。固定薪酬包括岗位工资和馆龄工资；福利津贴包括保险、补贴、有薪假期及其他福利。为了细化管理，不同层级在固定与绩效部分的比例设置、薪酬模式、绩效薪酬发放周期都不相同。

1、变革宣传：在绩效薪酬变革项目准备阶段，进行观念导入，通过对改革的迫切性、国家的政策、行业发展要求等方面培训，强化员工对绩效薪酬改革的认识，扩大变革的支持力量。

3、制定核心方案：博物馆管理员、科研人员博物馆的重要人力资源，是博物馆创造社会效益的核心，博物馆管理员和科研人员的绩效薪酬改革方案是本次改革的核心方案。

5、配套方案：在绩效薪酬改革的过程中，涉及到的培训体系、任职资格体系等相关模块的调整，保证新绩效薪酬的顺利实施。

6、局部试行：为了减少变革的风险，本次改革决定由局部推向整体，首先把文物保护管理部作为试点，先进行绩效管理的模拟实施，逐步推广到整个博物馆。

7、方案调整：通过在文物保护管理部的局部实施，发现了薪酬绩效核心方案和实施方案中的问题，针对性的对整体方案进行调整。

8、全面实施：在文物保护管理部成功实施后，将调整后的方案推向全馆。在实施程序上，采用先绩效后薪酬，绩效模拟实行三个月后，再与薪酬挂钩。

通过此项绩效薪酬改革，博物馆基本实现了重能力、重业绩、重贡献，按任务定酬、按业绩定酬的分配制度，有效地调动了员工工作的积极性。为进一步的体制改革奠定了良好的基础。

博物馆作为国家事业单位，其绩效考核和薪酬管理模式不同于以营利为目的的企业。博物馆是国家文化事业单位，是为公众提供文化服务的机构。博物馆的管理水平决定其为公众的服务水平。鉴于博物馆的性质，文物价值较昂贵，应该加强文物的保管。另外，博物馆的服务人员服务水平和态度会直接影响来者的参观感受，提升人员素质成为博物馆的一项重要任务。结合上述案例诊断的实例，人力资源专家华恒智信的咨询师任艺女士建议在改革博物馆绩效薪酬体系时应该注意以下几点：

一、明确企业发展战略。明确企业未来的发展战略和改革战略，能为企业的绩效改革指明方向，绩效管理与薪酬设计是服务于企业的战略的，其中会涉及到企业的资源配置的改变，绩效考核应该进行适应性调整。

二、建立“组织——部门——个人”三层绩效指标体系。综合考虑组织、部门和个人的绩效指标，可以全面考察员工的工作业绩，也有助于引导员工定位于企业长期目标而进行工作，一定程度上避免因短期利益考虑而忽视组织的长期和整体利益。

三、需要合理的薪酬制度予以配合。绩效考核的过程只是对员工一段时期的工作表现进行总结和评价，还需要配套的薪酬制度予以支持。及时的薪酬激励是对绩效考核效果的强化过程。