【绩效管理】中型民营企业绩效考核，公平问题全面看 - 栖息谷-管理人的网上家园

在公司的2007年度员工绩效考核工作中，小李绩效被评了个A（考核分五级，A：杰出；B：良好；C：正常；D：需改进；E：淘汰），小李很高兴，毕竟自己的工作得到了领导的认同和肯定。

该公司为中型民营企业，绩效考核是由各部门经理对员工2007年工作绩效、任职状况、工作态度等方面的全面评价，结果会影响员工职位及薪级调整，比较重要。小李自认为很好的完成了本职工作：全年没有明显失误，尤其前一段时间经常加班到晚上9点多，很多节假日不休息，表现还是对得起领导的评价。但是当他听到一个消息后这种喜悦感就没有了，反而愤愤不平。

生产部门的小张考核也得了个A。这个小张每天都利用单位座机给女朋友打电话聊天，一天要打上三四次有时长达半个小时之久，公司规定用单位座机打私人电话每次不能超过3分钟。另外他还经常上班玩游戏，其实在不忙的时候上上网看看新闻公司是允许的，可要是玩游戏就不成了。你说就这样的员工不得个D就算不错了，竟然能被评为A，是不是有些不公平。还有天天上网炒股的小刘，最后被评了个B，而有的人全年表现都不错只是出现过个小错误就被评为D。小李加班加点努力工作的考核是A，他们天天打私人电话聊天，玩游戏也是A，考核制度岂不形同虚设？”

这种现象说明该公司绩效考核体系中的某些环节在一定程度上出现问题，比如绩效考核指标设计、绩效标准、考核指标权重、考评方式、考核办法等；我们首先需要深入实际地具体问题具体分析，但在没有进行认真细致的调查分析之前，就不能贸然做出恰当的结论。

可能绩效指标由公司人力资源部设计得并不规范、不合理，要么与部门或岗位业务工作特点不太符合；要么指标太多导致考核内容过于分散，缺乏重点；要么多是定性指标无法量化考核。于是考核就成了一种“形式”，部门经理也就凭印象靠感觉评分，下属员工只要别出大错，结果差不到哪里去；或者平日再用力，不如年底一锤子。　

可能公司在上述的绩效考核两个方面的权重设计上存在比例失衡，比如绩效考核完全以任务绩效为主要考核内容，周边绩效的考核指标权重占比非常低，如此考评结果自然还是高分，“被评了个A”也就自然而然。

还有可能存在绩效考核标准描述不全面、不严密或不合理，缺乏可操作性，部门经理无法通过绩效考评来全面反映员工具体实际工作状况，比如设计考核“创新能力”，绩效标准描述过于笼统抽象，加大了在实际考核过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。

另外，也可能部门经理由于工作繁忙，无法在考核信息收集上做到全面细致，无法注意到下属在周边绩效方面的不良表现，例如在某些公司员工表现“领导在场不在场两个样”比较普遍，于是部门经理不可能发现下属员工懈怠偷懒的行为。

在一些企业文化氛围中，存在部门经理敢于出于拉帮结派或培植自己的小团队的私心，故意包庇纵容自己信赖的下属，在考核评估过程挣一只眼闭一只眼；还有一些企业内部由于人际关系复杂，老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式；也有一些员工阴奉阳违、投其所好，做事原则是“干活不如把上司的脉，做人比做事更重要”，造成部门经理评估偏颇，更多是靠主观判断；

而其他人员出现所言的打私人电话、玩游戏等违反公司管理规定的行为并不一定属于绩效考核范畴，一般属于公司内部行政管辖范围，是采取如警告、罚款等行政处罚措施处理。另外，盲目的比较和计较也是小李心理失衡的主要原因。

有指标、有考核、有结果，就自然会有比较。不论案例中的问题出现的最终根源是什么，这种考核之后员工将结果相互比较的事情都是企业中常见的。而任何事情都没有绝对的公平，再完善的考核也是如此，因此，企业在进行绩效考核时，除了要考虑其完善性和科学性之外，还需要注意的一点就是，只有让员工觉得考核是公平合理的，才能产生正向激励。

那么如何让员工更多地感受到公平呢，美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（JohnStacey Adams）于1965年提出公平理论，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。主观感觉来自于两种比较，自己过去与现在的比较，以及自己与他人的比较。比较难的就是第二种，企业中很多工作往往不是通过眼睛就能识别贡献程度的，因此，人力资源专家华恒智信的分析员柯梦琳认为，此时最好的办法，就是让员工认识到不同岗位之间，考核结果是不具备可比性的，除非工作性质、工作内容、工作条件完全一样；同时在思想上，要多培养员工站在他人立场思考问题的思想，让员工了解不同岗位的工作难度及贡献，以达到相互理解的目的；当然，最重要的，也是最基础的，还是考核体系的科学性，要经得起员工的推敲，博得员工的信任，不能太离谱。

最后，企业也需要正视员工的比较行为，及时接受员工的反馈并调整考核内容。如果考核结果遭到员工的普遍质疑，不仅达不到效果，还弄得人心惶惶，那么企业就需要好好审视一下绩效考核的合理性与必要性了。