自主检验、自主改善、自有作为
“自主检验、自主改善、自有作为”这是一港资企业墙上贴的标语，给我的第一印象是这家企业应该会很正规、管理会很完善。不过我早有心理准备，去之前朋友就提醒我这家工厂很乱，要我帮忙去看看。
这家工厂大概有十五年的历史，主要是做塑胶模具，另还做一些精密的塑胶产品，品质要求非常严格，如MP3外壳、游戏机外壳等。
我先去的是一个五金部，主要机器是冲床。进去正好碰上她们中间休息，员工三三两两的站在车间外面聊天。每台机器上面都挂有一个目视管理牌，内容有今天生产的项目、目标产量及注意事项等，看起来很正规、生产指引很到位。和朋友交谈中得知这个车间十月份光工伤公司就赔了十几万，但我看到每台机器上都有防护设施。另这个车间的产品需要氧化，但氧化的不良率高达50％以上。据该车间主管说这个工艺很难控制，这已经算是很好了。墙上贴满了标语，显示出这家工厂有做过5S，但是机器下面很多油，机器旁边的次品箱里摆放的也不是次品，而是一些工具、胶纸等东西。
第二个车间就是工模部了，因主要产品是做塑胶模具，故工模部比较大。虽然工模比较脏，但该车间看起来还是紧紧有条，设备摆放规范。显示出一种专业的庄严。
第三个车间是注塑车间，进去之后发现该车间一个员工也没有，四十多台注塑机全停在那里，每台机器上面还挂有一星期前的生产指令，看样子已有一星期没有投产了。
带着满脑子的疑问来到董事长办公室，老板和老板娘已在那里等我们了。客套话说完就直奔主题了，老板娘就和我们讲起现在的情况：她拿了两个产品给我们看，一个是客户签办，另一个是注塑车间生产的产品。第二个产品是已经喷好油，隐约可以看到有缩水的情况。由此引出话题，员工做产品的时候没有品质意识，只顾产量，啤出的产品是看不到那些缺陷的，但喷油或电镀之后这些缺陷就显示出来了。而QC又没有去做喷油检查，只是看粗胚有无批峰、起泡、黑点等不良。部门主管是做了十几年的员工，从员工一步步升上来的，一些经验又不愿教给员工，怕别人抢了他的饭碗。做到主管之后，就开始摆架子，员工拿到一些不良产品去询求处理意见时，主管就是一句压力增大、或温度调高之类的话，就不会告诉员工会什么会这样？员工仅仅是知其然，而不知其所以然。注塑车间的温度一般比较高，天气热的时候三十七、八度，那些主管就一直呆在办公室里享受空调，不愿出去现场指导、巡查，仅仅是纸上谈兵，本来可以及时解决的问题却要等到整批货生产出来之后才说不行。白天的话，经理或更高层的管理可能会去车间解决一些问题，但是晚班的话就出大乱子了，车间管理在办公室睡觉，员工在混产量（不管理品质）。
所以老板娘就提出了她现在的困惑，一、摆老资格的老员工如何处理？二、主管与下属的沟通问题？三、技术与管理要分开吗？四、如何将客户的需求传达到员工？
另就工伤的问题我也和老板娘交换了意见，她说不是公司没有提供资源去防备工伤，机器设备都有加装防护装置，问题是管理人员从来不去培训新员工如何操作机器、如何保护自己。就拿上次的事来说，技术人员换好模具之的，防护装置没有上好，正好又是一个新员工去操作这台机器，新员工没有受过培训，所以造成工伤。事情发生之后对主管进行了一百元的处理。问题：一、这样处理方式有用吗？该如何处理？二、新员工的培训该如何进行？
象这样的工厂该从何下手？中层管理如何发挥他们的作用？整个谈话过程都很沉重，一直思索。最好以这样的方式结束了交谈，老板娘指着旁边的鱼缸（里面有两条金龙鱼，还有一条我不知名的鱼，以小鱼为食）说，缸里的水很红，很浊，为什么？鱼吃的食物不同，水的颜色也不一样，很多事情都是难以预料的，特别是现场管理，随时会遇到一些新的问题，可能是很细小的事，但如果不去解决的话，也会酿出大错。作为高层管理，不是不知道这些道理，但高层哪有那么多时间，一方面要面对客户，一方面要管理工厂。即然我请了那么多的人来管理工厂，我还要花那么多心思去理这些，那我请来的人用来做什么？员工只知道他们做一个货就要一个货的钱，从来不去管品质，他们哪里知道如果他们做出的货客户不接受会造成多大的影响。有多少人能明白老板的心呢？
虽然问题好象很复杂， 但集中到一点是私营企业的 “人力资源问题”。
怎样让员工有团队精神， 怎样使他们关注过程（负责人是谁？哪些人参与？ 责任怎样分配？ 人员怎样培训？ 怎样激励？） 如果完成以上任务， 工资制度落后吗？ 分配制度落后吗？ 激励制度存在吗？
我们大家都知道问题， 问题是怎样更系统的整理问题，思考问题，解决问题！
楼主将最重要的忘记了，他们的薪酬是怎样计算的？在怎样的水平？人都是趁利的——当然这利不一定是指金钱，但就目前来看，金钱对绝大多数的打工者来讲还是有着不可替代的地位的。
1。 考虑到部门主管是从员工做上来的，而且有十几年的资历，他们的经验、技术水平都是无容置疑的，而同样他们也在公司里累积了很厚的人脉资源。在这情况下，建议：引入新人，打破目前这种平衡，要求这新人需要有技术、有同行业经验。
2。薪酬改革，将主管的利益与员工的利益牵挂到一块(甚至可以将技术工的也牵扯到一块），将主管的薪酬与产量、质量挂钩（目前公司哪些问题是最迫切需要解决的就与哪些连起来），同时改革时一定要记住，改革是为了调动员工的积极性，改变目前这种现状，可不是为了“锯台脚”，因此，改革后各人的所得一定要比目前所得高。
3。这些主管在公司已经做了十几年，应是对公司各个部门都有一定的熟悉，他们怕有人抢了他的位置坐，我偏就要让其坐不安稳，开始吹风，不停吹风，要岗位轮换，至于日后换不换是一回事，但我要的是让他们有危机感、有压力。
4。如果工伤确是因新员工没有受过培训而引起的，那这好办，那就培训吧，因为照他们的现状来看，生产还不是满负荷的，培训应是不会出现说抽不出时间、精力难以维继这样的事的，另外，培养一些多能工，不仅仅是某车间的，是跨车间的，这样，可以跨车间进行调度。对了，培训的组织由行政人事（人力资源？）部进行，讲课则由那些多能工、技术人员、主管、经理之类的，对讲课的人额外付费！实施培训制度的同时，操作工还是从公司内部（如杂工里的？）寻找，因为这些人在公司里呆过一段时间，对公司的一些工作内容已有初步的了解，也已公司现有的工人建立了一定的感情基础，会容易上手会更容易得到其他人的帮助
5。针对不同的产品，列明需检验的项目，一项项的列清楚，QC就根据这些项目一项项的进行检查，要求首件出来后，必须经QC签字确认后才能进行批量生产，制定相应的奖惩制度（这个奖惩，要大家看得起的才行，一毛八分的，有倒不如没有，徒浪费人力），看谁还敢乱来。这样会带来很大的困扰，但乱世就得用重典。
6。至于客户对产品的要求，我不清楚他们具体是怎样做的，应是会有人将其演绎成公司的生产要求然后交到生产部的吧？为了防止生产部出错或是不为，可将这份东西（生产指令？生产单？不知他们叫什么了）再给回一份有关的业务（核对作用，保证指令的正确性），一份要求必须到达生产现场，跟随生产流一起流动，直至出成品（确保指令没有中途变样）。
skyladder大哥好啊,谢谢了,~~~~~~我当你是在赞我的啦
[em07]
多谢各位，今天我和几个朋友讨论。
一、找好人选，代替老板行使权力，向老板直接汇报
二、确立目标，老板需要达到一个怎样的目标
三、如何把员工的目标和公司的目标统一
四、采用绩效考核的方法去做
狂顶，支持3楼。。
几点看法：
１．薪资体系－－计件工资必然差别化，与品质挂钩，不能单纯以生产数量计算；
２．考核体系－－对干部应有绩效考核办法；
３．工伤事故－－安全生产工作势在必行，其中包括新员工上岗培训及老员工在岗培训等安全预防工作；
这家公司的高层管理（包括老板在内）目前要解决并不是业务开拓问题，而是重造高效优质的生产运作系统为先．
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (https://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |