研究表明无论是从客户、产品上还是从交易上进行衡量，每家公司至少有30%的生意无利可图，但这些亏损却被另一些高盈利的交易抵消而难以察觉。听起来有点难以置信，但这的确是事实！
缺乏利润管理的案例
看看下面一个实验室用品经销商的案例吧！
在所有客户中，33%的客户不能给公司带来利润。这个比例因地区的不同而在29%与42%之间波动。在所有交易中，该公司35%的交易无利可图。在所有产品中，40%没有利润，另外的38%也是利润微薄，其中包括一些主要产品线。
在所有销售方式中，电话销售有41%的毛利率，而区域客户和大客户销售的毛利率则分别只有36%和30%。
与预期相反，周转率高的库存品毛利率比周转率低的高得多（前者为36%，后者仅有34%），同时这两者又超过无库存的特制定单的毛利率（29%）。
于是我们发现：整体利润还有超过30%的提高空间。而这些潜在利润只要通过对现存业务组合的管理调整就能很快实现，无需投入任何资金。这一结论在其他行业同样得到验证。
信不信由你，这家公司被看成是业内表现优秀的公司，从坚定执行预算这点上看，公司和它的竞争对手做一样好。但问题的关键是：这样远远不够。
这种不经济的情况为什么经常发生？原因是大多数公司都关注赢利性，却很少有公司能够在日常运作中对利润进行系统管理，殊不知这一过程创造的才是实际利润的增长而并非盈利虚增的表象。
管理层各部门的首脑（销售、营销、运营）都是公司利润计划的重要组成部分，他们需要紧密跟踪计划的进展状况。然而即使每个经理都能完成指标，公司的利润仍然少于其应得的数目。为什么呢？这是因为大多数公司缺乏对于提高利润率的诸多因素之间的相互关系进行管理，使之完全发挥潜能。
让我们看看下面这个例子：公司总裁坐在首席，旁边是副总裁和一些高级主管。总裁环视四周发问，每个人都回答道：“这个月我们部门已经完成了指标。”最后，总裁看着他们说：“很好！那么我就是这里唯一一个没有完成指标的人了。”
这究竟是怎么了？让我们从当月的实际情况出发寻找答案吧！
实际情况就是：销售副总的确是完成指标并且成绩斐然。然而多出的销售额来自总是提供小额定单的新客户。这些定单的毛利不足以弥补分销成本。还有些客户订的产品由于库存售罄而不得不从其他地区调运过来，其实如果处理得当，客户本来是乐意接受用类似的库存产品或现成项目替换该定单的。
这里有两点很重要！首先，销售和运营副总的业绩从预算角度衡量是完全正确的。销售副总确实增加了收益，同时由于预算是基于平均成本制定的，运营副总也完成了指标。然而，切记他们完成指标的同时也丧失了增加利润的机会！其次，本来这些客户和定单只要通过简单地“拧”几下（无需资金，仅仅需要谨慎的思考和周密的管理），就可以产生更多利润，使客户和公司皆大欢喜。
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