小型家族企业JR公司总经理的烦恼（原创）
1.企业概况:
JR公司从事建筑建材行业,主要业务是建筑建材(门控产品)的批发和金属工程的加工和安装工作.
公司为德国DD公司的门控产品地区代理商,同时还是日本NT,台湾HD公司相关产品地区代理商.
2.人员构成及分工
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总经理与工程部经理为亲属关系,属于绝对领导层
总经理除了处理公司的财务、考核、协调等工作外,主要负责批发的管理工作.并对公司的重点客户进行开发与维护.
财务及库管均兼职在办公室进行客户接待,报价,联络等工作.
独立销售按底薪加提成核算.由总经理直接领导,他们都有相当经验,曾经与JR公司合作过后,被吸收过来.
工程部独立核算,是新成立的一个部门.工程部经理原来负责批发业务的重点客户和工程项目的开发维护工作.在工程部成立以前接触到的安装工程是委托分包给其他施工企业进行.但随着业务的拓展及从加强工程管理的角度出发成立了工程部.
目前员工平均教育水平较低,主要为外来人员与下岗职工.由于公司经营相对稳定并对员工比较关心,员工比较稳定并能够为企业着想,劳资关系较好.但由于人员的根本素质低,很难指望员工能作出杰出的贡献.
3.待遇
目前公司人员对于薪酬安排还基本满意.
财务\库管\送货司机除基本工资外,根据批发业务的利润还有奖金.
工程部独立核算,内部奖金发放由工程部经理决定.(有最低保底提成比例)
4.业务组成
DD公司是门控行业的顶尖公司,有着良好的品牌效应.在很多大型工建项目中被列为指定产品.所以自然会有客户找上门.但是DD公司的代理条件也比较苛刻.首先是先付款后发货,而且必须在一定批量以上,所以占用资金量很大;其次是在北京同时存在3家代理商,代理商之间价格战已经到了白热化程度.JR公司主要的销售业绩和利润来自于DD产品的批发和分销工作.
日本NT,台湾HD公司相关产品属于二线产品,利润相对于DD公司产品较高,但销量不大,市场属于被逐步认可阶段.需要代理商做的营销工作比较多.
工程部主要是进行与门控行业相关的工程安装工作.主要是借助DD产品分销网络与行业内和相关客户得到工程委托合同,进行施工.由于DD产品代表着行业的领先水平和广泛的知名度,所以客户对于作为DD公司代理的JR公司的施工质量有着天然的信任感.但工程部实际上是刚刚成立不足一年,经验及知识还很欠缺.
5.前进方向
JR公司要想上一个台阶,目前可看到的机会就是工程部的发展.批发业务利润低并且受制于人,发展空间已经不大,但稳定.公司试图走贸\工\技的战略,必然着重发展工程安装项目,待培养出足够的实力,发展出自己的产品.
6.总经理的烦恼
1/工程部经理的技能不足. 工程部经理在工程客户开发的主动性上不足;只是被动等待机会.工程部经理目前很多精力花在了客户协调和签订合同上,对于工程的实际的质量和成本控制过多依赖于带班人员.最重要的是工程部经理自己不会工程的下料,安装的实际操作.如果带班人员辞职,会造成短期施工能力丧失.当然,此种问题也不能完全归咎于工程部经理.首先让其任职工程部经理就是赶鸭子上架,公司没有别的人选,就目前的公司规模和市场状况还不能招聘外来人员.其中两个因素制约:待遇问题,自己人可以先干后谈长远打算;市场问题,外人一旦掌握市场资源就会另立门户.
2/公司希望建立自己的技术核心能力,但目前缺乏此种人才,并且市场订单还不够稳定.担心有活干不精,有人没活干.目前的代班人员教育素质较低,培养难度大.
3/总经理自己对于工程安装技术也是不够精通.从事批发业务毕竟与从事工程业务还是有一定差别.
4/批发部的利润越来越低,公司应借助DD公司的知名度尽快建立起自己的客户网络,与客户保持一种相对稳定和近的关系.抓住客户成为工程部的客户.
5/批发部虽然目前利润比较低，但从市场状况来看，未必没有进一步的利润挖掘空间，但公司整体的营销能力不足，缺乏一个强力的专门从事市场营销和推广的业务经理。但公司目前还没有足够的条件吸引拥有这种能力的人才。有人建议花相对高额的薪水招聘有能力的销售经理，但总经理目前下不了决心。原因之一是这种人才比较难找。二是招来之后，不能保证他一定会给公司带来利润，而公司的成本又会有增加。三是公司的家族企业模式难以对外来的相对高层的人才进行管理。
7.目前考虑的解决方案
总经理打算在远房亲属中或相对关系较好的人中招聘一个工程部副经理.主要负责工程技术和施工现场管理,并负责工程成本控制.打算对其进行培养,希望其能成为以后公司发展的技术后盾。
工程部经理把精力主要放在商务和市场客户关系上.(但又担心其不能完全胜任)
请各位大侠提出意见和建议
如需更详细资料请提出具体要求
JR公司很有可能因为您的建议而进行改革
很好的讨论主题,总固顶支持一下.
谢谢胡涂,商振
目前JR公司是有计划加入一个工程部副经理主要负责工程技术和施工现场管理
但是工程来源不稳定也是一个很大问题,不敢轻易扩充工程部
你所说的这些基本上所有这样的企业都存在，员工素质并不是主要问题。我想知道的是需要非常详细的了解一些这位老板。
首先你说外人掌握资源另利门户说明这个行业的进入壁垒非常低。并且你们每本上以纯粹的贸易为主。我想知道你的员工整体数量，和财务出纳管理以及相关人员情况。如果我没有从你的描述中看错问题的话，你的财务是收支一条对吗？其实我想知道的是财务是否收支在一条。
不过你目前存在的绝对并非这些问题，而你所需要解决的并不是真的关键性问题所在。
你回答我上面的这几点问题，我想我能帮你整理出符合你目前环境的思路，并且解决你的问题。其实缺少技术和总经理认为的有能力的人是你这样的小企业的通有的自我危机感觉，事实上并非如此。我是做建筑陶瓷行业并且也曾作过碧桂圆的家装公司做过，所以你所说的产品基本上比较清楚。而且这个行业也很清楚，行业的利润目前还是比较可观的，但是利润就是进入壁垒低的原因。
我不知道你是在这企业做什么，但是我想你得整理自己的思路。你是一个基本上比较实干也相信实干的人，但是事实上越干越乱。因为你自己已经告诉了这些。
关于如何解决吗？我想不难，但是我必须知道上面我问的几个问题的答案。
我觉得应对各类员工进行技能考核,优胜劣汰,然后在外面吸收一批人来.
我想对于这家企业来说，他目前很难说需要一位世外高人的进入，前面已经说明。至于老板的思想是否在胡乱派遣什么或者按照咨询所讲的那样进行，其可能性并不大。你得考虑到它的企业目前是否一定要有这样大的手术动作，对于此楼主已经阐明的非常清楚，这种可能性并不大，因为一旦这样做的结果只有一个就是瘫痪。这是一定的。没有什么其他的可能，所以对于一家以贸易和工程为主的小型企业公司来说，目前它着急需要的是资源的整合，而不是你们所说的老板如何亲戚如何。我们并不知道他的亲戚究竟是否是个废物，也并不能说老板是在瞎指挥。给楼主的唯一建议就是你的员工未必真的如此不行，另外建议这种管理越简单越直接越好，老板目前所做的工作并没有错误，建筑公司尤其是它这种类型来说，一个人的功能是需要顶几个人的，并且很人性的管理属于，所以切块进行管理。这最好。进行工程切块，包括内部整体都进行切块，不要按照标准的管理框架进行岗位责任的安排，那样反而会出现混乱。就在你们目前的基础上进行从上到下一刀就到位的切块。这样每个人的责任和能力基本上都能够使用上，并且你们高层领导控制和指挥监督管理也非常方便。知道提线木偶吗？
这个个人经验，原本是想你具体谈一下的。这样同你出一个整体的方案来。不过看你发了帖子以后就没有出现。很遗憾就只能告诉你大概了。[em04]
谢谢大家的支持。
JANECHUN的建议不错，看样子是干过活的。因公司的规模小，确实需要一人多职。
昨天，我与JR总经理商量，他计划物色一个好一点的销售副经理。
公司的最大问题可能还是销售能力不足
关于股份制的问题，JR公司曾经尝试过。但是问题也还是很多，不是一股份制就灵。在如此小规模的
企业（13）人情况下，对于执行业务的经理层很难。例如，一个销售经理，首先需要评估他的能力，股份激励怎末与他的能力挂钩很难平衡。而且，此人是否看重股份还是另一回事。毕竟，股份是一种看不见的东西。只有当此人对于公司未来的发展很有信心的情况下，才可能舍弃现金而追求股份。而象这种贸易、工程公司，不比高科技企业有着爆富的可能。
个人认为象该企业这样的小型家族企业,员工素质低并不是最大的问题，因为在节约成本方面，某些岗位是不需要有太高的素质就可以完成的。只是需要对特定的一些岗位逐步引进高素质的人。目前考虑的应该是:
1、尽量开发现有人员的个人能力
2、管理线条应该尽量简单，没必要弄太多的高层领导，有些重要岗位目前设立又要增加大量成本的话可以在底层领导人里找个可以胜任该工作的人，分担部分职责，其余部分职责可以有总经理分担。
3、将基层管理人员的责、权分配清楚。因为通常的小型企业都存在一个问题就是员工责、权分配不明确，并且存在部分人工作过于饱和，部分人无事可做。
4、有了相应的责、权后，就可以根据公司的需要逐步培养或者淘汰部分人员。
有些重要岗位目前设立又要增加大量成本的话可以在底层领导人里找个可以胜任该工作的人，分担部分职责，其余部分职责可以有总经理分担----同意----但难
比较同意11楼、14楼、18楼的观点。这样的小企业没有必要弄得很框架，关键是：总经理自身的思维和心态问题；“员老”们的思维和心态问题；以及开发现有人员的能力。
如果随着企业的发展、壮大，需要引进专业人才也好、高素质人才也好，就引进，但对于这样的小企业来说，成本确实是一个问题，而且，现有人员能做的事没必要换新人，其实真的是人的心态和思维问题，又都不是高科技的东西，不是非得要专业人才才行，只要考虑问题时多想一分钟，执行战略决策或制度时力度到位就OK了。[个人意见
[em08]其实JR公司的老总已经找到了解决问题的办法。任何解决方案都是针对某一时段的问题的，没有十全十美的解决方案，既然已有思路，边干边调整呗。我们这些外人最好是对其老总的变革愿望给予鼓励，其他的就不必多言了。等待着分享其成功经验和挫折教训就可以了，同意吗?
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