我们误解了大师
当华润总裁宁高宁问韦尔奇经营的秘诀时，韦尔奇只是淡淡地说：自己的配方不过是些常识问题。你的父亲、母亲会教给你基本的常识，但是你要身体力行去做。我想管理的最高境界就是“不过如此”、“简单明了”。这不是敷衍，更不是无知，而是深刻理解企业和管理后的一种豁然开朗的感觉。就像我们所说参禅的最高境界是“山还是那座山，水还是那些水”，变复杂为简单，这才是管理的真谛。
没有所谓的“秘方”，寻秘方只是我们急于求成的浮躁表现。GE是百年老店，经历了多少风雨?GE说成功走出沼泽源于自己的制度和文化，这有没有错?当然没有。但是我们把GE神话了。多少国内的企业希望通过企业文化的建设就让员工马上认同企业，立刻提高公司业绩，然而，神话企业文化的结果只能是让我们再次抛弃企业文化，寻找下一个不存在的法宝。
其实我们真的没有理解GE与韦尔奇。道理很简单，GE生存的土壤与中国不一样，机制不一样，文化底蕴不同，它留下的只能是一种管理思想和方法。为什么大家都知道的道理却被我们误解?为什么我们经营失败却反过来去埋怨管理大师?这样的心态只能让我们继续去“寻找”下一 位经营大师。不久前，迈克·波特也说中国企业最大的优势应该是学习优势，因为已经有那么多成功的、失败的经验供我们借鉴、参考。所以，关键是如何学?是盲目学，还是借鉴学，还是不学?我们太多的企业之所以失败，正是走入了极端：不是盲目，就是不学或者索性就鄙视它，把它看得一钱不值。
我们同样误学了海尔、惠普
这使我们想到又一个现象，国内的企业都很羡慕海尔公司文化，很多媒体爆炒海尔的文化，但其实根本没有触及到根本。
企业文化对于海尔来说，只是其构造竞争力的一种手段。在最近一次与张瑞敏的访谈中，我们了解到这位海尔掌门人对海尔文化的看法。在他看来，文化不过是管理的一部分，甚至是一项基础工作，其它像组织结构、业务流程、人员素质，也是企业真正的竞争力。整个访谈中他只有两次提到海尔文化，更多的则是谈海尔如何进行流程再造、如何打造对市场的快速反应能力，文化只是达到目标的一个基本手段和方法而已。所以，如果只是表面的单一的追逐海尔文化，却没有看到海尔更深层次的管理变革，这本身就是对海尔文化的一种误解。
另外，被业内津津乐道的“惠普之道”，其实又是那么简单，不过是关于企业价值观、企业目标和经营策略与管理方法的阐述，核心就是信任与尊重个人。有一次，笔者遇到诺基亚原来的一位人力资源经理，他说在外企，其实理念没有什么高明的地方，但是如果大家都去执行，这就发挥了文化的威力。所以我们总认为这些公司有什么高明的地方，有什么神秘的地方，其实不然，它们只是比我们更简单而己，因为它们一味追求的只是努力去做。
企业文化没有“N0.1”
很多同行认为企业是一种经济动物，利润是最高追求。不错，企业必须追求利润，但企业也必须有超越利润之上的追求。微软的成功并非对利润的追求，而是对趋势的把握和良好的企业文化；比尔盖茨是世界首富，但也是最大的慈善家。是钱太多了靠捐钱来赚名吗?如果这样理解微软和盖茨，那我们真的误解他了。不要把文化与利润对立起来，赚钱没错，但关键是用什么手段赚钱?赚钱后怎么分配、怎么花?这才是关键，才是文化的作用。
跨国公司真的无文化吗?在这里我们必须澄清一个概念，那就是优秀的文化只是相对的，而非绝对的。正如当狗熊来了，只要我跑得比你快就可以了，没必要成为世界第一。所以我们不要迷信和神话跨国公司的文化，也完全没有必要因为回答不出我们提出的问题，就全盘否定跨国公司和管理大师。
管理真谛关键在执行
大家一定昕过一句名言。当有人问一位诺贝尔奖获得者的成功经验时，他说：“事过是在幼儿园里学到的要谦让、要乐于助人这些基本的道德准则。”这与韦尔奇那句漫不经心的回答实有异曲同工之妙。管理的真谛，归根结底，就是生命的生存法则。关键是在身体力行。当年哥伦布的方向是错的，但是他仍然镇而不舍，结果发现了新大陆。跨国公司更强调文化的实用性和执行力，而非停留在理念的层面。相反的是，很多企业老总希望构建一套企业文化体系，让员工认同企业文化，增强凝聚力。但是当我们建议这需要企业改变考核、激励制度时，得到的回答往往是“太难”……看来国内企业文化存在的问题主要还是在管理和执行方面。
也有专家质疑“中学为体、西学为用”的观点。其实，西方的管理思想和方法与中国文化的确有矛盾、甚至有冲突。别人的好东西到了这里就不灵，因为空气、土壤、水分都变了。我们现在应该审视自己的传统文化和外国先进文化，创建一套符合中国人自己特点的管理理念和方法。从来就没有什么救世主，也就没有什么神或圣。如果说有，那是我们一次次发起造神运动“造”出来的，然后又由我们无情地把他们拉下神坛?是我们的错，还是他们的错?
揭开跨国公司和优秀企业的神秘面纱，本身不是坏事，但关键是不要太极端，避免矫枉过正。
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