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标题: 解析：丰田公司的软实力何以难学 [打印本页]

作者: linlindeng 时间: 2012-12-27 14:06
标题: 解析：丰田公司的软实力何以难学
作者：精工咨询精益生产高级咨询师

现在，“软实力”已成为企业界广为关注的热点课题。企业学习别人的软实力，学是暂时的，将所学到的内容进行内化才是长期的。就好像师傅领进门，修行还得靠自身。

　　企业软实力是企业通过长期积累、并能在未来为企业生存发展持续发挥整合作用的能力和习惯。能力可学，就是掌握新的方法和技巧，但是，习惯学不来，得靠自己坚持下去。由是观之，企业软实力不是一时的效果，而是长期的习惯。
　　丰田公司的成功使其拥有了一大批效仿者。这股效仿风潮早已经从汽车厂商蔓延到其他制造企业。特别是在中国，正在努力摆脱“廉价工厂”和低效高耗角色的中国制造业不少都在以丰田作为榜样。丰田似乎也从来没有想过“藏私”，它经常与其他公司共享自己的精益生产经验。但至今为止，没有任何一个效仿者能真正做到青出于蓝而胜于蓝。
　　美国三大汽车的克莱斯勒前CEO罗伯特•伊通在1994年初的记者会上骄傲地表示:“我们已经达到了与日本汽车同等的生产效率，从此不惧怕和丰田的竞争！”理由是克莱斯勒在1993年花巨资请美国“熟知”丰田TPS的某顾问公司引进了丰田生产方式，生产效率得到了大幅度提升。半年之后，克莱斯勒派出了一名干部前去丰田考察，整整一天时间的观摩学习结束后，这位干部唏嘘不已，结论是克莱斯勒公司根本就没有学到真正的东西。
　　在我国，1978年丰田TPS公布后不久，当时的一汽厂长刘守华就带队去日本丰田公司学习，回厂后组织二级干部学习，然后又请TPS的创始人大野耐一来厂讲课，并在生产线上搞试点，建TPS样板线。一时全厂掀起了学习TPS的热潮，但是不久便销声匿迹。
　　1990年代，一汽变速箱厂再次尝试引进TPS，在没有增加多少设备、人员和资金的情况下，生产能力由8万辆提高到12万辆，但是后来也没有了风声。接下来就是2002年，一汽成立了引进丰田生产方式领导小组。当年9月，一汽轿车公司由副总经理刘树华带领20多个车间领导和生产骨干花一个多月的时间去日本继续学习TPS。看起来学习获得了相应的成效，一汽轿车最终利用现有资源高效率地生产出了高质量的马自达6型轿车，成了一汽学习TPS的样板。但是内部人士表示：“我们学到的，只不过是丰田生产方式的皮毛。”

　　为什么效仿丰田模式的企业都只学到“形”而未学到“神”？企业软实力=价值理念+商业模式。核心生存力的“模式”与核心竞争力的“优势”相比，更具有扩散性、渗透性和可复制性，人人都可以学，人人都可以照着做。
　　但是，企业软实力不可以复制，是因为企业软实力包含了企业的个性基因——价值理念；企业软实力可以传播，是因为构成企业软实力的商业模式是可以效仿、复制的。
　　因为企业软实力在变与不变之间，模式复制能否原汁原味地表达，关键看复制的模式是形式还是本质，形式是企业经营管理的规则制度，本质是企业倡导的价值理念。不走样的模式复制，是软实力主体企业的自我主动扩张；走样的模式复制是别的企业对软实力主体企业的被动仿效。是否“形”“神”兼备，决定模式复制在走样与不走样之间。

作者: 会飞的猫 时间: 2013-7-15 09:14
说得好，软实力才是核心。企业如此，国家亦如此。

2003年达沃斯世界经济论坛上，美国前国务卿鲍威尔在被记者问到“美国凭什么在未来在世界范围之内的领导地位”，鲍威尔地回答很简单“靠软实力”。一国软实力在国际社会的传播、任何和被尊重，在本质上是该国核心价值观念在世界范围之内的被理解和被推崇。

作者: 5SLEAN 时间: 2013-7-16 16:34
企业软实力不可以复制，是因为企业软实力包含了企业的个性基因——价值理念；企业软实力可以传播，是因为构成企业软实力的商业模式是可以效仿、复制的。

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