孙芳刚刚毕业就踏入了一家国企从事会计的工作，由于表现较好，凡事喜欢思考，并愿意提出管理建议，很快就从一名普普通通的会计成长为分公司的财务部经理。由于她本身的性格开朗，喜欢做富有挑战性的工作，于是当电子商务行业处于快速发展时期的时候，她果断辞职，和以前的同事的妻子林红一起，开始了一个团购网站的创业。
公司创办的时候负责日常运营的只有她们两个，面对的工作却有一大堆。比如说公司注册、委托制作网站、服务器的购买、财务记账等等，运营后还面临的网站的商品介绍的图片设计，寻找合作商家等等。面临的问题比她们想得多的多。林红是做销售出身，大学专科毕业，没有过领导经验，所以成立之初，经过董事会表决由孙芳担任董事长兼总经理。
孙芳以前职业使她养成了做事比较谨慎的习惯。很多事情由于对林红的工作质量不放心，喜欢亲力亲为，孙芳想，只有两个人的公司，再分出了经理和下属没有必要，有事情大家一起干了就好了，也没有时间来做那么多得布置和协调工作。而林红做销售，富于想象力，但缺乏实干精神，总是把一件事情想得很好，实际操作起来却没有什么具体想法，往往半途而废。
时间一久，孙芳看不上林红，觉得她干不了什么实际的工作，每天的想法都是废话一堆。而林红觉得孙芳什么都不做，她说什么都是错的。一来二去矛盾就产生了。
终于有一天矛盾爆发了，孙芳提出把属于林红的股份按照现有的资产，折合成现金退给林红。孙芳认为，创业伙伴的选择很重要，一定要选择与自己志同道合，不计得失的，而林红在和她一起工作的时间，总是说自己太累了，发的工资又很低，喜欢抱怨。而创业伙伴的这种情绪往往让孙芳一整天都不高兴，做事越来越没劲。所以，孙芳想，与其这样，还不如两人分手，重新雇用员工，没有创业伙伴加朋友这层关系，可能更好管理。林红得知孙芳要把股份退给她的消息后也很沮丧，因为当初也是抱着美好的愿望成立的这个公司，现在说要退出还真的舍不得。更重要的是林红退出后又面临失业的困境。
林红决定收拾东西搬走的那天孙芳提出请林红吃顿饭，毕竟两个人在一起半年多，经历了很多的事情，买卖不成仁义在。那天两个人在吃饭的过程中彼此交换了意见和看法。发现两个人之间竟然存在的主要问题是沟通。一个只有两个人的公司还沟通不畅是很让人吃惊的。
原来，孙芳认为林红对一些事情的看法和价值观应该和自己一样，所以有些事情就不跟林红商量，自己就做了决定，而林红有问题也不愿意提出。林红觉得孙芳不信任她，很多事情都不愿意跟她商量，自己就擅自做决定。两个人经过了深入细致的交谈，发现彼此有共同的目标，就是具体操作的手段和方法有分歧。还有继续合作的可能性，于是两个人决定，继续合作，有事一定要互相商量。
但是在以后的合作中还是经常出现看法不一致的情况，经常导致两个人短暂的冷战，有分歧的事情能搁置就搁置了，或者绕道而行。实在过不去的就采取折中的方法，往往最后的结果让两个人都不满意。
作为孙芳应该怎么做呢？作为林红应该怎么做呢？
匿名 点评：
本人没有很高的理论水平，在此写一下个人合伙创业的经历，希望能对孙女士以及正在准备合伙创业的人一点启示。
我自96毕业后，就一直在一家国营甲级建筑设计院做设计，经历了中国房地产市场的持续繁荣，后来公司从国营改制成为民营股份制企业，各种机缘成熟，坚定了我辞职创业的决心。
我现在的合伙人比我大8岁，老大哥，业务交往挺多经常兄弟相称的那种。因为他之前一直在这个行业做其它生意，人脉很好，类似于“官二代”吧，但绝不跋扈，我们相互认识也有七八年，期间也进行了多次单项工程的合作，彼此算是比较了解。正是基于上述几点，一次聊天，他半开玩笑谈了合作创业的想法，我认真考虑后决定开始，很快我们就达成了共同创业的一致意见。
出于对彼此的信任，创业之初我们简单口头约定股份比例五五开，就开始投入工作当中，他谈客户，我负责组织各专业的人才组织建筑设计，由于市场需求很大，加上我原来所在的企业进行改制，很多专业人才纷纷跳槽，很快我们就在市场和人才储备上取得了很大进展。
其实在做合伙创业的决定之前，也有很多同学和朋友给了我很多不同的意见。首先，一些我和合伙人共同的朋友都劝我谨慎合作，他们提醒我，合伙的生意难做，而且难做的程度必须要有足够的心理准备。
其次就是我一做律师的同学建议我要把公司章程做的非常严谨，字斟句酌，权利和义务要界定的非常清晰。
还有一个刚刚经历了合伙创业失败的朋友跟我推心置腹的谈了他的经历，他和别人合伙创业八年，在公司产值已经三五千万的情况下，他还是被迫退出。尽管当初他们的公司章程非常严谨，请的专业律师起草，最后退出的时候他还是只拿到了股本金。打了大半年官司，他没有通过法律拿到应该拿到的，关键是筋疲力尽的争斗后，他不愿意继续纠缠了。
我在听取同学和朋友的意见之后，做了长时间得思考。首先，我考虑市场前景非常好，这是共识，无需置疑；其次，我问自己，我自己做成功的概率和合伙做成功的概率有多大差别，答案是只有合伙做才有把握。第三，为什么很多合伙的生意难做？结论是很多人都非常强势，都想控制公司的核心资源，在合作之初就相互不信任，那后来的分手就是必然。第四，最终选择退出已经创业成功的企业的那个朋友的经历告诉我，再严谨的公司章程，都不是合伙创业是否成功的关键，过于计较章程里的权利，可能会一开始就埋下彼此不信任的隐患。
在我得出这些问题的答案之后，我感觉合伙创业，必须有一个人要低调一些，要有不敢为天下先的精神。因此在随后的公司注册当中，也考虑到合伙人有管理企业的经验和开拓市场的能力，我主动提出在我们出资金额相同的情况下，合伙人为法人，并拥有控股权。这样，到公司验资注册成功到投入正式运营，我们之间的合作还是很成功，很愉快。
在接下来的经营中，也出现了很多问题，这些问题要是处理不好，可能很快就会走到合作的边缘。
在这里简单举一个例子，公司的核心资源是技术骨干，由于公司的技术骨干都是我原来的同事，合伙人很担心我们形成帮派，使他失去控制。我在察觉到他的这种担心之后，在随后的工作中，我和原来的同事除了在工作中密切配合，生活中刻意保持一定的距离，尽量不和他们私下单独聚会，发现他们有什么思想动向及时和合伙人沟通交流。让他感觉我的核心目的是为公司负责，让他有我和他走的更近的感觉。这样慢慢就打消了他的这种顾虑。
其实日常这种小的问题还有很多，以我的经验来看，合作的基础，就是取得彼此的信任，这种信任是在日常的工作中日积月累的，而且与合作双方的性格和品质都有很大关系。我和我的合伙人到目前为止合作已经达到相对默契的状态。我既把他当大哥尊敬，也要求自己做出应有的大度和宽容，我认为只要有一方有做一个优秀员工的姿态，我想这种合作应该是会长久的。没有一个老板会拒绝优秀的员工。都想做老板，都想掌控企业的核心资源，那只能另起锅灶了。
谢浩然
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“大染房”里有句台词，叫“相互信任、相互理解、相互欣赏”，不妨借题发挥一下，也许可以供咱们这些合伙做事的人一起共勉。
1、相互信任。这一点说实话不难，能决定一起合伙做事，信任是基本的前提，要么认识了十多年了，一直以朋友身份相处不错，要么虽然认识不久，但彼此意气相投一见如故，处处觉得共鸣合拍。但这个地方容易出现的问题恰恰是信任的提前透支——因为义气用事，而没有“亲兄弟明算帐”，丑话不在前头说，为事后的纷争留下隐患；
2、相互理解。如果两个人是同质的，就不需要合作，因为能够互补，才有合作的需要。但互补背后就意味着不同，这种不同在天长日久、鸡毛蒜皮的磨合中就容易渐生罅隙。于是我们经常看到，开拓型的人会觉得务实型的人太保守、死板，只会节流不会开源；务实的人觉得开拓型的人好高骛远，不会走就想跑，赌性太强；性格柔和的人会看不惯自己的合伙人太过强势和挑剔，而反过来另一边的人又看不惯这边的优柔寡断和没有原则……合适的度在什么地方？就在于双方互相制衡和妥协所形成的中点那里。所以在互补的结构效率作用下，业务和管理上的结果通常还可以——既平衡了积极与稳健，又平衡了原则性与人情味。只是局中的两个人容易不舒服：明明应该这样，为什么他非要那样？要不是我撑着或拦着……两个人为了解决自己的认知失调，都开始下意识地做出“以已之长比人之短”的事情。我们往往把自己认为合理的东西当成唯一正确的真理，并用这把尺子去度量他人，不符合的，就觉得奇怪和别扭，甚至心生怨气。我们发现往往自负的人容易这样，但其实很多谦虚的人也是如此，表面客客气气，但内心的格局还是一元而不是多元的，这样的格局就不容易真正理解和自己不同的人。
“理解”是要站在别人的角度去思考，需要开放心态和同理心，是需要通过学习、训练和磨合来获得的，学心理测量也罢（比如知道NT和SJ人的区别），修阴阳五行也罢（比如知道金性人和土性人的区别），或者就用传统的阅人无数的方式去悟也罢，总之要多去占有和你不一样的人格样本，了解人性的多样性和规律性。有了规律，首先可以用来解释很多现象，比如用这些规律来观照自己以及我们的伙伴。慢慢我们就会知道，什么样的经历会成就什么样的性格，什么样的性格必然会有哪些优势和专长，同时必然有哪些弱点和软肋。在正确解释的基础上就可以预测，而预测又是管理和控制的基础。这样什么样的人会出现什么的事情就会在你预期之内，而不会事到临头才很错愕、很受伤。如果组织中的其他人发生的事情都在你预期之内，这就在一定程度上说明你可以理解人性甚至驾驭人性了。修炼了一段以后，最终我们得出的结论应该不再是非黑即白的对错之争，而是懂得了灰度的智慧。比如说，认为“生意中（或者说组织管理中）的很多矛盾，其实是对与对之间的冲突，而不是对与错之间的冲突造成的”，能认同这句话，就说明我们在很大程度上可以“理解”别人与我们的不同了。反过来，在理解基础上的信任，才是更加有效的信任。
3、相互欣赏。这个境界最难，欣赏什么，不仅仅是欣赏彼此的相同和共鸣之处，更是要欣赏彼此的不同之处，这才是真的欣赏。因为他身上有我不具备的优点，我才要以积极的心态去借助他的这种力量来影响和提升我，这种心态是两个人形成深度沟通的基础。有了相互欣赏，彼此间的互补效应才能发挥到最佳境界，该发散的时候谁来主导，该收敛的时候又该谁来主导，该唱红脸时谁上，该唱黑脸时又该谁上……每个人都拥有了两个人的智慧与能力，这就是协同效应，就是1+1＞2。当然了，这个境界说着容易，做起来难，理性表态时，谁都起心发愿，希望相互信任、相互理解、相互欣赏，但在现实中，我看到最多走到第二阶段的就不错了。因为人都有自己的思维与行为惯性，都本能地守在自己的心理舒适区里不愿意走出来。谈用人之道时，我们都会强调用人所长，但做的时候却不容易宽容，特别是对自己的合作伙伴，总是自觉不自觉地容易走向天天挑人家的短处，结局往往是双方都费了很大的劲，最终去证明自己错了——是我当初看错了人。
如何走向这条通路？非常关键的手段是沟通。沟通的原则是什么，借用联想的一句话：有话直说，有话好好说。直说是指摆在明处，不打哑谜，不积攒问题，不回避矛盾，否则误解、猜忌、隔阂很容易就滋生出来了；有话好好说是指沟通的方式方法，要有理性和建设性，要尊重人格。
以上是一条说得有点玄的修炼之道，要想一步步达成，需要双方共同的意愿、能力与智慧，也需要足够长的时间。而且这是从合伙人之间良性互动的微观视角出发的，如果从更宏观的组织有效性的视角来看，在合伙人互相修炼磨合的过程中，为了保障更大范围内的组织效率，我赞同楼上的观点:
至少要分出主辅，建立秩序；实在不行就早离早散，争取买卖不成仁义还在。总之一个组织不能长期两个权威并立（特别是在创业阶段），否则两个声音，两种风格，下属一仆二主无所适从，长久以往就是我们经常在一些企业里看到的，表态站队、派系山头、勾心斗角、冷漠荒寒、人心浮动、资源耗散。
当然凡事不绝对，你可以看到我们身边就有这样的企业，我们往往惊讶于：企业没我们想象得那么脆弱，两个合作伙伴打得水火不容，甚至从不见面，但因为有共同的利益，有股权纽带绑在一起，似乎也还能过活，而且在看得见的未来也还会不错。但借用一句我老板常说的煽情话：如果没有了人情温暖和人性光辉，那种所谓成功又有什么意义？
最后想说，关键的关键还是挑头者和一把手，这就是“企业家封顶”，创业企业的兴衰成败最关键还是要看一把手的德行与修为。你是主事者，也是最终的责任主体，可以“听大数人意见，和少数人商量，但最终还是要一个人拍板”，不管是你选择和你的合伙人继续磨合修炼，还是你选择早离早散，都未尝不可，关键在于你能不能不断地突破和超越自己，你所引领的事业就是你人生修为进阶的成绩单。因此说回来，我信奉冯仑那几句“伟大是熬出来的，成功是价值观堆出来的，伟大不在于如何去领导别人，而在于如何先管理好自己”。想解决好和别人合作的难题，还是要向内求，在自己身上下功夫。
温京华
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我刚刚经历了类似的团队分离，我们的合作不算成功但也谈不上失败。总结后建议如下：
1、创业团队的目标和信念必须相同，至少阶段性的目标应该一致；
如果出现不一致且不能沟通的情况，尽早进行人员的调整。合作团队的人员调整其实是正常的，目标不同扭在一起也是枉然，调整后轻装上阵也不算失败。
2、团队的成员特点最好是互补，有牵头人、执行者、追随者、调解人；
一个创业的团队需要有一个甚至是唯一牵头人，不能大家都做带头人必然会引起内耗。各自的分工要明确，股东和管理者的责权利要分清。
3、彼此间的尊重和良好的沟通；
团队成员的良好沟通应建立在彼此尊重和了解的基础上的，不同的背景和生活习惯等细节必然导致做事方式的不同。彼此间的信息共享是重点。
4、良好的进入和退出机制是必须的；
对于创业团队而言这一点是必须的，所谓买卖不成仁义在。这些丑话说在前面有利于大家后面的工作，不会因调整创业成员的的组合而导致事业无法继续，也有利于后面的员工激励和管理层的持股。
5、满腔热情代替不了运营指标；
一个公司的各项运营指标必须保持在健康的状态，企业的现金流、库存、盈利能力等是稳定合作的基础。
先这些吧。祝福各位创业的同学们！
我个人也开始新的事业了，努力中.......
匿名 点评：
看到京华同学无私的分享，我非常认同，也和大家分享一些切身体会。
做朋友的时候，大家都会为对方考虑，站在对方立场思考，容易相处。
合伙做生意，则是要明确责任和权力分工，把投资者和经营者的身份独立思考。
我前年和朋友合伙做一个项目的时候，项目是他提出来的，后来我做了国内和国际市场的调研，觉得项目有前景，愿意加入。朋友是大股东，开公司的经验比我丰富，我投入了部分资金，占了10%左右的股份。
开始公司主要是市场开拓，我又长于市场和销售，所以进入后，在公司基本我就主要以市场开拓、运营管理为主，其他财务、人事、商品等事情只是参与意见（我有人事和商品管理经验，财务学过，没有具体负责过），一开始忙的都没有太多时间交流，我集中精力两个部门团队和运营架构建起来，同时开始考虑信息系统的建设。朋友，一直都是自己开公司，人员几十人，规模都不大，也没有企业管理体系的概念，而我在规范的公司做习惯了，关于流程和表单，商品编码，商品分析，客户分析都是做习惯了的，拉开架子就开始操作，因为是常规问题，也就没有和他沟通。第一季运作还算顺利，公司建立起来全国的大多数省市的销售渠道，而且都有了业务合作的启动，公司的物流、销售管理的体系也顺利建好，运作良性。
我们在定第二年的经营计划的时候，有了第一次分歧，第二年我提出的是增长3倍的销售计划（50万件到150件），而且做了区域和产品的分解，他却提出至少4倍增长（200万件），否则生意发展战略和市场分析就不成立，我和他分析这样分解的原因，说明这样对公司的人力和资源已经是非常大的挑战了，他没有认可。因为是大股东，我就按照他的意思重新做了调整，而且强压给了各区域经理，鼓励他们公司会加大市场投入，来实现经营目标。
第二件事情，是我们开展和一个美国品牌的国内代理合作，我在网上找到了这家公司，然后联系上了他们亚太区的销售经理，还有亚太区的总经理，接触几次后，就安排合伙人和对方对接上了，在一次合作洽谈中，我直接和该公司的销售经理提出了先合作、再磨合，从小到大操作的合作方法（没有事先和合伙人沟通），然后告知了合伙人，他没有表示反对。但在对方找我们提出初步合作和进货方案的时候，他对我提出了质疑，关于现金流和风险提出了很多，我的反应时可以谈，不适合可以停止合作。也感觉他反应有些过度了，让我不太舒服。
之后，进入淡季，公司业务处于准备期，关于公司的人员、绩效、流程等等问题，我提出了一揽子解决方案，他反应───很完整，但不合适公司，后来就和我谈让我退出，说公司会很辛苦，我离开家也不合适，谈了他想让自己的弟弟来接管市场和销售工作，等等。
他很直接，我们也认识有十年时间了，我理解他的想法，想按照自己的思路做事情，而我经过这半年，也感觉自己是一个比较坚持的人，再合作下去可能，连朋友都做不成的结果。就同意他提出的方案，拿回投资，选择了退出。
后来反思这个项目，我认为自己没有做好的是一开始能确认，或者合作过程中能够沟通确认，我在公司的责任和权力，我的定位；而且我的合伙人他22岁开始自己做生意，也做到了很成功，他做事的风格，是自己做老大，自己控制公司的运作流程和进度，我突然融进来，他需要我的经验和能力，但他也没有准备好，要有一个人和他一起来共同承担公司，这个教育（管理老板加合伙人）的过程是要走的。
第二年他做了100万件，而且公司的商品管理和现金流出了问题，他和我联系，希望我重新加入，股份和期权，定位和条件，包括日常的待遇都做了大幅提高，我告诉他，他需要的是销售经理，商品经理，我可以帮他理公司的管理体系、经营政策和绩效政策，这样他也能正常发展，也能实现自己的管理目的。后来给他也推荐了招聘渠道。
我也明确的告诉他，我们两个人的个性都很强，做朋友很好。
——如果有能够充分信任，并且分工明确，最好个性互补的情况下，合作会更加融洽。
一个适合开拓，一个适合管理，或者一个很强，能让另外的合伙人信服也可以。
——企业不赚钱、或者很赚钱的时候都可能产生矛盾，这时候要充分沟通，保证通畅的信息交流，如果矛盾不可调和，也及时了解，及时刹车，对双方都有好处。
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