本人现在从事企业管理咨询工作，主要客户大多是“成长与变革中的民营企业”，咨询内容则集中在民营企业二次创业的管理变革与提升。经过近一年多的时间，本人对国内中小型民营企业的认识也越来越深刻。
民营企业家优秀的个人能力在一次创业中发挥了关键作用，但是其自身的局限性却在二次创业中暴露无遗，成为阻碍企业进一步发展的绊脚石！！
从表面现象来看，民营企业二次创业中的普遍问题突出表现在以下几个方面：
1、没有系统的战略规划，投资决策随意性和盲目性。看到别人上什么项目赚钱，自己就跟着上，完全不考虑自身能力和资源特点。比如，山东省现在是人造板行业和轮胎行业的大省，同一个乡镇上轮胎企业不下20家，这种盲目跟风的行为不仅表现为企业的投资盲目性，更是对当地资源的一种浪费！！
2、组织结构设置不合理，功能性缺陷严重。比如没有人力资源管理部门，即使有，也只是停留在人事管理的功能上；再比如财务部门仅仅是会计职能，财务预算、财务分析、财务管理、风险管理等功能缺失；再比如没有监督部门，工作有计划没执行，有执行没检查……
组织结构的不合理还突出表现为责权利不对等。一种极端表现是高度集权，各个部门职权相当有限，根本无法调动工作积极性，导致越级指挥和越级汇报现象非常严重，另一种极端表现是权力相当分散，高管层没有权威，管理失控。这个问题可能是导致企业许多问题的一个诱因。
3、人力资源的问题是个大问题。首先，企业招不到好的人才，即使招来了，也用不好，更留不住。人才的缺乏成为制约企业发展的最重要原因。其次，薪酬制度设计不合理，无论从内部还是从外部都存在不公平性，薪酬结构单一，没有明确的晋升通道，员工看不到个人前途。第三，考核制度不科学或根本就没有，员工的工作得不到应有的评价，出现了问题得不到合理的处理，员工工作缺少积极性，甚至消极怠工，那些偷懒搞小动作的员工就更加有了发挥的空间。第四，缺少职业生涯的规划，尤其是优秀的人才，进入企业之后，看不到个人的发展前途，这也是导致优秀人才流失的一个关键原因。
企业的其它方面问题也因企业状况的不同而表现出差异性，但是上述三个方面往往是普遍存在的问题。而且，他们往往又导致了其它方面问题的产生。
从深层次的原因分析，民营企业二次创业为什么如此之难呢？
我认为，根本原因只有一个，那就是：民营企业家的思想观念、价值取向和经营理念并没有随着企业的发展与时俱进。具体表现在下面几个方面：
1、民营企业家难以突破那些被历史证明是正确的创业经验，固守以往的成功经验而不能根据形势的发展不断否定自己，这本身就限制了企业家思想观念的更新。以前公司人不多，粗放式的管理反而更有效，现在企业上规模了，林子大了，人员多了，就不能再用那种“放羊式”的管理模式了，企业必须规范化。企业家也知道应该规范化，但是在这个过程中，过去的那一套又搬出来了。情绪化决策，一人独断，任人唯亲等等现象再次上演。
2、民营企业家“心里想的”、“嘴上讲的”跟“手上做的”往往是不一致的。这也就是所谓的“意识绝对超前、观念绝对陈旧、行动绝对滞后！”本质上讲，之所以不一致，还是因为观念上并没有真正接受。举个最简单的例子吧！一到某某企业，进门就看到墙上的口号“以人为本！”可是，经过调研我们发现，公司的薪酬制度非常不合理，员工怨言非常大，公司根本留不住人才。这样的企业怎么能叫“以人为本”呢！在这种企业家那里，“以人为本”只不过是一句动听的口号，是用来整天挂在嘴边上讲的，一落实到行动上那就是“以钱为本！”有一位大师说：“我们不能仅仅把人力资源当作一种资源，而更应该把它当作一项实实在在的管理实践！”而一个企业家，只有从思想观念上真正意识到人的重要性，真正接受了“以人为本”的价值观念，才可能在实际中做到。
3、民营企业家对二次创业 “决心有余”、“魄力不足”。在企业家眼中，最重要的两样东西，一是“权力”，一是“利益”。他们最担心别人跟他们分享的就是这两样东西。然而，企业走向规模化，首先就要实现责权利对等，实行合理的分层级授权管理，更要通过利益分配的合理化有效发挥企业各种资源的作用。但是，当企业家一听说“既要分权，又要分钱”时，他们就对变革望而却步了。“稍微放点权力，就怕下属做不好事情，就怕下属搞小动作”，“生产上浪费几万块的原材料，老板不心疼，如果要给员工多发1000块的奖金，老板就要打打小算盘了”……等等这些现象，还是源自民营企业家思想观念的局限性。
给中小型的民营企业做管理咨询非常困难，因为这些企业真正需要的并不仅仅是一份报告，更重要的是通过外脑的力量，去努力改变企业家的一些错误观念，换句话说，就是给民营企业家“洗脑”。企业要变革需要具备变革的资源，而对于中国大部分的中小型民营企业来说，企业家的思想观念、价值取向和经营理念就是变革所需要的最大资源。只要我们能通过努力使企业家的思想观念前进那么一点点，我们的咨询就算是很大的成功了。
据粗略估计，中国有几百万家民营企业，而真正能称得上是成功的民营企业也不过上百家（乐观的讲）。为什么？因为真正能够跟上时代发展、有勇气不断变革、有魄力突破自己、有能力转变观念、不断追求创新的优秀企业家实在是太少了……
纯属本人片面观点，希望大家批评指正！:）
说的句句在理！^_^
但是，洗脑还必须要个载体，否则，很难教别人拿出几十万来革自己的命的，呵呵。
所有的企业都有问题，所有的问题都是人的问题，解决问题的程度取决于客户支付的报酬，即使他支付了足够多的报酬，你也不要指望解决所有问题，即使有能力把一个问题解决得很好，也要留一些不影响自己专业性的问题让客户自己发现和解决。呵呵！
本人正好有关于民营企业二次创业的一篇小文，希望大家看后多提宝贵财富，谢谢！
谈企业二次创业
随着世界贸易向一体化格局态势的快速发展，中国经济已经在一个较低的层次上告别了过去的短缺现象，出现了经济过剩和向上突破的趋势。同时，多年的市场经济活动，加上国际竞争对手的逐步介入，切分中国这个巨大市场的蛋糕，使得中国很多民营企业的综合竞争力增强，进而把竞争引向一个更高的层次。面对错综复杂的经济活动及经济环境，原本专注于市场的民营企业也开始容纳更多高素质人才的加入，同时，民营企业本身的科技含量也越来越高，机制也更趋向于灵活。在充分利用各类资源完成高速成长“撑杆跳”的活动中，民营企业家们已经充满了对“二次创业”的冲动。
二次创业，对于较早发展起来、目前已经完成了原始积累的民营企业而言的，是如何向更高层次过渡、取得更大的发展及在市场体系中维持一席之地的必经之路。而二次创业的核心任务不仅仅是提升品牌、提升商誉，谋联合、上规模、降成本、消除过度竞争，还要建立科学管理体系、健全现代企业制度、提升经济结构，着眼布局更大市场。总之，就是要以专业化整合为主题，以扩大规模向全球市场布局为思路，以品牌创建为灵魂，在人才储备、产品研发、渠道建设等方面做广做深。
二次创业成败的关键是民营企业最高领导层观念的更新，制度规范化、资本股份化、队伍职业化都是建立在此基础上的。包括由“人治”向“法治”的转变、由“经验管理”向“职业管理”转变、由“削履适足”向“削足适履”转变、由“职业经理人精神”向“事业经理人精神”转变…… 如果不能很好的把意识形态转变到新的格局中来，企业二次创业所带来的风险将有可能使企业前期的业绩化为乌有。
综合国内民营企业多年来的发展规律及管理机制后，我们不难发现民营企业普遍存在管理体制不科学、不健全、不系统；目标决策流程不严谨、不清晰、不全面；技术研发不完善、不深入、不规则；市场运作过度竞争、恶性竞争、不诚信等问题。这些问题所造成的瓶颈，使得很多原本优秀的民营企业不是倒在长征开始的初期，而是在步入快速发展通道后陷入困境，甚至一蹶不振。这方面典型的案例有：曾经靠农村市场红遍国内市场的三株药业，因在迅速发展期中相应的管理体制滞后，导致企业掉入多元化的陷阱，引发一连串的如管理层震动、财务管理混乱、兼并屡屡被骗的现象；巨人集团因风险预防与风险调控等措施的缺失，导致轰然坍塌现象；南京冠生园因使用过期馅料被媒体曝光，则突显出企业诚信经营及品牌危机意识的淡化，造成百年老字号名声扫地现象；最近的苏丹红事件则是将企业物流管理链中的品质监控及品牌危机管理的薄弱展现的清晰而一览无余。
如何规避及防止民营企业在二次创业中因诸多问题所带来的风险，顺利实现二次创业及提升竞争力与档次，成为目前企业界及学术界最为热点的话题之一。作为当事人的民营企业家们，可以考虑先从以下四个方面着手准备：
一、通过管理诊断及调查等措施认知企业目前的实际情况。
民营企业在实施二次创业前，首先应对企业现状及问题进行一次科学深入的诊断与调查，理清企业存在的问题与不足，发现可能阻碍企业发展的瓶颈与桎梏，做到防患于未然。
企业管理诊断与调查是帮助企业理清存在问题的主次，为解决问题和预防措施提供决策依据的重要手段。目前企业管理诊断及调查的方法及种类很多，一般采用的都是问卷加访谈的方式，但在企业管理日益错综复杂，人的因素越来越被重视的今天，建议部分企业可采用一些BI访谈、公文筐及无领导小组式的调查，会使企业在多方位、多层面了解企业的实际问题及产生问题的原因与背景，为企业有针对性解决存在的问题提供科学决策的数据资料。
不理清自身的现状，盲目求大求快，期盼能迅速找到企业制胜的法宝，最终落的邯郸学步的下场，企业在这方面有着很多沉重的教训。实达电脑这个品牌曾几何时是引领中国股市及左右IT格局的知名企业，因在选择管理咨询合作伙伴上，对自身的认识不够，引进麦肯锡这种世界知名的咨询公司，帮助自己做企业战略的重组，结果不但没能使自己的发展迅速得到扩张，反而因咨询公司对中国企业的认知及自己对咨询公司的实施方案的理解出现重大偏差，使得公司发展一蹶不振。
实际上企业内部是可以做诊断与调查的，关键是企业的老板能否将这项工作做实、做深、做的有成效。另就是请一些管理方面的专家、专业公司对企业进行诊断与调查，但最终目的是帮助企业找到核心问题，而不是“本本主义”与“拿来主义”，那样不但危害了企业，实际也将把专业公司的品牌推向一个万劫不复的境地。
二、二次创业实施中的目标设置及若干风险预案的制订。
1．相应配套的组织体系与决策流程的定位与塑造。
前面我们说到很多失败的案例，但基本上都是因组织体系不完善和决策流程随意性所造成的。另外民营企业人才的高流动严重障碍组织体系的健全与完善，所以明确组织的使命，是健全组织体系的关键，找合适人的做合适的事，既能充分发挥组织成员的作用，也为稳定组织体系，保证组织有一个相应的成长发展期提供良好的环境与基础。所以说组织体系的完善，归根结底是保持管理团队的稳定性，保证决策环境的稳定性，而不是参照与效仿，在管理上是没有可复制的成功经验，只有可借鉴的成功案例与方法。
当一个企业处于高速成长期时，其组织的使命就应该是为高速成长找到合适的人才来补充高速成长所带来的组织缺陷；当企业处于市场扩张和技术研发时期，其组织的使命则是对市场背景及技术的先进性进行科学判断及有效实施。决策流程的科学性主要体现在管理人员共同参与，风险预判、责任共担方面，只要是一级组织，无论其人数多寡、企业规模大小，只要能做到这点，相信抵御风险的能力与措施，一定可以使企业得到迅速发展。
综上所述，我们在二次创业时，对组织体系及决策流程的定位与塑造上，应更多的是关注企业自身，而少一些所谓的正规与科学，不要将企业导入“本本主义”与“拿来主义”管理怪现象之中。
2．建立符合二次创业的目标管理体制；
绝大多数民营企业因其历史发展的原因，能够在真正意义上做到目标管理的少之又少，而目标管理管理有恰恰是降低成本、提高业绩、增强效率、增加凝聚力、提升成员管理能力和水平的最有效工具之一，也是我们完善组织体系和科学决策后的必然规律与产物。
目标管理因其严谨的数据化及目标管理分解的流程化，使得企业在实施管理中，很多隐性问题得以曝光和难以藏身，为及早和及时发现问题，分析和解决问题赢得宝贵的时间，保障企业的发展能够健康有序。同时目标管理管理也是经理人最佳的节约资源和发掘资源的管理工具。
我们前面描述的企业使命实际就是目标管理中的公司发展目标，只是为了完成这些目标，目标管理提供了一个科学有效的管理办法。
3．配合执行二次创业战略的规范与制度；
在决定企业的二次创业后，规范的制度将是其得以顺利实现的有力保障。民营企业在制度的制定上存在着很大的随意性和盲目性，存在着头疼医头、脚疼医脚的现象，所以造成制度不规范，制度缺乏威慑力等现象。在管理过程中最直接的体现就是有制度不依，随意凌驾于制度与规范之上的事层出不穷，使制度最终成为一纸空文。
那规范的制度是什么？其实我们可以从制度的属性中很容易就找到答案，制度的属性最根本的就是：可执行性与强制性。企业的组织结构也决定了制度制定的方向，如管人的《行政人事制度》《员工手册》等；管财务的《企业资金及资产管理制度》《财务会计制度》等；管生产的《生产管理制度》等等。按照企业内部各部门的属性，配合企业实际情况，制定符合本企业的《管理文本》（又称《管理制度汇编》），保持制度一定时间内的稳定性非常重要，否则朝令夕改，使管理型员工忙于制定和宣贯制度，而其他员工则疲于奔命似的应付和搪塞制度，造成制度的可执行性和强制性丧失。
4．风险预测及调控抵御能力的提升；
民营企业在经营活动中存在七种主要风险：投融资风险、经济合同风险、市场及产品风险、存货与供应链风险、债务风险、担保责任风险、金融汇率风险。而处在二次创业期的民营企业则主要存在投融资风险、经济合同风险、市场及产品风险、存货与供应链风险、债务风险这五类风险。
明确了上述的风险后，企业决策者就可以根据本企业的实际情况对相应的风险设置预警机制和应急处理预案，合理转化或规避风险给企业造成的伤害，同时使企业抵御风险的能力得以逐步完善。
5．失误与挫折后的调节能力与心态。
在企业经营中除主观原因导致决策失误外，也存在一些客观原因导致决策失误而产生问题，使企业的发展受挫，只要这种受挫不是致命性的，作为企业的领导应正确认识和正确对待。因为发展是一把锋利的双刃剑，它在为你披荆斩棘的同时，也有可能误伤到你。如果你因此而舍弃这把双刃剑，那企业将活力不再，所以要将这种失误看成是学习的机会，将挫折当成是自己成长过程中教训，“读史以明鉴”，在失败的阴影中找到预防的措施及解决的方案比接受教训更重要。
三、二次创业资源准备与落实。
人：人才的储备及人力资源成本核算的实施；
财：财务管理细致化与透明化的实施；
物：设备与资产的合理配置；
技：自主知识产权技术的研发与设计，质量体系的完善与保持；
商：对市场需求科学认真的分析与判断、市场规模的严谨调查与认定、消费终端的启动与延续、售后服务的品质与延伸；
流：企业资金流、产品流、人才流是衡量一个企业健康的主要指标。而产品流（物流）则是降低综合成本，提高利润，实现效率最大化的最直接、最明显的管理要点。
四、二次创业意识的统一。
二次创业意识的统一及宣传贯彻工作的准备，针对不同意见与思路的说服转化工作的准备。
在上述工作逐步完成后，民营企业家们便可根据企业自身特点，有针对性地解决困扰民营企业二次创业和解决做强做大的六个问题。
一、制度变革
中国民营经济发展到今天，绝大部分存在家长式与家族式管理，以及创业同伴把持各管理要职的现象。高凝聚力及彼此之间的充分信任使得企业在初期的发展非常迅速，但企业在步入快速发展通道后，因成员中实际能力的不均衡，以及亲情等因素，导致企业的管理受到限制和影响，造成管理流程不畅、团队不稳、相互推脱等现象层出不穷。所以建立健全科学规范的制度，完善企业的组织建设及人才使用机制，向现代化企业制度变革成为企业二次发展的关键之关键。
世界经济历史及中国近年来的企业发展历史给我们提供的宝贵经验，在逐步健全规范化的管理制度与体系、注意公司股权的多元及人才的储备与选拔上先一步的企业，最后走向成功的机率远远大于那些步调沉重，甚至停滞不前的企业。和记黄埔、杜邦、洛克菲勒、沃尔玛的成功无不印证企业在发展中，建立健全规范化流程和高效团队的重要性。
二、管理规范化
民营企业的发展基本是建立在内外部需求急剧扩张的基础上，而在前期的发展中也多是重外部（市场与资金）而轻内部（管理与流程）。部分发展较好的民营企业，因市场与销售的急剧扩张，强化市场及销售的重要性，并在相应政策上予以倾斜，而对企业的内部管理及流程化建设则被放到了相对次要的地位。而对于这样的企业而言，限于企业初期发展的思路与规模，一般化的管理基本上能够应对，或者说，相当多数的民营企业家缺乏管理大型的企业的思想准备及方略，当企业的规模急剧扩大，昔日的管理理念、管理方式（甚至家庭作坊式）和管理经验已经很难适应企业向上突破的需要，如果再不强化内部管理及流程化建设，改变朝令夕改、猴子掰包谷的现象，企业的持续性发展将受到严重危害。
管理规范化不仅仅是做几个制度、增加几个新的岗位或职位那么简单。首先是要求企业家要有意识形态上的认识与转变，从上到下的找问题、想对策、抓落实、树规范，这是一个任何一阶管理人员都无法取代的老板工程的问题。如通用电气杰克、威尔其当初对通用的改革，虽然压力重重、危机四伏，但高层管理团队的示范作用及坚持，成就了其在世界管理领域的典范。
三、规模经营
就规模经营字面而言，是说明企业在生产与销售上利用一定规模的量，达到降低成本、增加利润的方法，而在经济学中对规模经济的定义则是：符合企业实际状况的适度规模，不是所有规模大的就好，也不是所有规模小的就差，一定是要切合企业的实际状况。但目前国内绝大部分民营企业所追求的规模无一例外的是大而全，忽视了企业的接受能力及社会资源的配给，导致盲目扩张和过度竞争，进而影响到企业的二次发展及技术创新，陷于技术含量低和低价炒作的双低恶性循环，严重危害到企业的生存与发展。
在二次创业中，规模经济的实现应多向联合，消除过度竞争，采用科学的目标管理来达到减耗增效，实现利益最大化。虽然目前很多企业对目标管理的概念尚不清晰，或在使用中不得其要领，但放眼世界内的成功经验，没有目标管理的企业是绝对成不了企业百强的。
四、品牌与诚信
这是一个非常沉重的话题，因为有太多的案例证明企业的品牌管理与诚信管理如果不谨慎，就会使企业发展受阻甚至轰然坍塌。如美国的安然事件、南京冠生园事件等。
民营企业在急剧扩张的初期，一定程度上存在着模仿，粗制滥造的问题，对品牌管理，诚信商誉等问题关注不够，这有其成长过程中的必然性，在那个特定的历史时期和条件下是情有可原的。但在竞争日益激烈的世界经济舞台上，在各项保护性措施日臻完善的今天，塑造有自主知识产权的技术、塑造自己的品牌和维护自身的诚信商誉已经刻不容缓，自主知识产权意味着不可替代与复制，隐匿着巨大的商机；品牌意味着高的市场份额与市场占有率；诚信经营与维护自身商誉则可以使自己的品牌被市场更加器重，除提升产品的高附加值外，最大限度提升企业的知名度与美誉度。
五、文化建设及结构提升
现阶段中国民营企业文化建设基本上老板文化或崇拜文化，而现代企业文化是以客户与员工为中心，通过导向宣传、完善激励、增强凝聚力达到企业管理中约束力的作用，而导向、激励、凝聚力、约束四个纬度则是现代企业文化的核心作用。
企业的结构提升，不仅仅表现在组织管理结构提升上，而应更多表现在经营结构、资本运作结构、供应链等结构的全面提高与落实上，企业内结构调整和提升将能帮助企业寻找到一个更加广阔的市场，为企业的二次创业成功奠定坚实而牢固的基础。
六、纵横联合的合作意识
进入WTO后的中国企业，面对知识经济向信息经济过渡的形势，应放弃传统的经营思想和管理方略，摒弃同行是冤家的旧习惯。虽说分久必合，合久必分是自然规律，但合则两利，分则两伤的经验告诉我们，要想在国际化背景下赢得未来，一定要有摒弃前嫌、共谋双赢的大气魄。虽然我们尚不能判断联想与蓝色巨人IBM这段姻缘的结果，但联想凭这次合作跨入世界商圈及扩大自己的市场份额已是不争的事实。试想这两个曾经在IT战场上的竞争对手，如果按照我们传统的经营思想是不可能有今天这样的一个姻缘的。
就二次创业的最大意义，恰恰不在于它本身，而在于隐含着对已过去的“第一次”的反思修正，在于对各种创业模式的理性评估。对上述六个问题有了充分认知与了解后，民营企业家们则应根据自己企业的实际情况，拟定行动方案，勿将热情停留在泛谈、犹豫与徘徊中，只有行动我们才能收获我们应有的成果。
从理论上说改变确实是必须的，这一点每一个管理者都会毫不犹豫地承认，但改什么变什么，每个人有每个人的不同见解。作为管理咨询人员，千万不要把改变管理者的意识形态当成是自己的天职，除非你确实摸准了他自己想改什么。最理想的境界应该是像大禹治水一样，能改则改，不能改则设法疏导，找准七寸穴位（谈何容易）。
另外，千万不要迷信“撑杆跳”，这其实就是“拔苗助长”，第一不是所以人都能跳得过去，第二就是跳过去了也还会摔下来，跳越高摔越狠，泡沫经济不就是这么来的吗。做企业还是上楼梯的好，一步一个脚印更扎实、更长久，这才是民营老板内心深处最基本的追求。
再者，千万不要和民营老板谈大道理，你谈得越大，他越觉得你是在忽悠他。先解决他的近忧，再去谈他的远虑，这样既能得到他的认可，而且只有到了那时他才会有心情去和你谈这些。其实现在确有一批“忽悠”咨询师，就像有人学的一种医生一样“看病的时候引经据典，治病的时候却开不出了方子”，这里不对症、治不好病的方子都算是开不出方子了。
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