【分享】《巨人集团的兴衰》案例分析 - 栖息谷-管理人的网上家园

(1)M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。

(2) 有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。92年，巨人公司由深圳迁至珠海，内外部环境更有利于发展。93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。

(3) 外部环境，93年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。

最核心的资源是人力，他们具备最强大的销售团队，当年脑白金的销售团队全部做“征途”，最早一线的代理商都不肯做这款游戏，但是靠着这批销售团队将游戏推销给了2、3线游戏代理商；还有就是从盛大网络挖来的游戏开放团队。

巨人集团的核心资源就是M系列产品。1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。八月，史玉柱投资80万，组织10个专家开发出M—6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。

1993年8月，几人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品，其中包括巨人中文手写电脑，巨人中文笔记本电脑。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资公司。集团在一年之内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品。童年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。

巨人集团的第二次创业属于抓住快速增值消费战略，史玉柱第二次创业的规模是非常宏大的，在房地产方面，投资12亿元，兴建巨人大厦，投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，游子5400万购买装修巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。与核心资源不是很匹配。

多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊，巨人在实行多元化战略时即获得利润，也给巨人集团带来了很多危害，以SWOT理论对巨人集团初期的多元化进行分析。

首先，巨人集团实行多元化的优势（S）在于：当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。巨人集团在开始多元化时内部的优势是一个有利的支持因素。

其次，是威胁（T）1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的第一年。随着西方10过组成的巴黎统筹委员会的的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场，外部的威胁对巨人集团而言既是对本产业的一次威胁又是一次挑战。

再次，从内部优势来看（O）伴随国内电脑业务步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创，对巨人集团来说迫切需要寻找新的产业支柱，而巨人集团的财力优势为人集团的多元化发展提供了一个机遇，他决定抓住这一时机，一脚踏进房地产业。

最后，从内部劣势来看(W)在巨人开始迈产业多元化的起步时，史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱。特别是1994年初巨人集团发生的两大是加速了巨人管理体制的变革。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术司卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。

我们组觉得当时的多元化战略，应采取稳步前进的多元化战略，当他决定抓住机遇，踏入房地产时，应观全局，稳步前进，毕竟这是一次全新的领域。1994年2月开始动工的巨人大厦，从开始的18层自用办公楼，设计一变在变，一直涨到70层，投资从2亿涨到12亿，气魄越来越大，当然风险也越来越大，这就是大家了解到的巨人大厦最后的失败。

（1）投资的失误：一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败或者说对企业损害最大，是它做了不该做的事。做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证，巨人集团的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。

（2）资金结构的失误：一方面是资金的流动性太差，过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。另一方面是应收款或者说债权过大，巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现了意外，这部分就变成零了。

（3）管理的失误：巨人突出的问题，一是责、权、利不配套。比如巨人集团的分公司经理，开始权力很大，后来被缩得很小，要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额，责任、权利不协调，不配套，最终导致了管理失控。二是货款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂帐率比较高。当巨人危机的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的货款竟高达3个亿。三是抓管理面面俱到，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理的统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，最终导致巨人的管理流于形式。

（4）企业文化的失误：企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。当时，虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”,暴露出许多问题。

其中导致巨人集团陷入危机的最主要原因是投资的失误。由于巨人集团巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最后的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，而且集团错误估计了形势，没有去银行贷款最终导致财政危机，巨人也因此陷入了破产的危机。

我们组认为巨人集团的失误是战术性失误，企业实施各种战略都是经过深思熟虑的，战略上本质是没有错误的，只是在实是战略的过程中战术上出现了失误，过高估计了自己的能力，错误估计了当时的形势。

对于巨人大厦的集资，史玉柱想“三分天下”1/3靠买楼花、1/3靠贷款、1/3靠自有资金。然而实际上令天下人惊奇的是，大厦是从1994年2月破土动工到1996年7月未申请过一分钱的银行贷款，幸好巨人大厦的楼花在初期卖得很火，从香港融资8000万元港币。从国内融资4000万元，短短数月就获得现款1.2亿。当然，如果按巨人计算机当时的单一产业结构，就算是只支持大厦所学要的资金的1/3也是做不到。史玉柱苦思冥想出一个绝妙的资金运作方式；用卖楼花所抽的1亿多资金发展一个新兴产业，所赚取利润在反哺巨人大厦。具体的对策有以下几点：

(1)史玉柱应该坦诚的对投资者集团内部的现状，让投资者感觉他是诚实的，真诚的，给人一个良好的形象，这样不会使投资者产生道德怀疑，也会给企业树立一个良好的企业形象，即使企业现时面临着困难，也会以良好的企业形象展示给投资者。