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标题: （转帖）执行力差是谁的责任？ [打印本页]

作者: zzjlovewln 时间: 2012-5-7 14:28
标题: （转帖）执行力差是谁的责任？
　　和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。　　有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道…… 　　此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：　　个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！　　执行力差的五大原因 　　通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：　　1、员工不知道干什么　　有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。　　这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。　　2、不知道怎么干　　外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。　　而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。　　当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。　　3、干起来不顺畅；　　如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。　　公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。　　4、不知道干好了有什么好处　　古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。　　国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。　　销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。　　5、知道干不好没什么坏处　　如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。　　很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。　　考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。　　处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。

作者: wnh728 时间: 2012-5-7 15:20
执行力差是谁的责任？企业老总的责任！！

作者: zzjlovewln 时间: 2012-5-7 18:05
没错，谁承担最大的后果谁就应该也一定会承担最大的责任

作者: jiangjunmaster 时间: 2012-5-7 18:44
我一直都觉得这些大型企业人太多，分担的责任的人也多了，所以就有了推脱，执行能力肯定差咯。

作者: zzjlovewln 时间: 2012-5-8 08:47
回复 jiangjunmaster 的帖子

作为大型企业，如果是出现了责任不清，互相推诿，那就是责任体系出现了问题，如果能做到责任一对一就会大大减少这种推脱的现象，解决这个问题的方法就是责任一对一

作者: 安宁爸爸_nmy 时间: 2012-5-8 09:05
学习了，有所启发，谢谢~~

作者: fygz 时间: 2012-5-8 11:02
看来我是个人问题了，我的情况和你很像，计划好好的，但是就是执行不了，有时候理论不适合当时的发展情况，觉得计划应该是方向，可不可行还要具体情况具体分析！

作者: 含英 时间: 2012-5-8 11:09
回复 zzjlovewln 的帖子

有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；。。。
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仅有想法不叫管理，管理是把想法转化为具体的行为，是用想法改造整个组织。管理是个技术活，说执行力差实际上是不知道怎么管理。

作者: zzjlovewln 时间: 2012-5-8 11:25
回复含英的帖子

谢谢回复，收获很大，确实，没有结果的战略是毫无意义的，中国永远不缺乏高瞻远瞩的战略家，缺乏的是兢兢业业不折不扣的执行者

作者: zzjlovewln 时间: 2012-5-8 11:26
回复安宁爸爸_nmy 的帖子

谢谢回复，我这个是转帖，也是在学习

作者: zzjlovewln 时间: 2012-5-8 11:29
回复 fygz 的帖子

计划体系是要有长期中期和短期计划之分的，不适合或者当前做不到的，并且可行的就可以叫做战略了，再远大的战略也需要有人去执行，有相应的责任人，然后有监管，有节点的管控，有奖惩措施，有改进方案，最后落实到流程，这样就可以简单的复制，才可能使企业越来越优化，才可能做持续，才会出现百年基业

作者: 含英 时间: 2012-5-8 16:47
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中国并非不缺乏战略家，而是非常缺乏战略家，至少在企业层面是如此，大部分中国企业陷入困境正是缺乏战略的表现。
中国有的是谋略家、理念家、幻想家，幻想着靠某些谋略、理念就能管好企业、国家。
管理面对的是整个企业，管理的对象是一个完整的组织，而管理的过程就是不断的完善组织：建立、优化或是变革。管理者需要考虑的是组织的架构和运行，需要从价值——结构——规则这么三个方面来进行改进。也就是说，即使每个员工理解了你的理念或策略，即使都是知道、都会怎么做，如果不改变组织，理念永远也不会发挥效力。
管理者要改变组织，但请首先从改变自己开始，让自己成为一个真正的管理者。

作者: 李应涛 时间: 2012-8-27 17:48
没能正确的影响、理解部下。

作者: elbert.lau 时间: 2012-9-2 17:44
分析有一定道理：員工很多時候就是不知道怎麼干？或干起來不順暢。要與員工多溝通，要了解員工最善長的東西是什麽？再跟據員工的能力分配不同的任務，同時給予積極向上的員工分配一些有挑戰性的任務。把執行力堅持做好！

作者: yuanxm 时间: 2012-9-2 18:19
问题很普遍，保存参阅。

作者: jianghe83 时间: 2013-2-23 16:10
在企业当中执行力差无非就三个原因：机制、文化、能力；对于中小企业来说不能谈的是文化，或者更直接点的说就是企业中得规则或是潜规则

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