栖息谷-管理人的网上家园

标题: [原创连载]一个小小民营企业空降CEO工作周记 [打印本页]

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作者: heatcold    时间: 2012-4-15 19:55
标题: [原创连载]一个小小民营企业空降CEO工作周记


最新情况通报
在这里要向家人说声抱歉，因为个人工作变动，所以一个多月没更新，但是本贴不会断更，接下来会采取一篇篇短文的形式，仍然以实际案例记录工作中的点滴，微博的交流总显得有些浮躁，在栖息谷论坛可以找到一种安静的感觉。从18页开始就是新的一页篇章，敬请支持。

首先非常感谢大家的支持，当初写这篇帖子纯粹是个人记录一些工作中的零碎片段，一边用于自省，一边用于与大家交流，吸取大家的经验，解答一些力所能及的小问题，这篇帖子让我认识了不少朋友。
实际在这家旅游公司的工作到现在为止已经持续了30个月，向大家说声抱歉，期间一些细节都有所遗漏，这个帖子大致记录了当初刚入职3个月左右的经历。我想对于职业经理人而言，度过了第一个三个月，第一个三年就没有问题的。回头看到大家的评论，觉得家人里面很多都比我做得要好。

在这家民营小企业工作的30个月中，付出很多但也收获很多，个中的各种经历或许是大企业里面永远无法体会到的。
曾经因为老板的不理解和不尊重想过离开、因为旅游团的车祸问题等处理吃尽苦头、因为大量的裁员带来过良心上的不安、因为遇到的种种困惑得不到指导而焦虑、因为前路的不明朗而困惑。
如今，企业在旅游网站中排进了全国前50名，算是对这段经历有了一个交代，对自己也有了交代，对团队有了一个交代。

此时三十而立的我也站在人生的另一个岔路口，我选择到了上海，毕竟我所处的行业排名前列的公司总部都在北京或上海，我曾经以为会终此一生于西部，熟悉的环境和相对安逸的生活，但内心中另外一个声音在呼唤我继续向前，要么做到行业的最顶端要么永远沉寂，我不甘心，所以接受了另外一个更有挑战的事业机会。
这次我的岗位是首席运营官，做事的岗位，上面有董事长和CEO，但我是独立子公司的法人，有一定的股份。
子公司新成立，实际资本5000万元，6个月左右A轮私募融资协议已签订，预计融资额在5000万，可供运营资金1亿。
母公司固定资产约20亿，主营业务是连锁酒店，老板草莽出身，擅长政府公关，天时地利人和促成了他的今天。
原有的管理团队不太适应新的管理形式需要，没有人来牵头以电子商务为主的子公司，于是我去了。



在民营旅游公司工作时的序言：

同时目前工作中的感悟用一篇篇实际案例的形式呈现给大家，希望大家共同进步，多多交流。
关于家园，8年前相识家园，从疯狂的下载者到今日的学习者，一路走来，从家园吸取了众多精英的养分。2010年，我开始在一家小小的民营旅游公司任职"CEO"，其实就是协助老板处理杂务。

两个星期过去了，现在仍然如履薄冰。
民营企业的职业经理人面临的困局：
3个月不出成绩就得滚蛋，老板会将他做不到的东西交给经理人来完成，因为如果经理人不比老板强，那老板觉得就不会需要你，既要速度又要质量还要尽量不花钱、少花钱，不吃草马儿就可以跑，只有这样，才能逐步取得信任和耐心，或许，当你是老板的时候，你也可能这样做，这样想，现实就是如此残酷。
看过太多的跨国企业的大神们叱咤风云，大神们通常拥有很多的资源，公司会给予充分的支持、资源，最关键的是耐心与信任，而我等小兵，出身贫寒，不论人生境界、理想、为人处事都会有很多不同的地方，或许知名企业的经验更能扯人眼球，但我觉得现在民营企业的经验更为缺乏，毕竟，这是中国人自己的东西、自己的企业，西方的管理思想不一定能够全盘地照抄，咱也不会上西方经济侵略、管理思想侵略这个当。
习惯于不断计划、行动、总结，好记性不如烂笔头，同时也期望能够收集到各位精英的真知灼见。

借助这个宝地，我会将工作过程以现场直播+探讨+事后反馈等形式，记录真实的过程、我的想法，主要的话题有：
1、你将看到一个小小民营企业的空降兵的工作过程，不论成败，经历就是一种财富。
2、怎么改造小作坊式的民营小企业？民营企业的改造更多的是老板的思想和行为的改造。
3、传统公司怎么搞电子商务？电子商务只是一个“门脸”，不应妖魔化、更不应神化。
3、如何才能快速扭亏为盈？短期利益、中长期利益的纠结，职业经理人与老板对于短中长期的不同纠结。
中间会间插一些个人混迹9年民营、假外企后，个人对于某些问题的看法，有随大流之处，也期待有特色之处，敬请期待。

公司背景：
集团拥有1家旅行社，现有四家青年旅舍，1999年左右基本与在线旅游业的龙头企业XC等同时开启了电子商务，其实就是搞了个展示性网站，2008年以前都活得不错，也为老板夯实了原始积累，于是搞了四家青年旅舍，面向背包客服务。
时至今日，连续3年亏损，公司的网站漏洞百出，不论UI\UE均跟不上潮流，一句话难看难用！只能靠BD上的牛皮癣广告勉强维持一点生意，老板每年大概有1000万纯利，企业总共有250名员工，旅行社约50名，旅行社连续3年亏损。

谈谈老板:
1991年下海，以前是中学老师，难能可贵的是年近50还有二次创业的激情，典型的民营企业老板风格：
1、绝对不会养任何一个闲人，每个员工会使用到极致，期望每个人都是一专多能，哪里有空随时去补；
2、重视投入产出比到了极端，直白点员工会叫他抠门，好听点叫节俭，过去几十年的经历告诉老板钱是一针一线省下来扣下来的，这点在500强大企业是感受不到的；
3、过程型控制者，习惯了草根创业时亲力亲为，1个人可以指挥50个员工，但已经有250名员工，已经没办法1个人就直接指挥250个人，但由于长期养成的强势性格，造成中层管理脱节，中层管理没权限、没想法，等待老板分配任务，企业失去活力，不论搞得好还是搞得差，都是老板一个人的事，仿佛有250个人在看1个人演戏；
4、老板的理想：先理顺旅行社，扭亏为盈，同时利用电子商务融资，扩大酒店规模，最终搞个上市公司出来。

谈谈自己：
30岁，职位从储备干部到销售经理、销售总监、营销副总，分别负责一个城市、西南区域、集团公司的营销工作，所在的公司基本都是IT技术改造旅游业、农业，公司背景都是民营、假外资、港台企业，没见过500强企业是怎么回事，一直憧憬但从未能够进入过，只能深夜泪流满面，收入到20万/年左右遇到瓶颈，过惯了捉襟见肘的日子，自己折腾半年想创业，结识目前的老板，干脆联合起来，期待IT技术能够改造改造传统的一些旅游业务，学历是个二线学校的MBA，老逃课没学到什么玩意儿。
梦想是45岁以后能够回归校园当个客座教授，作作词、谱谱曲，一年带家人出去旅游一两次。

行业背景：
传统旅游业即大家经常听见和抗拒的“跟团游”已经江河日下，行业正在发生变革，品牌、服务、价格缺一不可。而传统的旅行社的老板，大多在供应链上下游拥有资源，有的拥有上游的酒店、景区、政府等资源，有的拥有下游的客户，尤其是二三线城市的zf三公消费，大多生意被这些老板抓住，因为如上种种主客观的原因，行业的变革并未有想象的那么快。
电子商务这边，短短10年的发展，从1999年到现在，无数的携程、去哪儿等公司涌现，用户习惯于网络搜索、比价、预订的操作流程，网络入口逐渐替代了几十年一直存在的旅行社门店，而网络的特性是大鱼通吃，中小企业如果不能突显差异化，在行业巨鳄面前会死得很惨。
小型民营企业老板在什么情况下会聘请职业经理人？
1、企业战略出现问题：源自业务萎缩或被迫转型，活得很好的老板不会聘经理人，自己足以，肥水不流外人田，聘职业经理人就意味着业务出现了困局，连老板自己也解决不了的问题，或者是老板确实发现公司里没有能够替代自己的人，不能放心地把自己的精力脱离出事务性工作，去创造更大的价值，比如差异化战略、品牌、技术等；
2、企业停留在人治：一人指挥、百人听命，执行力固然不错，却扼杀了创造力和活力，一放就乱，一抓就忙；3、企业管理不佳：管理效益低、中层缺失、缺乏共同愿景、工作流程标准、激励缺失、人力资源缺失，不能有效调配人财物信息流等各项资源，整个公司的目标管理、时间管理差，决策无需数据分析过分依赖老板个人意见，资源配置不能利益最大化，老板意识到需要向管理要效益但自己不擅长，进入恶性循环，需要外来者激发鲶鱼效应。
最终老板希望得到的是：一为利-纯利润，二为人-成熟团队，三为将-可解脱束缚自己的事务性工作的经理人，四为名-品牌，五为系统-管理流程再造即西方管理核心，当所有系统建立之时，很可能就是为将者告别之时。以后会配套一系列的表情……

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作者: heatcold    时间: 2012-4-15 20:12
标题: 第一周-熟悉团队+分析财务报表


4月6日
第一天跟随董事长办公，初步接触团队7名中层管理人员。
老板属于过程型管理者，战略目标缺失，直接指挥50名左右员工，每周一分配工作，性急且固执。整个企业管理停留在作坊式，还未实现无纸化办公，经过两年亏损，老员工流失严重，中层管理基本稳定但大多与董事长意见不统一，内心抵制电子商务，士气极其低落，执行力差，不主动。
鸭梨很大！！！
4月7日
老板开始持续出差，邮件告诉我离开是为了不干扰我工作，汗！他这样就走人了？
4月8日
分析财务报表，人力及广告成本占运营成本70%，11年人力及广告投入同比增加40%，销售额却持平，人均生产率下降，利润中心国内部和出境部均在下降。
绩效分析，普通员工待遇低于同行，远低于电商，普通员工只能招聘毕业生，人员流失率高。
4月9日
与中层员工单独谈话，彼此熟悉，收集困难及建议。
公司部门主要有产品部（国内部和出境部）、技术部（软件+硬件）、推广部、办公室（勉强称为人事行政部）、财务部，人事行政均为1人，超负荷，其他部门核心员工均为苦干型，无巧干型。
4月10日
首次主管周会，预计1小时，实际持续2个半小时，口水话、手机不关机，所有异议推回董事长，确定两个事情：一是统一通讯录及各项公文签名，二是确定EDM电子邮件营销内部工作流程。

中层管理人员情况：
1、出境部经理：叶某，女，43岁，在职4年，兼公司副总，原公司总经理，风格与董事长雷同，上任两年持续亏损，责任心强，业务能力强，但管理能力有限，缺乏战略眼光。
2、国内部经理：徐某，男，32岁，在职3年，去同业公司工作3年，半年前回归，思路较清晰。
3、原国内部经理：罗某，男，32岁，在职2年，因国内部管理不善，部门纪律性不强，个人性格相对松散，有匪气，不受公司其他管理人员待见，被撤职待定，经过洽谈，其擅长产品策划包装类市场部工作。
4、技术部经理：易某，男，32岁，在职4年，觉得董事长技术是半吊子，不信任，结婚老板未出席，有内伤，已经失去激情，成为操作工，内心期望能够拥有企业的期权等类似激励，觉得鼓励少当众批评多，不能发挥部门经理的作用，老板通常是直接分配工作给每个员工。
5、推广部经理：冷某，男，25岁，入职10天，老板安排的临时性工作多，既不熟悉业务，又无法让推广工作系统起来，不擅长部门间沟通。
6、办公室经理：陈某，女，33岁，在职10年，追求稳定，原来是出纳，人事行政一起抓，兼部分财务工作，总经理助理工作，属于苦干型代表，人事行政均不专业，但责任心强，跟随企业10年的老员工。
7、财务部经理，蔡某，女，35岁，在职5年，与老板老婆关系好，老板老婆负责5个酒店的运营管理，倾向于不做旅游业务，专心做酒店业务。

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作者: heatcold    时间: 2012-4-15 20:51
标题: 新官上任三把火之第一把---增设市场部


原国内部经理罗某，在我入职以前半个月就被老板干掉待用，没有书面通知、口头会议，新继任的国内部经理没有准备、没有正式任命，造成员工不知所措，该管不管，该报不报，半个月内部门绩效低下、心态低落、人人自危。
民营企业里有很多的决策都是基于拍脑袋，老板随性，并未考虑连锁反应。
关于此事的处理，我专门通过继任的徐某召集该部门10几位员工开会，公布国内部经理变动的消息，并让办公室发正式通知贴出公告，将两人的座位区隔出来，新任者离部门员工的距离更近，对于之前的工作表示认可，安抚下人心，描述公司未来一年到三年可能发展到的远景，对于名和利做个初步的诱导，先画个大饼吧！

原国内部经理罗某，是典型的活泼型性格，我通常将人分为活泼型、力量型、和平型、完美型四种，乐嘉的性格色彩理论也是基于这几种。
活泼型性格优点在创意多、心态乐观，缺点在不擅计划、缺少规范，所以我们对于活泼型人才的管理理念应该是：让活泼型的人统筹起来。
罗某是企业里面唯一的一个活泼型的中层管理人员，从数字来看，过去一年的工作并不差。因为太过单薄，不但没有起到鲶鱼效应的效果，反而被别的鱼给搞死了，本来我们期望鲶鱼能够搞活一盘棋，很多时候，我们忘记了给予鲶鱼足够的支持，孤独的鲶鱼要不被搞死，要不自己被累死。
对于罗某的任用，我单独增设了市场部，主要负责公司重点产品的采购、包装及策划，希望他能充分发挥行业积累和性格优势，从部门管理工作中抽离出来，更多地从事创意策划类工作，有待后续观察。

对于新任者徐某，一方面岗位有上升有心态激励，另一方面有一定的部门管理能力，关于部门工作流程（SOP）、员工心态激励、关键岗位职责（KPI）、员工培训（培训教材体系方法）等都有一定的想法。

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作者: heatcold    时间: 2012-4-15 21:10
标题: 新官上任三把火之第二把---改造技术部


技术部主要的职责是老旅行社网站的维护、四个酒店网站的维护、新网站的建设。
之前所有工作由老板一一指挥，造成除了部门经理干了4年外，其他还有一个ASP程序员干了1年，一个部队退伍的67年出生的黄哥-经理助理负责硬件，其他人还有5个人入职时间都不到1个月。
说到黄哥就很神奇，以前在部队上就是负责信息化建设，67年生的人，精通或者略懂这个的人其实很少，头发都白完了，拿双份工资，部队一份，公司一份。

因为技术部的工作由老板一一安排，老板成天去照搬别的网站，一旦看到好的东西，就马上套过来，技术部的工作就统筹不起来，而老网站目前还是公司重要客户入口，广告还投入在上面，所以不得不修修补补不断优化，产品部门的人对于技术部的人就有很大成见，比如更新了关键东西没有提前通知，产品部门自己都不知道很多东西变了，造成客服那个地方很尴尬，两个部门的对立情绪比较严重。

为了划分职责，技术部做了以下变动：
一、老网站维护组：1组长+1男程序+1女程序；
二、新网站建设组：1原经理+1架构+1男程序；
三、硬件组：黄经理（黄哥）；
四、技术部出具部门间沟通规范：产品部们2人以上超过3分钟出现速度慢问题，交由老网站维护组启动应急处理机制，解决不了再找原经理+硬件组。
五、预计增聘美工，之前出得东西很多很乱，没有美工，甚至由产品部门、程序员等随机地去弄材料，出具的活动、专题等质量粗糙、效果差。以后公司有市场活动就先由产品部门给创意和材料，美工加工，程序判断可行性和周期，最终确定后再统一控制出去的东西的质量标准。

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作者: heatcold    时间: 2012-4-15 21:17
标题: 新官上任三把火之第三把---主动出击追回潜在客户


公司旅行社网站每天有30名新注册会员，通常会留下邮件和手机号码，而订单数维持在5-10个，意味着有20-25名会员并未下订单。
而我们的网站不像很多大型或新兴的网站一样，一去就要注册，注册与否都没有实质的区别，注册的页面也不吸引人。
这就说明在公司网站新注册的会员，绝大多数不是为了注册而注册，而是因为对于某个旅游产品产生了兴趣才可能注册。

那么，每天新注册的会员中有20-25个，它们去了哪里？我们根本不知道原因！！！
原来的客服部门只是通过老系统去收取客户订单，被动的处理订单或者咨询，基于这部分流失客户一定是对于我们非常有价值的客户，如果增加主动呼出，很有可能增加15%的订单量。

所以。。。。国内部新任经理，需要整理话术、安排客服实施、每周一整理报表。

这个事情的执行效果，可以为我提供国内部门目前更多的信息。
如果执行得好，绩效激励的措施会加快，如果执行得不好，势必先淘汰绩效不高的员工。

附：注册会员数-已下订单会员统计示意图
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作者: 朱旻辰    时间: 2012-4-15 22:15
好帖，谢谢楼主分享您的经验

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作者: croyg    时间: 2012-4-16 08:47
创业如果老板不放权很多工作就是很难开展的
我觉得你目前要做的事主要有
1、为企业制定可行的近期目标并尽快实现他
2、从电子商务角度，EDM是实际收益很低 转化率有0.5%就很不错了，近10年的积累，公司应该有一定的客户资源，好好利用。
3、分析出公司主要客户来源，并做好相关营销工作，比如蚂蚁窝等旅游分享类网站，很多人喜欢，公司推出活动，你们的房客分享后可以给予积分或直接折扣等。
4、网站是公司的一个重要窗口，新网站要简单，大气的展示自己，同时能让客户实现网上下订单支付，查询等等。
5、人员上，是每个店的能否再精简以及适量太高工资激励士气等等。。。

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作者: kalle    时间: 2012-4-16 09:45
感谢分享，持续关注

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作者: donglee    时间: 2012-4-16 11:54
期待后续......

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作者: heatcold    时间: 2012-4-16 13:05
标题: 第二周-日常工作规范+业务数据分析


企业已经是恶性循环，所有汇报、任务下达停留在口头，每个人的时间管理、目标管理混乱，员工工作带情绪，做不到对事不对人，所有决策依赖于经验而不是数据。

周一分配了四项工作：
1、周报+订单分析：7个中层管理人员每周一将上周工作以周报+附件形势体现，周二进行部门经理周例会，周报里面拟出常规工作+临时工作，目的是理顺常规工作，判定工作的优先秩序，涉及部门沟通的事情尽量提前提出。
技术部门通过程序去实现订单分析，提炼出最热门的订单、用户数据、每周每月的数据对比，通过订单分析为决策提供依据。
2、产异化产品采购+网站首页改版+优化网络速度+定向推广：
原来国内部经理罗某转岗到市场部任策划经理，专门负责采购包装差异化的产品，目前已经落实九寨沟四日游，突出纯玩、美食，加入了新近挖掘的某个更具原始风味的景点，作为该专线独家网络分销商，另外和某非洲线路共建官方论坛、开发该线路产品。
网站首页改版的内容有：网站首页等于是公司的门脸，从门脸上理出一条重点，以公司20年专业旅游服务商、各项服务承诺、最新订单结合UI提升用户停留时间，降低首页跳出率，主页上拟定6个拳头产品的专题，什么都推就等于什么都没推。

网速提升依据是：把进门的位置拓宽，每慢1秒，跳出率为增加7%，增配了一台图片服务器，把公司无线网卡改为有线，避免数据丢失稳定等问题，技术部专门成立老网站优化组，每周进行维护优化工作，尤其是数据库的清理。

定向推广：针对差异化产品，推广部列出平媒、网媒、合作渠道等清单，逐一去落实重点产品的定向推广工作，与某著名XX导航旅游板块已交换链接，效果还有待分析。
推广部的工作已把常规工作提炼出来，预计每周会形成2-4份数据分析报表。

3、新站建设时间进度表：
原技术部负责人+1程序+1架构+1美工今天内制定新站开发的时间进度表，到了涉及别的部门或者老板的时候，根据进度加入它们对于新站的建议。
4、产品部与技术部沟通工作规范：
之前产品部与技术部的沟通存在很大的问题，产品人员觉得技术部没做工作，因为网速慢、不间断会卡掉，影响工作效率，技术部觉得产品部门态度差、很多工作不遵守规范。
典型的前端部门与后端部门的冲突，于是让技术部拟定一些产品部需要遵守的规范，制定应急机制，如果产品部2人同时5分钟都出现了问题，立马找老网站的技术人员去启动应急机制处理，其他日常需要上线的产品，由产品人员按照技术部门提供的模版表格提供，技术部门评估周期和可行性。

以上工作是希望从局部的细节小点开始抓起，逐步建立部门内、部门间的工作规范，在有数据可依的情况下去决策产品、是否淘汰人均生产率低的员工、是否改善原有绩效激励机制。

附：订单统计系统
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作者: heatcold    时间: 2012-4-16 15:48
标题: 第二周-提高美工工作效率


正常的业务流程里面，产品部门提出需求，提交素材，但有很多是比较宏观难以描述的需求，不论是线上线下推广所需，都需要美工制作一系列的作品出来。
自己公司的美工一般很难像外包的一样，出具N种方案，就会造成产品部门提需求，美工制作，然后不停地修改，一个简单的X展架都可能做两天的设计工作。
为了提高工作效率，我着手让美工建立模版库，大致有10来个品类，每个品类都有大约3-6个要凸显的元素，涉及线上线下的，每一种先建立10个模版，特殊情况再单独制作，不断增加模版库的内容。

这样美工与产品人员之间的沟通，更多地就是选择模版还是单独制作，不再沉溺在过去的来回修改中，宁肯前期多做标准的基础性工作，长痛不如短痛。

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作者: heatcold    时间: 2012-4-16 17:38
标题: 第二周-国内部冲突


国内部现任经理徐某、原经理罗某已经转岗到市场部。
国内部分为三个组，客服、VIP、产品组，原经理罗某与产品组近，客服和VIP继任的徐某更熟悉。
原有罗某的管理风格比较宽松，继任者徐某的管理风格比较严格。
在宽松的管理风格下，国内部的员工养成了不遵守日常工作规范，对其他部门的人有对立情绪，对于薪资不满，带着情绪工作，不能做到对事不对人，火药味很重，随时有可能爆炸，实际都是原有管理者的间接或者直接影响。
对于我而言，肯定是需要继任者加强SOP\KPI等管理，同时也希望之前能够做事的人留下，预计3个月后会针对绩效系统增加激励，但如果在这个过程中矛盾变得更为尖锐，那么我就会选择提前清洗该部门绩效不佳、心态不佳的员工，同时提前启动新的激励体系，先从人力成本上节流，把两三个人的薪资放到一个人头上，至少把人均生产率提上去。

如果你是继任者徐某，你会怎么做？

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作者: heatcold    时间: 2012-4-16 20:44
标题: 装修门面


老站主页重点不够突出，以前老板改过N次始终不满意。
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改动后的首页。[attach]164196[/attach]

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作者: heatcold    时间: 2012-4-17 10:25
第二周-新增旅游团购页面
之前国内部、出境部对于主页广告位的需求都很强烈，改版后的新首页共7个广告位，4个专题位，公司的重点产品都可以在上面去突出。
而日常公司的一些热门线路，沉没在老网站各个角落，用户使用起来的时候体验不好。
公司BD广告的投入主要是针对部分重点线路。

团购页面、新首页广告位，一方面整理资源入口供应给产品部门，另一方给予推广部门可以定向推广的东西，可以有效地比较BD广告的效果与定向推广的效果。

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作者: heatcold    时间: 2012-4-17 23:10
第二周-定向推广
四川纯玩专题作为第一个定向推广的项目，整合老会员、各类网络营销途径（视频、论坛、百科、知道、导航、SEO、CPS等等），集中推介半个月评估效果。
晚上特巧，易观国际一哥们到成都，到自己酒店接待了一下，易观可以帮助公司做一些品牌推广，作为第三方的机构做一些推荐，期待效果。

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作者: heatcold    时间: 2012-4-17 23:12
第二周-总公司与北京分公司的关系
北京建立了分社，而分社的权限和总部没有规范起来。
分社的作用应该是采购当地产品、在当地销售异地产品，目前仅仅停留在采购，而采购和总公司统一采购存在异议，业绩的归属不好判别，造成北京的会修改北京出发的度假线路作为自己的业绩，总部的也会修改北京出发的，责权不明，中间沟通问题很大。

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作者: tottining    时间: 2012-4-18 09:17
老大你也太狠了，才去第一天就把谁跟老板老婆好都弄明白了，知己知彼，厉害！

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作者: heatcold    时间: 2012-4-18 09:47
第二周-梳理各分站内容
北京、上海、广州、成都、重庆、美国几个分站各自为战，和四个酒店的交互也很差。
先从页面引导，从分站开始建立SOP，一边做事一边观察人再动人。
从用户入口开始到线上线下接待口，再到后台系统和人，通过无数个小事让大家养成日常工作配合的流程。
我亲自跟一个月，然后量化可以量化的东西，希望一个月以后我只需要解决争议问题就好。

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作者: dlalley    时间: 2012-4-18 15:19
能做到知己知彼，很厉害啊。这样处于转型中的企业改革起来难度会非常大，老板的期望值，下边的观望等，也会有一定的冲突在里面

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作者: jianada    时间: 2012-4-19 13:31
强，学习学习

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作者: heatcold    时间: 2012-4-20 17:41
标题: 第二周-被迫提前启动绩效改革


原本预计是3个月后启动绩效改革。但因为几个事情不得不提前启动绩效改革：
1、老板真的当起甩手掌柜了，是信任是授权也好，有利也有弊；
2、出境部40来岁的部门经理，公司副总和一个90后的小姑娘产品人员冲突起来，经过离职面谈，小姑娘反应的问题与之前员工离职面谈反馈的差不多，一是部门经理个人风格，完美型的管理者通常对于细节比较苛刻，对于90后员工崇尚自由的天性来说，两者先天冲突，而部门并未有80后作为70后与90后的缓冲，造成妈妈管女儿的情况出现；二是公司整体绩效偏低，员工状态低落，飘摇不定，激励低于行业平均水平；
3、客服与产品人员相互推诿，不主动工作，网络订单产品人员提成，老板想引导客户都网络下单，非网络订单客服提成，导致各扫门前雪，相互不理睬；
4、老员工已经全部流失，目前的产品客服人员除部门经理外全部是不到3个月新人，传统旺季还有3个月就到了，届时还有可能进入恶性循环；
5、部门经理时间管理差，其实充当了高级业务员，因为没有部门SOP和KPI，导致一放就乱，一抓就累，而管理的效益是需要大量的时间；
6、我要实施差异化战略，避开竞争对手在一线城市的竞争，以二三线城市为重点，需要拼速度和占有率，目前团队结构无法支撑，人员基本能力勉强够的。
7、产品人员激励上限为800元，评估依靠部门经理主观判断，产品人员交叉工作，责权不清，双方积怨已久，积极性丧失。

还有十几个小点作为依据，目前采取国内部、出境部、财务部、我分别制定绩效方案，一边藉由方案改革，引导部门SOP\KPI，放弃之前的小作坊+1%平衡计分卡的做法，老板的MBO是清晰的，纯利润XXX万，毛利增长XX。
管理层达成一致后，随机选取2-4名员工，评估激励可能产生的优劣和连锁反应，修正后，最后再强力让老板通过决议。

下一篇重点讲新制定的绩效改革制度的具体内容。

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作者: 汉唐2190150470    时间: 2012-4-20 18:29
学习，学习，经验分享。。

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作者: xiaobao11    时间: 2012-4-21 14:54
好帖，学习了，望楼主一直写下去

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作者: heatcold    时间: 2012-4-21 22:06
标题: 第二周-小团队小政治


两个周以来，整个公司的小政治暂时梳理为以下几派：
1、老板本人：管理观念已经落后，在变化的市场环境中，依靠经验主义与直觉已经不能适应竞争的格局，被逼转型；

2、人事行政部、财务部、出境部叶某：一个跟随老板十年，青春都投入在了这个企业；一个是老板娘的闺蜜，所以才能负责财务；当所有人都离开的时候，这两类人都不会离开，这是真正的左臂右膀，管辖部门的利益永远与老板是统一的。

在某些时候，这两个部门是老板眼线，监督所有员工包括我在内，从考勤、报销等事情开始。
我给予两个部门足够的尊重，但是保持一定的距离，这是老板的安全底限，因为这两个部门才是老板真正认为的自己人。
出境部叶某与两个老板的眼线站在一条阵线上，一是同为女性、小孩都在中学阶段；二是出于女性特征对于老板白手起家有崇拜感；三是各自的老公都属于精英阶层，每天想的是如何生活，而不是生计，不需要太大的野心去获取金钱。

以上得益于一个契机：出境部90后小姑娘与叶某的冲突中，一是小姑娘的离职是三人一致的决议，二是从离职小姑娘那里得到一些讯息，快速处理对于其他员工影响小、同时没有劳动纠纷，三是老板要挽留小姑娘，但我说服了老板，并告知员工有问题一定是管理有问题，我们应当从系统的角度去解决管理问题，才能规避这样的冲突。
对于我能够说服老板，这一派系感觉到有一点点不同，为以后我和这一派保持一定距离的就事论事打下基础。
果然，二天后，出境部叶某、财务部蔡某对新的绩效改革方案已经表示认同，口头告知我以前他们就想这样做，但需要说服老板，这就为绩效改革做好了基础。

3、技术部：原来技术部是操作工，老板最不懂的部门，受过程序员恶意删除公司资料的伤，所有对于技术部门的信任最低，每个部门都可以直接对接技术部门，所有员工都感觉在公司处于最底层。
通过两个星期的共事，理顺了技术部门与别的部门的对接，非紧急情况只能由部门经理书面下单，优先秩序需要调整只有我才有权限，降低技术部与其他部门冲突的几率，适度授权给原来的经理，提成一名程序员为组长。
更重要的是给予一定的尊重，在我这里他可以说自己曾经想说的话，只需要表明我和他们是站在一条线上，目标是做好事，不是和人冲突。

4、3个月内新晋人员：大约有6人，主要在推广部、技术部，渴望出成绩被认可，我从新人开始，培养他们系统思考，遇见问题先理顺工作流程，比如推广部门列出所有公司内外部资源的清单，一旦产品部门有需要，立即从清单里面勾选，根据时间反馈数据分析结果，技术部门制作订单数据统计、会员数据统计表单，做到有据可依。他们逐步得到了老员工的认可。
这也为我以后改革组织架构、根据岗位说明书制定各部门工作流程、KPI等打下基础，新晋这部分人已经在按这个思路去做，到改革的时候是最容易接受的一批人。

作为一个空降的CEO，年龄比大多数中层部门经理小，短期内想要服众不太可能。
任何一个毛病会被放大镜放大，优点会被无限缩小，一旦有成绩，元老们都会说这个事情我早就想到了。
通过二个星期的工作，悟出一些道理：
1、取得老板的信任是第一步，通常老板的信任会维系1-3个月，在这个短时间内，体现出能够搞定老板搞定不了，或者纠结但不能或不方便决策的事情， 老板永远是追求拿到自己手上的净利润，投入的钱一定是要赚回来，而且越快越好；信任永远是相对的，没有绝对的信任和授权。
2、不要与下属抢功，下属的功劳永远只能衬托出上司的高明，阿里巴巴再牛的管理层也只是衬托马云的绿叶而已，职业经理人一定要甘当老板和下属的绿叶；
3、管理的本质是帮助别人更好地完成工作，可以是解决一些困难，给予一些思路，甚至只是单纯的精神鼓励，重“理”轻“管”，管一定是系统去管，人人平等，而不是人去管；
4、团结一切可以团结的力量，同时也要制造可以掌控的内部矛盾，一团和气的团队一定是腐朽的团队，没有人是不可用的，关键是看企业有无合适的平台提供给适合不同性格的人，民营企业里，平凡的团队其内心对于成功的欲望远强于外企。

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作者: heatcold    时间: 2012-4-22 10:07
标题: 第三周-谈谈战略


很多年以前，我曾经感叹，只知道战术的执行而不懂战略。貌似战略是一个很高深的东西，离自己很遥远，而实际对于每个人而言，都可以去分析公司的战略。
战略包括制定、实施、分析几步，核心是为了更好地变化到更适应市场，扩大差异化的竞争优势。

我们现在这个企业，既不完全是传统旅行社，又不能称为电商，比起传统旅行社而言多了一点电商感觉，比起电商，从各方面都不一样，有点四不像。
外部：休闲旅游市场在增长，途牛、驴妈妈、悠哉、国旅、康辉、青旅等品牌领先，一线城市竞争激烈，二三线城市各家起点差不多，网络都是中介，但垄断信息入口。
内部：公司做了20年四川、西藏等地的业务，但尚未形成核心竞争力，可以说是创业型公司，优势有连锁青年旅舍。

针对以上情况，从战略上，我们应当坚持电商占领一小部分信息入口，选择二三线城市抢速度和市场占有率，快速发展景区等旅游热门目的地的连锁青年旅舍加盟，即农村包围城市，一线城市选择跟随策略就可以，让连锁青年旅舍与休闲旅游度假线路有机结合起来，在行业里面就能逐渐打造出自己的差异化的竞争力。

如果既是用户需要的，又是竞争对手顾及不到的地方，就应当集中优势火力去攻打，貌似发达国家那么激励的竞争下，也总有新公司找准相对空白的市场，迅速壮大以后威胁到行业龙头企业。

其实，所谓战略就是这么一回事，如果直觉够强，甚至不需要技术型分析，跟着直觉走。

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作者: 雷霆万钧    时间: 2012-4-22 23:27
回复 heatcold 的帖子

好文，加油，相信你一定会处理好的。

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作者: croyg    时间: 2012-4-23 09:16
持续关注楼主，从你身上可以学到不少东西~~：） 感谢您的分享

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作者: heatcold    时间: 2012-4-24 18:51
标题: 第三周-数据分析习惯的养成


在民营企业里，从老板到下属都依赖于直觉和经验判断，行情好的时候大家相处无恙，一旦出现不利的情况，因为决策完全不依赖数据分析，出现不利情况，大家的思维首先是去找团队里面平时和自己关系不好的人开刀，矛盾会集中转移到这一小批人身上。

通常民营企业出现问题，担责任的一定是活泼型的人，这样的人大大咧咧，平常不经意间得罪了很多人，一旦出问题，焦点就到了它们身上，第一批的炮灰。
而往往活泼型的人是民营企业里最缺乏的人，它们敢说，敢去突破民营企业的各种底限，虽然一直不成功，但从未放弃，往往是最具创新意识，在围城里面逗留时间最短的人。

任何习惯的养成都需要至少30天，过去的两个星期里，第一步做的是用日报和周报来梳理工作，目前两个星期过去了，各部门经理能够按照周例会和周报模式在运行。
第三周，指出各个部门以后需要汇报的关键数据，能够提炼出来的都作为常规工作汇报，不能提炼的作为临时工作。产品部门需要提交新产品开发数、老产品维护数、总订单数、总订单金额、电话咨询数、主动呼出数等数据，财务部门需要提交同比环比投入产出的数据对比。
预计从第四周开始，大家可以养成开会先谈几个关键数据的变化情况，而不是一来就是部门间的工作沟通，或者让少数人可以决策的事情放到各个部门去做去听，浪费大家的时间。

这个过程应该是漫长的，总共改造的时间至少需要十个周，前四周是学花架子，后四周是让部门经理切实体会到围绕关键指标做事的好处，再来两周由他自己来想哪些关键数据是自己更要关注的。

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作者: heatcold    时间: 2012-4-24 22:23
标题: 第三周 老板回来了


两周后，老板回来了，依然按照旧有的工作习惯巡视了一天。挑出了各部门的几处毛病，向部门经理们施压了。
推广部：一个月的时间，5人团队，还没有起到能够替代百度关键词竞价排名的作用；
技术部：老网站有几十个问题都很重要，都需要解决；
国内部：客服全是实习，业务不熟练；
出境部：经理出差去重庆了，思想老旧，不懂电商。

诸如此类，有几个细节问题需要修正，但到了每个部门经理的地方，基本还是采取高压的方式。
第三周的周会，持续了45分钟，老板用了20分钟，这应该是以前的惯例。
这样的方式下，中层管理会进入恶性循环，永远在跟随老板的角度，每天都在处理紧急的事。
我只强调了数据分析，先分析问题，再按照优先秩序去解决问题。

这里面涉及到老板和职业经理人交叉管理企业的问题，期待有高人指点。

国内部的调整，本周内会启动。本周后几天，我会和国内部员工一一洽谈，收集大家的想法。
从国内部开始调整绩效考核的方式，先做好KPI，再选择合适的人。
两个星期的努力，勉强让技术部和推广部的工作顺畅起来了，是时候介入最纠结的产品部门，公司的产品部门既做产品，又做客服 ，又做销售，成也产品部败也产品部。

希望未来两周能够理顺国内部10几个人的工作。
老板两天后会去美国1个月，1个月以后应该是给到他一个有战斗力的国内部的时候。

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作者: wangin8181    时间: 2012-4-25 14:22
好同志！支持！~~~我也是做旅游的，有机会认识下！！

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作者: luohaibin1978    时间: 2012-4-25 23:34
老板的问题不解决，最终结局都一样。

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作者: whoiswhy    时间: 2012-4-27 23:46
谢谢分享，很好

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作者: prayfly    时间: 2012-4-30 18:41
谢谢分享，很好

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作者: xiaomage68    时间: 2012-5-1 17:29
沟通是重要的

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作者: 吴桐caiwu072    时间: 2012-5-1 22:59
老板之所以找职业经理人来管理公司应该就是有其不能摆平的事了，我觉得这一个月很重要，做出成绩给他看，然后深入的沟通一下，说服老板支持你。

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作者: kennii    时间: 2012-5-1 23:02
支持中, 每天进步一点点!!

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作者: gwmj    时间: 2012-5-2 10:53
每年1000万纯利，那已经不错了呀

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作者: heatcold    时间: 2012-5-2 16:35
标题: 第四周-启动绩效改革


之前老员工及骨干员工的流失，与绩效考核方式有很大关系。

因为涉及面很广，所以绩效改革的方式相对使用一些简单的办法。
1、增加晋升激励：之前是效率型的做法，收入靠提成，公司谈不上企业文化，一旦有风吹草动，员工可能因为200元而离职，很多人除了钱以外还需要有名的激励，增加了主管级、经理级员工的考核，对应不同的底薪及绩效工资；
2、解决同工不同酬的问题：6月初，原有员工重新定级，主要针对基层岗位员工，将原有同工不同酬的情况解决；
3、增加团队建设的激励：部门经理划拨一小部分资金，用于员工聚餐、唱歌等，将公司门口增设液晶屏，每个部门设立一个红榜；
4、增加工龄工资：从原有的50元提升到100、200、400几档；
5、量化各自的KPI：原有绩效工资由部门经理根据不能量化的几个指标评分，人为因素过重，改革后提炼出KPI，比如客服增加10分钟内处理订单率、2小时回复投诉率、追单率等几个指标，取消掉原来不能客观的指标，产品部门增加老线路维护数、新产品开发数等指标；
6、短期激励：原有产品人员在5-6月内开发的产品，提成比例增加1倍。
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作者: heatcold    时间: 2012-5-2 16:45
标题: 第四周-培训


传统企业的培训通常集中在知识和业务技能，对于员工心态及工作习惯的培训很少。
五一之前集中了产品部门的员工为大家做《心理素质训练》的培训课程，通过讲述各种常见的故事，让大家能够告别职场的黑色隧道，找到一些心理平衡。
很多人觉得心态类的培训是应该针对小孩子，洗脑，没什么用，从一开始就没把自己放在归零的心态，这就决定了培训效果注定失败。

所以关于心态的培训，不要求大家严肃，不要求做笔记，只希望大家能够真正理解一个故事，最后给培训匿名打个分就够了。
总共讲了大概20个关于心态的故事，从一开始大家比较严肃、拘谨，到后来1分钟1个笑点，能够起到一定的作用，尤其对于文化层次并不高的基层员工而言。

培训的安排如下：
1、人事制定培训档案：把知识、技能、心态、工作习惯的培训量化为新人入职的培训档案；
2、收集培训课程：原有的知识+技能，再加上后来的心态+工作习惯；
3、自愿参加原则：知识和技能必须参加且需要考核，心态和工作习惯留给有学习想法的人，不搞一刀切；
4、需求从下至上、针对性原则：培训内容由有学习想法的员工自己提，具体操作可以是收集多个员工的需求。


附几张PPT的摘录图。
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作者: 吴桐caiwu072    时间: 2012-5-2 21:50
有一个明确的绩效考核规章非常好，但必须要做到好的监管，否则还是达不到理想效果，尤其是改变了绩效考核标准相当于从原来的各部门领导处夺权，可能会出现问题。还有我不知道是谁在给员工做培训，如果没有员工的话可以发展几个员工去做培训，尤其是心态、办公室软件之类的培训，不涉及到行业知识，完全可以跨部门，当然事情肯定要一步步来，你心理肯定有计划，一点个人想法，呵呵。

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作者: heatcold    时间: 2012-5-3 16:50
标题: 第四周 差异化产品


当市场竞争不激烈的时候，开门即可接客，酒香不怕巷子深。
当市场竞争激烈的时候，产品差异化作为第一个环节，如果没有差异化的产品，后续全白搭。

旅游市场根据不同年龄、地区等属性，跟团游更适合40岁以上的客户，更年轻的客户开始青睐自助游产品。

新拟定了两条特色线路，一条是夜间旅游线路，一条是为了借力聚划算平台新采购的线路。

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作者: lychance    时间: 2012-5-3 18:02
好思路好贴，学习支持！

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作者: kennii    时间: 2012-5-3 21:51
跟进帖子!!!

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作者: 吴桐caiwu072    时间: 2012-5-3 21:55
持续关注，加油！！！

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作者: heatcold    时间: 2012-5-4 13:58
标题: 第四周-部门内部竞争


原来国内部约15人，5名客服，10名产品人员。
客服负责接受客服咨询、投诉、建议等，产品人员负责产品的开发、维护及订单操作。
原有国内部经理罗某属于比较有创新能力，但缺乏系统管理的能力和经验，因此带领的团队纪律性不强，被老板全盘否定，调入市场部以后，暂时发挥了一些优势，开发了3个有差异化的产品，其中包括夜间旅游以及和聚划算的合作。
另一名经理徐某，由于去其他大型旅行社工作过，有一些系统管理的经验和能力，但是创新意识相对比较弱。

老板觉得，产品人员越多，收入就会越高，因此团队暂时没办法做清理。
而该团队内部，分为两派，分属于不同的经理，不论谁全面负责工作，都会遭受另一边的抵制，内耗很严重，执行力不足。
每一个经理带的队伍都具有强烈的个人色彩，团队人员的心态、行为基本都向经理靠拢，这是传统的师傅带徒弟的方式所决定的，短期内无法根除，在过去的年代中发挥了重要的作用。

从外部环境来看，所有的旅游网站按照出发地来分配产品人员是未来的趋势，比如北京出发，会涉及到北京出发的周边游、国内游、出境游、自助游、公司包团游等几大产品线，坏的方面是旅游网站的这种人员分配对于采购及维护系统的要求、人员的要求都相对较高，企业目前的情况除了经理级别人外基本不能达到如此的要求，而且按照出发地分配人员，一个公司会有多个人与同一批供应商联系，好的一方面是利于公司的管理。
而传统旅游企业通常是按照目的地来分配产品人员，比如负责三亚的产品人员，习惯了与海南当地的某几家地接旅行社打交道，他可以负责全国各地到三亚的产品，因为只需要对接几家旅行社，坏的方面一是长期如此就有地域限制，产品人员会习惯于长期进行枯燥乏味的操作工作，对于公司而言容易把供应商资源掌握在少数人身上，好的方面是按照目的地来分配人员，从外面的旅行社比较好招人。

基于以上的种种情况，从5月开始制定了以下国内部部门内部竞争的规定：
产品部门分为两个大组，分别是按照目的地（主要是公司比较擅长的几个目的地）及差异化的出发地（避开与其他旅游网站在一线城市的争夺），从5月-6月期间新开发的产品，在原有提成基础上增加10%。

目的是：
1、发挥两个经理不同的优势，两种方式对应各自所擅长和期望的方式；
2、形成内部竞争氛围，把两个小团体各自铁板一块用政策的方式割据开来，把大家的注意力引到各自负责不同的板块上来；
3、用利益去推动短期内的竞争氛围，墙壁上增加了军令状，会列出各自的进度；
4、为未来网站的发展奠定基础，内部分化整理出两种不同的意见，通过实际的运用来为下一步决策提供依据。
只是简单的一个方法，具体效果如何，还要看后续的执行、跟进、沟通等等内外部的环境变化。

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作者: wangin8181    时间: 2012-5-4 14:47
支持！！

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作者: weiger123    时间: 2012-5-4 15:50
非常好的贴子，值得长期关注

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作者: 宇宙蜗牛    时间: 2012-5-4 21:40
真是神了，我也是4月6日开始与您差不多的经历，官衔没您高，持续关注！

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作者: 黑皇后    时间: 2012-5-5 13:44

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作者: 付文辉    时间: 2012-5-5 15:16
这种事我经历过，一般情况下不会有好结果。

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作者: shinejazz    时间: 2012-5-5 16:01
最终结果，很可能是老板 卸磨杀驴了。
但作为职业经理人，这种明知山有虎偏向虎山行的做法，值得的。
毕竟，业绩才是关键的。天下又不是只有这一家公司。
何况，这种历练，也是成长必须的。有经历，才有经验啊。

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作者: 云天送君    时间: 2012-5-6 22:22
非常好，思路清晰，长期关注。

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作者: beyond008    时间: 2012-5-7 09:49
支持原创  顺便学习

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作者: heatcold    时间: 2012-5-7 14:09
标题: 第五周-军令状


让所有员工按照KPI的方式来工作，需要至少3-6个月养成习惯。
军令状是采取部队临时管理的办法，每个月各个部门完成几项关键指标，分解至每一个人。

而这种数据如果只是体现在口头，在执行过程中容易偏离。
采用了最原始的一种做法，在公司大办公室挂上白板，把每个部门、每个人员的关键当月、当周关键数据写上去。

大家都可以看到，同时和绩效工资挂钩，一刀切，未完成关键指标，绩效归零。

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作者: csfortune    时间: 2012-5-7 16:06
哇！赶上直播了

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作者: haiya    时间: 2012-5-7 17:04
赶上，跟随，读读，看看，想想，……

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作者: 吴桐caiwu072    时间: 2012-5-7 22:03
我觉得怎么让老板认识到内部矛盾对公司的影响才是重要的，让老板下决心清理，但这个过程又不能让老板觉得是你能力不行解决不了，头疼啊，呵呵。

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作者: 故特意    时间: 2012-5-8 10:25
新人跟帖学习

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作者: 落草为蔻    时间: 2012-5-8 12:26
受益匪浅，持续关注

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作者: heatcold    时间: 2012-5-8 18:37
标题: 第五周-关于借力


4月在广告投入减少50%情况下，销售降低了20%，基本实现了初步目标，5月目标是在广告投入减少50%的情况下，销售与去年同期持平，并打好基础，迎接接下来近半年的旺季，依靠旺季把年度的收益拉平直至赚钱。
中小企业在发展的过程中，如果能够在一个环节借助到某些巨人的力量，对于公司帮助很大。
近期一些借力的点在逐步散发开来：
1、成为国际上一个知名度假村的西区总代理。
对方产品主要针对中高端用户，国内营销力量薄弱，国内有几个度假村，过去与我们公司的合作关系还不错。
由国内经理和出境经理亲自来抓。
2、联名卡
公司暂无资格去合作发行联名信用卡，退而求其次，先合作发行某行的联名储蓄卡。
对于品牌推广帮助大，对于短期生意无帮助。
3、借助强势网络媒体
网络媒体有很多合作方式，都是涉及到费用，从4月下旬开始采用新闻稿、活动等几种形势来做，对于流量增加有一定好处。
4、借助各类会员俱乐部
过去公司组织活动通常是自己在玩，现在开始逐渐去傍大款，找一些当地的会员俱乐部定制一些主题推广，更有针对性，对于品牌提升作用也比较大。
5、增强傍导航，降低关键词排名比重
导航除了可以带来直接客户，还兼顾了品牌推广
6、借助当地其他媒体
电视台开始启动夏季产品推广，一是增加销售额二是增加品牌公信力。

以上措施基本都在考虑增加短期的销售的基础上，适当加强品牌建设。
与老板眼前想要的短期利益结合在一起，综合中长期利益。

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作者: heatcold    时间: 2012-5-8 21:21
标题: 第五周-给老板的报告


给老板的报告，根据企业的阶段和老板的风格，给予以下报告：1、财务数据
收支情况，各部门收入及开支与上月环比，去年同比。
重点告知支出增加，收入变化的原因。
2、关键业务指标
网站流量、客户咨询量、订单数、新产品开发数几项关键指标变化情况。
3、上月总结下月计划
上月的主要事务，下月重点突出针对关键业务指标需要开展的动作。

最后，就是让给意见。

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作者: 我自疯狂我自飞    时间: 2012-5-8 22:29
很好，顶一下！

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作者: 木薇子    时间: 2012-5-9 17:54
回复 heatcold 的帖子

我斗胆问您，限制模版会不会限制了美工部的创意？

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作者: heatcold    时间: 2012-5-9 20:44
标题: 第五周 没有最好的只有最合适的


公司西藏业务从3年前上百万的毛利萎缩到十万，这个跟老板的定位有很大关系。西藏线路在传统旅行社中，如果需要做同业批发或者大批团队业务，需要占机位或者火车位等，先期投入较多资源，才能做同业的批发。
公司的方向恰恰不是B2B做团，二是做B2C散客，而公司招聘的做西藏业务的产品经理却是有十年该线路批发经验的人。
按理说，如果做团的人能够结合公司情况，也不会做差。
但该员工难以调整到去迎合散客的需求做产品，而一味纠结于如何做团，在投入萎缩的情况下，收入萎缩得更厉害。

对于公司，对于她本人而言，都是一种痛苦。
一个做一个产品十年的人，在行业里面来看，一定是该产品上最好的人选，现在很多公司也倾向于选择这种经验非常丰富的人。
本质的原因是符合了公司急功近利的心态，希望熟手可以带来现成的生意、现成的产品、现成的客户。

对于公司而言，更需要的是搞清楚公司所处的阶段，去吸引一小部分超出公司实力范围的优秀人才，同时吸引大多数比公司实力范围低一档的人才，后者是基石，对工作会珍惜，前者可以增加创新和突破的可能性。
在求生存阶段的公司，一定要招聘最合适的人而不是最好的人。
现在公司的单休制度、底薪、企业文化都只能吸引到高中中专学历的人，大专以上的基本只能吸引到应届生，而应届生的前三年是稳定性最差的三年，对于企业而言，在这个阶段去追求员工的学历、形象等条件，一定会出大问题，而之前员工流失率高也与这个有很大关系。

所以我在与同学亲戚交流中，劝大家避开在面试中就非常重视你是否有足够的客源或者其他某种独特资源的公司。
公司之所以重视应聘者的资源，一定是因为它缺乏资源、或公司没有核心竞争力，处于人治和拼人的状态。
没有任何一个世界500强企业会因为某个岗位的离开，某个人的资源而导致业务受到重大影响。
这种重视个人资源的企业越来越多，最终都是卸磨杀驴，大家都得小心。
如果一个公司是所谓的好公司，一定会有好的产品、服务等某个环节的独特优势，新人可以快速得到成长。

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作者: heatcold    时间: 2012-5-10 13:01
标题: 第五周 关于网站转化率

老板一直在强调要提高网站转化率。

而实际多年以来，都没有抓住网站转化率的关键，所谓的优化是站在自己的立场而不是用户的立场，这就决定了网站转化率一定无法提高。

这一个月以来，采取了很多办法把用户停留时间从3分钟提高到了8分钟，跳出率从90%多降低到60%多，流量增加了60%，主要是围绕以下要点来开展工作，分享如下：

背景：从投入产出比分析：

一直以来，各旅游网站大部分预算用于各种广告中去拼命获得用户，吸引用户访问网站，但是访客很可能会在另一个网站进行购买。

各旅游网站并没有投入足够的资金将访问流量转化为预订。实际上，希望在网站上获得增加订单，网站转化率优化策略的成本远低于获得用户的成本，一个转化率高的网站必定是用户体验（UE）、用户界面（UI）都很优秀的网站。

1. 硬件：速度和稳定性

网站速度和稳定性是所有转化率优化策略的基础。

如果网站页面的加载速度慢，又或者长时间无法正常显示，那无论你在网站上添加了多少极具创意的功能也是于事无补，低转化率这一情况仍将持续。

最近的调查报告指出，网页的反应速度每延迟一秒，转化率就会降低7%。

因此，你必须保证较快的网站页面加载速度，还要确保网页在大部分时间都能正常显示。

最后，你需要花些时间来分析网站上出现的任何系统错误，它们都可能对网站访客造成影响。

2.可信度

可信度是影响客户在网站上进行购买的最重要的因素。

尽管顾客倾向于理性地分析产品信息，但他们的实际购买决策往往取决于情感因素。因此，如果潜在客户希望在你的网站上进行预订，你必须将他们的疑虑减至最低。

（1）网站的整体外观：看上去够不够专业、内容的安排是否合理、布局是否凌乱（空白区域的使用是否得当）；

（2）清楚地显示出公司所提供的产品保证和服务保障，例如免费进行“取消预订”操作和低价保证等等；

（3）确保网站上明确显示其它相关的可信度认证，如安全证书标识和隐私政策，必须要在顾客需要输入私人信息的表格周围显示以上信息。

上述问题做到后可有效增加他们对网站的信赖，促使他们进行预订。

3. 导航清晰

你的网站上应该使用有说服力且清晰的营销内容，以提供明确的导航，让顾客可以准确地进行操作，你需要清楚每个页面上最突出的信息，每个页面都有一个明确的行为指令，尽量使导航变得简单、直观，不要让顾客花时间去想：“我应该到哪个页面进行下一步操作？我在这个页面需要进行什么操作？”。用户最多只需三次点击便可找到关键信息。

4. 定价透明

价格是影响消费者购买决策的一个主要因素，顾客希望确保他们能以最优价格购买某个产品，而避免被商家“痛宰”，我们要做的就是打消用户疑虑。

（1）网站上显示的价格一定要清晰，确保各页面的价格一致性和透明度，才不会使顾客产生困惑，疑虑就会大大降低。

（2）清楚地注明价格所包含的内容：该价格是否为每个人的价格及是否含税等等。

（3）显示价格项目的详细构成，让顾客了解最终价格是如何计算出来的。

（4）最后强调产品保证和相关政策，例如免费“取消预订”或低价保证等等，这些保证将让顾客意识到：他们是以最优的价格来购买产品。

5. 简化支付流程

到了支付流程页面的客户一定是对你的产品感兴趣的客户，没有兴趣的已经在更早的地方就离开了，这个地方是开始转化率优化最好的地方。

（1）确保支付流程是精简的，移除任何不必要（对完成预订并无影响）的步骤或页面。

（2）将任何可能会转移消费者注意力的内容移除，包括页面顶部的链接，因为这些链接有可能会使顾客离开购买流程页面。

（3）帮助顾客填写预订表格，为他们提供有用的填写信息介绍以及易于理解的错误信息提示，以帮助顾客迅速从他们可能进行的错误操作中回到正确的步骤。

6. 改版频率

网站频繁改版的影响主要是对老客户不利，老客户习惯了某些操作步骤后，突然间变动过大，会促使老客户快速流失，原则上网站改版不应该超过一年一次，除非能够确保可以提高客户的易用性、可信度、访问速度等。

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作者: heatcold    时间: 2012-5-11 11:27
标题: 第五周 读图时代及浏览器兼容


不知不觉，已经进入读图时代。
从中国的各个门户网站可以看到，大部分用户的习惯还停留在一个页面提供足够多的信息，而且是文字信息。
这种趋势已经在被年轻群体所改变，读图时代应该会在接下来的5年中得到充分的体现。

很多程序员浪费了很多时间做浏览器兼容，尤其是三四线城市用户很多还停留在IE6.0这个阶段。
对于我们而言，中国市场如此大，用户各个阶段都有，如果是针对年轻群体，赶紧让网站适应读图时代和高版本的浏览器吧。

对于公司新老网站就是如此定位，新网站定位于自由行针对年轻群体，体现出读图时代的优势。

附上两张国外旅游网站的图片。
[attach]164170[/attach]
expedia的页面在往读图时代发展。

[attach]164171[/attach]
wanderfly直接决绝了IE6用户，国内网站估计还没有谁有这个勇气。

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作者: croyg    时间: 2012-5-11 15:00
IE6各自不兼容做前台CSS做起来很累的

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作者: heatcold    时间: 2012-5-11 21:50
标题: 第五周 团队要靠“吃喝玩乐”


一顿饭、一次唱K，如果由公司出钱，对于员工的影响不可忽视。

企业2011年员工流失率非常高，沦落为了员工培训站，很奇怪的是，离职的员工缺非常受其他旅游网站的欢迎。这就说明一个问题，离职员工一定不是不胜任，二是没有给予合适的平台。

国内部罗某平日喜欢和员工开玩笑，打成一片，优势方面是团队比较活跃，劣势方面是需要有人从侧面去包围，红脸黑脸都要具备。另外出境部叶某的团队离职率非常高，手下的员工基本都像她女儿般大小，完全是家长式的严厉教育，对于员工而言，年龄稍大的能接受，年龄偏小的就很难接受。

第五周，召集了国内部10几个员工一起吃饭，以公司的名义请大家吃个自助餐，钱不多，几百块，但效果出奇好，大家都不谈工作，仅仅是闲聊，抛开工作环境换到吃饭的环境，人更真实的一面都表现了出来，对于观察员工来说是一个非常好的机会。

作为盈利上千万的企业，2011年团年饭老板没有请，挺伤人心，技术总监结婚老板没参加，事后也没有补红包，更伤心。
整个企业一年的团队建设费用几乎为零，从成本控制角度很好，从另一个角度，这样的团队一定是死气沉沉的团队。

所谓的企业文化，所谓的部门文化，如果缺少了吃喝玩乐，一定是无从谈起的，所以千万不能忽视。

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作者: heatcold    时间: 2012-5-11 22:00
标题: 第五周 让中层也出名


公司的中层管理团队都有超过本岗位8-15年得经验，虽然大多没有知名企业的经历，但是对于名的渴求，其实是很强烈的。过去几年里，一般的行业论坛、跟媒体有关的工作都只是突显老板一个人，加之基本没有对外的交流，中层很封闭。

而马斯洛的需求理论告诉大家，人的需求有生理需求、安全需求、社交、被尊重、自我实现等。
对于中层管理人员而言，处于社交和被尊重阶段。

于是5月下半月，安排所有中层员工都出一片新闻稿到门户网站，附上照片，附上所负责版块的链接。
当一个普通人发现自己在新浪、搜狐出现图片、文章后，带来的那种名方面的喜悦足够支撑一个月的高度工作热情。
鼓励中层在行业中有所地位，有所作为，这样他自己学习和提高的欲望会加强很多。

从昨天大家照相的积极性上面，就看出来，原来关于名的需求如此强烈。
而这样的需求，对于企业来说，成本究竟有多高呢？其实很低很低，一旦他们遇到挫折的时候，一个有责任心的人一定会想企业曾经给他带来过什么，对于普通人而言，最重要的是一个公司带给了他未曾得到过的东西。

不过这样的方法，仅适合公司目前的初级阶段，对于知名公司而言就没有太大作用了。

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作者: 木薇子    时间: 2012-5-11 23:42
真是幸运，每天能看到您的更新，谢谢分享

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作者: 简单薄荷    时间: 2012-5-12 11:57
写得很好，
力不急，心不徐。

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作者: huaxijun    时间: 2012-5-12 14:41
回复 落草为蔻 的帖子

我所面临的问题也很大，但是问题也很多，期待有更深交流

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作者: qq287920607    时间: 2012-5-12 16:14
提示: 作者被禁止或删除 内容自动屏蔽

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作者: whb_li    时间: 2012-5-12 22:32
很佩服，很尊敬！希望楼主也是最终有好的回报！

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作者: 我的调调    时间: 2012-5-13 00:33
也能看到以前工作中的自己

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作者: heatcold    时间: 2012-5-13 00:52
标题: 第五周 基层员工有期望企业就有希望


不知不觉快40天了，这40天中，主要是用眼睛看、用耳朵听、用脑袋想，试图去寻找企业里面存在的优势。找优势是为了放大，中小企业一定是在某个局部的点上发力。
过去企业错过了很多次放大优势的机会，跟携程差不多同时起步，起步的差距非常小，时至今日，不可同日而语。

与近百个员工聊天，为此陪着大家上了7、8次晚班到晚上12点，每天和不同批次的人去吃午饭，记住每个人的名字、爱好、过去的职业背景、当初来公司的初衷、现状与期望值的落差、对别人的评价等等。
每个人侧重了解或者愿意在短期内提供的信息有限，或者是经过包装和挑选后呈现出来的。
这个时候多观察至少可以把员工分为不超过4种类型：活泼型、力量型、和平型、完美型性格。
通常员工的派系不会超过4个（对管理层的评价）：死贴一把手的、死贴部门经理的、哪边也不沾但因为有某个特长企业离不开它、准淘汰级别的。

一轮下来，发现基层员工里面80%是带有期望在工作的，大致可以分为三类。
三分之一的期望来自于收入，因为基层员工的收入普遍在1500-3000之间，如果仅仅是为了300-500元跳槽的人，早已离开企业；
三分之一的期望来自于能否学到东西，这种人通常有一定的企图心，为跳槽获取长期利益做准备，通常是有规划的人；
三分之一的期望来自于企业带来的氛围，而中小企业里面通常部门经理的个人性格决定了部门8成的氛围。

第一类期望，要注意维护企业的相对公平，比如有三名入职时间超过1年的员工底薪最低，这是过去留下的一个坑，员工肯定是带有情绪的，在给予一个月考核完成了指标以后，三人的底薪都被提升为平均水平。

第二类期望，是最容易去拥抱变化的人，自我调节能力较强，但是一定要注意满足其自我提高的需求，这样的人期望接受系统的培训，期望学习行业公司的知识，期望能够提供类似主持早会、帮带新人等的锻炼，如果再匹配一定的公开的精神奖励，一定是公开的，因为代表面子和荣誉，顺带帮着做一做3年左右的职业生涯规划，这部分人有希望成为企业核心的力量。

第三类期望，通常是感性的女孩子，以双鱼座等情感比较细腻的居多，非常强烈的愿望是企业的氛围像自己期望的一样，比如开明的沟通、对事不对人的作风、经常夸奖她所取得的小成就。

结合到部门经理的特点，比如出境部领导是40多岁的中年女性，之前部门的人员有一半是90后，这就不可避免地产生了原始冲突，家长式的管理与90后崇尚自由、期望容忍犯错的特点是完全对立的，因此，在后来的招聘中，我会把年龄在26-35的人员安排到这个部门。

员工是企业的第一批顾客，如果基层员工有期望，合理的期望能够得到一定的满足，那么他一定回给予企业回报，企业就会有希望。

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作者: heatcold    时间: 2012-5-13 01:21
标题: 第五周 规避企业风险


中间陆续处理了关于合同、人事等一些事务，同时上海某旅行社因为意外事故，直接倒闭，好几家大的旅游网站都受到了牵连。之前公司也出现过旅行团出现意外事故、版权纠纷、商标纠纷等，尤其是经营中的意外事故，可能让企业一夜倒闭。

陆续做了以下一些工作来规避风险：
1、意外事故：
赠送每名游客旅游意外险，零售价一般在10-20之间，批量采购会便宜不少。
这个至少可以规避旅行社类企业的最重大风险。
2、员工的工伤险和伤残保险
团险费用还不错，尤其是可能有风险的企业一定不能吝啬这些钱，关键时刻救命用的。
3、规避劳资纠纷
之前有试用期过长、试用期不签订劳动合同、偷社保等行为，这些对于企业的声誉有影响，财力允许情况下不能省。
4、所有合同一定要过律师
很多中小企业为了图省事、省钱，在很多对外合同上疏忽，自己看看就了事，很容易掉入一些陷阱。
近期有第三方机构发行联名卡，就一定要找律师仔细查看有无法律风险。
5、是否聘请残疾人
有朋友介绍残疾人到公司工作，可以免税、提高企业形象，正好需要看门的岗位，为其多买了一份商业保险。
通常无重大问题或企业倒闭一类，尽量不要辞退残疾人，不管于心还是于理。
6、决策带来的连锁反应

当已经了解了公司很多东西以后，决策可能会开始随意，中小企业本来的特点就是如此，但一定要小心很多事实并未了解清楚的时候，决策可能会引发连锁反应，所以每一项决策最好能够考虑到公司各个部门，换个位置想一想。

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作者: 月心影语    时间: 2012-5-13 16:37
回复 heatcold 的帖子

你们的IT部门似乎并不完善，也可以说很不专业，真正的网站转化率，和网站的带宽速度，跟你们的服务器有很大的关系，还有带宽流量，我不知道你们是在机房租用的虚拟主机还是用VPS，机房的地点是在哪里？采用的是什么操作系统，按照你上面说的转化率，我怀疑你们根本没有很好的去规划你们的站点机房业务。做站点最麻烦的还是在于处理高并发连接数，显然你们那位ASP程序员恐怕都不知道这是什么。另外，主机的系统平台也十分的重要，如果是采用LINUX的系统，结合nginx+apache+php+mysql这种方案，那么对于高并发，高转化率的网站运行会有十分大的帮助，ASP的架构并不是不好，但是微软的东西毕竟都是要花钱的。比起LINUX的架构，免费，易学，好用，强大等诸多优点，我认为是可以借鉴的

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作者: 湛无不胜    时间: 2012-5-13 23:05
回复 heatcold 的帖子

重  理  轻  管 表示赞同。能够拿出一套制度管理是长久之计，。

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作者: 湛无不胜    时间: 2012-5-13 23:37
具体把握人心和经营团队这一方面经验缺乏，持续关注。加油

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作者: ef_96    时间: 2012-5-14 17:02
我的职场梦想是职业经理人，但目前只是一名民营企业里的中层管理者，团队不过几个人，和您的经历相比相形见绌太多了

看了你的周记，很有条理，也很有规划，其实在讲到专业度这个问题的时候，我有些疑惑，专业的职业经理应该是什么样的？怎么才能称之为专业？我是学金融的，没有读过MBA，现实中遇到的很多问题，盘根错节，不知道该怎么提升自己

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作者: heatcold    时间: 2012-5-14 20:15
回复 月心影语 的帖子

是的，您说的技术部门是一个很大的瓶颈。对于互联网企业来说，技术部门是核心部门，而对于我现在的公司，过去的技术仅仅是操作工而已。
不同的待遇可以吸纳不同的人才，不同于创业企业可以以股权等作为激励，我现在仅仅能从技术部门的分工协作上提高效率，然后给予他们学习的动力，弥补与更高一层人才的差距。

未来规划中，技术部的牵头人以及其他岗位，都需要更上一层楼。

对于企业目前的情况，不知您有无一些具体的建议？

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作者: heatcold    时间: 2012-5-14 20:22
标题: 第六周 好销售不等于好管理


作为一家有20年历史的中小企业，企业的中基层管理人员的提拔原则是：1、凭业绩：销售冠军一定会提拔为销售管理，产品做得最好的也一定会提拔为产品经理；
2、凭资历：跟老板时间足够长，一定会熬到一个管理岗位。

相对来说，大型企业拥有完善的晋升体系和绩效考核，一般会有管理和专家两个晋升途径，甚至还可能有跨部门。
传统企业通常仅仅只有业务与业务管理两个岗位。
销售冠军与销售管理是两个截然不同的工作，对于心态、知识、技能、技巧都有不同的要求。

之前国内部经理罗某就是典型的业务精英，做某几项产品很在行，同时有一些创意。
但是罗某对于业务管理是不擅长的，同时通过两年左右的在岗训练仍然没有提高。
具体到部门里面的细节问题有：
1、日常管理拍脑袋：所有的管理工作停留在脑海中，没有检查、没有监督，比如新产品上线，不跟进供应商，不组织人员测试；
2、缺乏培训激励：新员工入职没有系统培训，有问题会推诿到其他部门，新人很难适应造成离职率高；
3、对人不对事：同样性格或者讨好他的人，大家就会很合拍，所有支持需要员工先讨好他；
4、执行力差：上级安排的工作，不能快速传递信息给到员工，工作时常去压最后截止时间。
对于中基层管理者而言，80%是执行即贯彻落实战术，20%是以身作则、帮助自己的团队更好地完成目标，显然罗某的优势与管理工作是不匹配的。

针对这样的情况，对于罗某的任用有所调整，首先是让其专注于带领小团队巩固以前的优势产品，同时增加市场部职能，去发挥他对外拓展分销渠道、市场合作等优势。

销售冠军一定不等于优秀的销售管理者，通常是团队中业绩在中上的人，但同时有管理潜质的人更适合担任管理工作。
对于销售冠军类的人物，应该根据他的需求去调整，比如横向的其他部门、纵向的深度（专家级对应不同的薪水和职责）。
有管理潜质的，不宜一下上马，而应根据他的管理提升进度逐步给予管理工作，这样子他才可能既是销售冠军又可能成为优秀的管理者。

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作者: 不死舞步    时间: 2012-5-14 21:42
感谢LZ让我学了很多、任何一个毛病会被放大镜放大、优点会被无限缩小、说得太好了、只是奇怪的是为啥LZ所说的元老们是干啥的?专盯人看毛病?

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作者: 斗斗一枝花    时间: 2012-5-14 22:01
感谢楼主

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作者: 百晓鼠    时间: 2012-5-15 17:16
从头看到尾，很受益，果真是直播的感觉。

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作者: wwwlaobicom    时间: 2012-5-15 17:58
{:2_34:}{:3_52:}

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作者: heatcold    时间: 2012-5-15 21:21
标题: 第六周 首月得失


第六周，对于企业有了一定的了解，需要制定未来半年的目标。
我与老板的合作有三个重要节点，三道坎：
第一个节点是第一个月结束，得到老板和原来员工的初步认可；去留标准是感性的是否在往他们期望的方向。
第二个节点是第三个月结束，去留标准一是三个月内的业绩、开支与同期对比数据，二是未来半年的计划是否符合老板期望，三是老板自己判断计划有无实现的可能性。
第三个节点是第一年结束，去留标准是投入产出同期对比，老板计算请职业经理人与不请职业经理人的投入产出比。

老板是一个过程控制者，还好不是文字型，如果是文字型过程控制者，将是最悲剧的情况。
说说首月得到的东西吧：
1、收人心：接纳了众人的抱怨，调整了对公司及它个人都有利的管理细节或流程，比如适度的授权，抓大放小，强化局部细节，调整合适的人到合适的岗位，解决底薪、工作时间等不公平的问题，增加鼓励赞扬，减少公开批评，承认自己的错误与不足等等，解决它最烦恼的几件小事等。
2、小氛围：通过变形的标准化流程化来提升管理工作，由大家拼凑出来的KPI或管理流程来管理各自的部门，先化整为零，为的是以后有可能化零为整，通过军令状来强化对于具体指标的敏感度，通过沟通、聚餐等来增加了解，通过名上的推广来给予中层名上的激励，把监工的行为隐藏得更深（如客户用录音去管理，而不是现场去听去纠正）。

第一个月有缺陷的地方：
1、与老板的小矛盾：不彻底的授权，名义上我可以调度企业的人财物等资源，但在具体管理中，老板通常一天会有5封以上的邮件去告诉我他对于某个问题觉得应当如何处理，只是在最后批注，以上是建议、请引起足够的重视。

这是过程型的控制者和职业经理人之间会产生的最大矛盾：
如果顺从，我将成为小号的原BOSS，而过去显然是失败的，这条路必定失败。
如果反抗，一定是首先在财务数据超过老板管理期间，而这一点，虽然非常难，但好歹有一线希望。
于是，一边顶住老板发出的我认为不合理的所谓建议，一边急迫需要做出成绩。

2、财务数据变化未达到预期：
广告投入减少50%，人员成本增加了20%，而订单下降了20%，利润降低了15%。
对我而言数据尚可接受，对于老板而言，打分可能就只有65分，残酷的现实。

3、强势风格未形成：
在之前的工作中，各项体系有保证、相对成熟，手头有大笔风投。
工作起来不会为了基本的柴米油盐去烦心，整个企业的通道是畅通的，很多事情处理起来很简单。
目标明确，限时完成，完不成换人，大把人可以挑选。
而这一个月中，有几项瓶颈，如网站美工、SEO经理、客服经理等岗位，制约了企业的发展。
目前勉强在几个岗位上的人，我忍着痛在用，力争能够有所提高吧。

这个瓶颈蛮伤人，我的这段职场生涯还不知何时终结，还得耐着性子去接受没有达到期望值的人，而且唯一的路还只能是培养他们。好几次很想拍桌子骂娘，但始终有个声音告诉自己，员工有问题一定是管理有问题，有时间生气不如去反省自己能够从管理上如何提高吧！不管别人怎么样，先保持自己一个小小经理人基本的责任心吧。

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作者: 吴桐caiwu072    时间: 2012-5-15 22:07
回复 吴桐caiwu072 的帖子

能做到先让他多赚钱你也很不容易了，能达到先让老板赚钱问题的确很好解决了，但是这个过程中很有可能问题会深化，不好把握啊

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作者: heatcold    时间: 2012-5-16 23:24
标题: 第六周 另类的鲶鱼效应


作为企业高管，一定不希望管辖的团队是铁板一块，一种声音。所以会经常看到明明可以很和谐的团队，硬生生有一些突兀的事或人跑出来，可能中国式管理里面这招是不可避免的。

一个月左右，刚入公司埋下的几枚鲶鱼，逐渐产生了一些效应。
1、出境部的鲶鱼：
出境部经理叶某40多岁的中年女性，之前与90后员工先天处于对立状态，逐步更新人员以后，团队成员的年龄普遍在25-35之间的女性员工居多，大多已经建立家庭，这样的人相对比较稳重和稳定，符合部门经理的管理风格，能够减少一些矛盾。
但这样一来，这个部门势必会铁板一块，部门经理是绝对的权威，整体可能缺乏活力和创造力。
为规避风险，两个星期以前，招入一名35岁左右男性，作为该部门的副经理，这名男性员工同样在出境业务上有一定的资历，可以提出一些不同的想法，在部门内部形成一定的冲突和张力，再加上刚入公司不久，一定想要做出一些与众不同的事情来突显自己的价值，同时又不会破坏该部门整体的风格。
2、技术及推广部门的鲶鱼：
技术及推广部门20几个人以男性居多，整个部门阳气过重，陆续增加了两名女程序员，增配了实习生岗位，陆续增加女大学生实习，通常是美工或设计、文案类岗位，从近一个星期来看，工作中男性的动力貌似有提高，异性相吸的道理在职场中尤其会刺激一些男性的荷尔蒙，期望用工作的成绩证明给团队中的女性员工看，并且好为人师，这应该是人类的本性。
3、国内部的鲶鱼：
国内部两个小团体，一个稳重，一个活泼，风格很鲜明，两个小团体里面，在稳重团队里面配置一名相对活泼的，在活泼团队里配置一名相对稳重的员工，在一些风格上相对会有些影响。

经过一段时间通过性别、年龄、性格三个方面，让不同的团队里面出现一条另类的鲶鱼，得到的经验是：
1、事先一定要与鲶鱼充分沟通，让其明白团队的风格、个人的风格，赞同其发出自己的声音，事中在一定时间内保持对于鲶鱼的关注，因为大多数情况下，人会被环境同化，这个时候，把鲶鱼放进去的人一定要与鲶鱼间有沟通，在它干到孤立或矛盾的时候要给予鼓励和一定的支持。
2、年龄、性别、性格是中小企业制造鲶鱼效应最佳的判断标准，不同年龄的人一定有属于不同年代的色彩，不同性别的人也会有不同的视角，不同性格的人也一定各自有其优势。
3、要有承担鲶鱼效应失败的风险预防：失败通常是鲶鱼被同化或者鲶鱼被干掉，所以要考虑到员工的承受能力。

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作者: 月心影语    时间: 2012-5-18 05:00

heatcold 发表于 2012-5-14 20:15
回复 月心影语 的帖子

是的，您说的技术部门是一个很大的瓶颈。对于互联网企业来说，技术部门是核心部门， ...

建议成立一个专门的IT技术部门，由于是小型企业，因此这个部门不宜过大，内容涵盖网站开发，美工，架站工程师。上级直接对总经理负责，平级对各部门。


网站开发这一块要和美工来配合，主要任务是架构整个网站的内容，后台的技术控制，版面设计，色彩的搭配，如果能结合公司的CIS，效果会更能凸显公司的特色与形象，要求开发人员必须熟悉掌握aps,php,java,mysql,flash开发语言，并熟悉Adobe dreamweaver,Adobe flash等开发工具的使用与操作，美工设计的部分最好能熟悉Adobe photoshop,CorelDRAW等软件的操作，并有两年以上美工平面设计经验。


架站工程师建议需要具备windows 2008,linux等服务器平台操作经验，熟悉mysql数据库操作，懂机房托管业务流程，熟悉虚拟主机的租贷业务，域名申请注册业务，懂VPS技术，熟悉SEO网站关键词优化，有国内主流PHP论坛架站经验的则优先考虑。


实施的第一步：租一个VPS-Linux空间，大小不少于30GB，租用的地点可选择在海外机房也可以选择在国内机房。选择国内需要面对网站和域名的备案问题，选择在海外注册和租用，则完全不考虑备案的问题。全世界只有中国才会去搞这种所谓的域名和网站空间备案制度，这点不多谈。
有了VPS和域名的确认后，将VPS主机安装好nginx+apache+php+mysql这些应用，完全是免费，不用钱，超级稳定，而且会不定期更新。


实施第二步：将公司现有的网站内容和架构，重新用PHP语言改写并转移到VPS空间上，在这个时候可以开始做SEO的关键词优化，和测试并发连接数的情况，以保证网站的转化率在后期能达到90%，避免广告的推广跑到别人家去，这点在初期的转移建设中，是重中之重。


实施第三步：当网站转移建设到80%后，可以在旧的网站上做个跳转页面直接跳转到新的主机上，慢慢淘汰掉旧的站点。
（这里说明一下，所谓的淘汰并不是指丢掉，因为你公司原来的域名还是要使用的，所以可以先建立一个二级域名给新站，一旦新站点完成后，则可以用你原来的顶级域名来替换，比如你旧的站点是 www.abc.com ,由于进行转移建设不能没有域名，所以再建立一个二级域名给新站 new.abc.com，等到新站建设的差不多了，再原来www.abc.com空间上做个跳转页面到new.abc.com，等到新站点测试访问完全没问题了，再将你原来的www.abc.com直接替换掉new.abc.com。旧有的ASP架构的网站则正式的功成身退。）


>.<!! 不知道这样说会不会让你更迷糊了。。。


实施第四步：网站前端的订单业务最好在客户订购产品的时候，能及时将订单信息直接发送到相关的部门的负责人员，并产生唯一的序列号，凭借这组序列号码就可以自动启动办公室的OA流程系统，从付款确认支付，到公司产品的交付过程，比如机票的定位等等，直到财务的确认收款，能够一气呵成，这样更能简化繁琐的办公过程，简化了很多不必要的麻烦，另外如果能够增加一些支付的方式，比如支付宝，甚至公司也能将产品放到淘宝上，让客户去方便的购买与支付，效果则会更好。


这样的架构优势：
未来的可扩展性强，技术资源丰富，不愁技术断层，后期维护简单容易，省钱，站点反应迅速，可随当时的环境情况及公司未来战略做及时调整与布局。


建议：可在每个热门旅游景点，在网站上开设一个专题页面，拍摄一段该旅游视频，放在网站的专题页面上，开设论坛，让更多的用户来参与，并和公司互动，更加凸显公司对旅游线路的专业性。未来还可以增设当地名产，小吃，等周边话题，等发展到一定趋势后，转变成当地旅游门户网，或许还能替公司开辟新的业务项目，这是个比较大胆的未来战略计划。


虚拟实境，这个可能是更后期的项目了，让想去旅游的人，亲身在网站上感受到当地现场的精致，并且还能360度空间场景来观看，甚至走动，呵呵，不过这得看公司老板愿不愿意了。


希望以上建议对你有帮助。

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作者: mars2hh    时间: 2012-5-18 22:06
mark 慢慢的看

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作者: heatcold    时间: 2012-5-19 09:53
标题: 第六周 搜索引擎与产品价格的双重危机


网站首页和关键页面被K，原因可能很多：
1、大幅下降广告费，400万下降到50万，可能导致人为因素，之前某大型电商网站也都遭受过类似情况；
2、弹窗广告：老板为让网站数据更好看，弹窗挂在服务器上，每天上万的IP；
3、EDM：持续一个月发了太多垃圾邮件，效果不佳，但老板坚持要继续；
4、外链变化：从160万降到80万，很长时间没人管理；
5、友情链接拖累：SEO为完成老板的数字目标，采取了非常规做法，友情链接质量低，新的推广在清理的时候，过快；

X度对于网站的影响很明显，一个星期以来，生意下降了3成。

竞争对手5月价格大促销，所有产品的价格都比我们低50-500元，所以很多订单流失了。

危机，危机中怎么办？已经采取了一些方法，结局如何，未知，尽人事，安天命。

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作者: heatcold    时间: 2012-5-19 10:13
标题: 第六周 淘宝带来的机遇


一边被X度收拾了，一边X宝杭州总部的人过来，危机、机遇总可能在不同的地方出现。

淘宝旅行会有一些变化，估计会进一步掠夺传统旅游业的业务和资源。
达成的合作主要有：
1、公司增开淘宝旗舰店；
2、新建网站引入支付宝的担保功能，以后用户到新网站购买旅游产品，和在淘宝上买其他产品一样，行程结束后再付钱；
3、联合推广：作为初期加入的商家，能够搭一些它们内外部推广时候的一些顺风车。

只是多一条往外的路，这条路在1、2年以后会变为和X度一样的路，壮大自己才是根本。

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作者: btsang    时间: 2012-5-19 15:10
不错不错，学习了

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作者: 月心影语    时间: 2012-5-19 19:00

heatcold 发表于 2012-5-19 09:53
网站首页和关键页面被K，原因可能很多：
1、大幅下降广告费，400万下降到50万，可能导致人为因素，之前某大 ...

1. 广告费用的缩减，不代表真的会影响网站的访问量，平时在其他网站有发过软文吗？公司有没有博客？网站首页有没有做sitemap ? 这些都是可以用技术手段来达成的。

2. 老板还活在过去的百度吗？ 今天的百度计算方式已经不一样了，应该大家都知道的吧？一定要告诉你们老板别做弹窗广告，一来百度会发现，被K站，而且网站的权重值会掉的很快，另外现在很多人都在用去广告的浏览器了，比如傲游，火狐，里面都是可以去弹窗广告的。表面上看，你的网站似乎访问量很大，每天几万个IP，可是说实话，真正有看到广告的用户端，不到十分之一，这绝对不是笑话，不行你找个时间去下个傲游浏览器试试。你一定要把这样的情况分析给你老板知道。肯定的讲，别把钱和人力，时间，浪费在不可能和没有意义的事情上面，公司的资源应该是拿来做更好的利用，而不是漫无目的的去挥霍。

3.知不知道现在国内几大有名的邮箱，比如126 , 139 , 163, gmail , sina, 等等，里面有反广告邮件的功能？？就算能让你侥幸送到客户的邮箱上，人家只要轻轻一点，马上你公司的邮箱地址被屏蔽，被拉黑，下次你再发，邮件服务器直接丢掉不发给客户 。还是回到上面说的老话，把钱和资源，用在对的地方，去做正确的事，而不是漫无目的的去挥霍。

4. 友情链接对初期架站的站点而言是可以起到效果的，但是一旦站点发展起来后，你们得要不时的去观察对方网站的访问量，一旦低于多少IP或PV，你们就得马上K掉，不然是拖累你们。SEO的技术手段很多，但是一定要从合情合理的角度去看，观察，然后再动手去做。如果你站在搜索引擎的角度去看一个站点，你就能明白该怎么做，而不是你希望想干什么，搜索引擎就会做什么，这个心态必须要先站好位置，否则，只会越做越烂。

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作者: 月心影语    时间: 2012-5-19 19:07


回复 heatcold 的帖子

1. 不建议开淘宝旗舰店，只要开个普通店就行了，然后加入联合推广，旗舰店说白了，只是换个方法圈钱而已，入门费用一年15 - 16 万 ，与其这样，还不如把钱拿来用在多找几个人在全国各大站点，写点贵公司的软文，文章，优化关键字，指向公司网站，那样才是最实际有效，而且效果直接就能体现出来

2.支付宝的担保功能是必需的，这样可以让消费者安心，觉得你们不会骗人。

这一条通往外面的路，只是一个机会，也可以说是增加一个推广的渠道，但是绝对不会成为像X度一样的路，想壮大自己？除非你们率先第一个做旅游业的搜索引擎，那么将来则是大家跟着你们走。

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作者: hankfu    时间: 2012-5-20 11:00
好贴，关注中！

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作者: heatcold    时间: 2012-5-21 10:10
标题: 第七周 危机可检验出谁是骨干员工


任何企业的重组、改革都会产生一定的成本，老板对于改革成本的承受力是最核心的因素。
对于企业的每一名员工而言，危机如果想要变为机遇，关键是危机中你做了什么促使危机转变为机遇的行为。

两匹马的故事：第一匹马走得快，于是主人把第二匹马上的东西都交给了第一匹，第二匹马很高兴，心里觉得前面那匹马好蠢，干得多还要被累死。第二匹马没想到，很快，主人觉得原来只需要一匹马就可以，不需要养两匹马，于是第二匹马会被杀了卖掉。
职场上，80%的人是后面那匹马，20%的第一匹马，谁会笑到最后不言而喻。

对于小企业而言，老板就是一个企业最大的业务员，他的职能中很大一部分精力是放在如何把外部的客户引入到公司来。
而企业人数一旦超过50，甚至到今天的200以后，就凸显出一切围绕具体的业务单子，管理层不向管理要效益，人数再多最终也只能回归到作坊式的小店上去。

对于普通员工而言，道理太多太复杂反而起到反面作用，产品部门原有3个到公司1-2年的员工，上月已经将薪资调整到公平线上，这几个员工是能够主动去想，业绩差了怎么办？自己能做什么。
大多数与企业还处于恋爱前期的员工，只会想到我这个月的绩效考核可以拿到多少，提成部分可以拿到多少，如果公司业务下降，提成下降，第一想法就是换工作，就算没有换工作，也是人浮于岗，等于他在观察恋爱的另一半-企业，企业经营得好，他会跟着动，企业经营得不好，他会跟着混。

很多人觉得这样的人干掉就好，不用浪费企业资源，往往现实中，大部分普通员工就是如此，我们无法与大势抗衡。

与几个老员工一起，在企业改革的时间里，给予一定的岗位及未来的激励，这几个人，专注于去提高自身，新产品的开发数量、质量如何？老产品的维护情况如何？有没有什么办法更吸引用户？
为了不让这几个人被淹没，专门把办公区设置为单独的，与更多的人形成对比，同时公司资源也往这边倾斜，帮助它们出成绩，这样来调动另一批工作中的老油子，当同样的岗位，别人有不同的心态、不同的行动，获取了不同的资源及利益后，整个氛围会有一定的变化。

而那种人：一定要看到公司先度过了危机，机遇满满，才会主动上来搭顺风车，还想在岗位收入等利益上头去争取一把。
永远不会关注自己可以做什么对于公司有利的行为，喜欢浑水摸鱼，办公室政治，把人本性的趋利避害研究得过于透彻。
对于目前的公司来说，这种人的容忍期为3个月。

3个月以后，大清洗。
谁在危机中主动投入，谁将最后获利。
谁在危机中不作为，谁就会被淘汰。

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作者: hyu2188    时间: 2012-5-22 17:19
只要得到l老板的支持，你的第一步就大功告成！

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