《执行力》一书风靡一时，我也看了，坦白的说，没看明白到底如何去执行。但是我知道，看书容易，执行真难。
在我所在的企业里，和大多数企业一样，执行是一个大问题。
这又可以分为两种情况:
1、下属授命以后，按照他自己的理解变通地执行了，但是恰恰不是你想要的结果；在企业里这种情况是非常常见的，越是民主的领导，越容易遇到这种情况；如果你的层级不高，部属不多，这还能够控制得住；但是层级越高、部属越多，就越难以了解实际上他们到底是怎么做的；即使发现了也难以采取纠正措施；毕竟中间环节多了，而管理者距离现场远了；
2、高层管理者不是什么都懂，经常有一种情况是发现了某一种产品缺陷，老总要求解决，但是却长时间解而不决，老总追问时，属下罗列了一大堆原因，老总因为事情多，没办法沉下去只解决这一个问题，另一方面，往往也没有更合适的人来深究这个问题，于是就不了了之了。
试问，如何解决这种执行问题呢？
是不是问题太.....了，以至于家人们都只能看看了？你老兄的问题确实是太......了，我想每个企业控制执行的办法都可能会不同，不但因企业而异，就是在一个企业内，不同的人员之间也会有差异，每一个管理的层次也会有差异，我们现在也正为这事头痛呢，真想听听各位的高论，而博采众家之长。
顶一顶！
1、实行层级负责制,这样是不是就会好一些。
2、明确各自的岗位，确定好各自的职责，这样是不是给与员工自由发挥的空间就小一些
3、是不是分配任务不清楚，导致员工误解？？
老板在天上飞，员工在地下追，使得执行难
部门间各扫门前雪，使得执行难
任务下达的不明确，也使得执行难
所以说，要想执行变得容易些就得找到执行难的根本原因，
也许会好些吧
sky提得很好，这种情况很普遍。我觉得也没什么太好的办法，只有领导自己沉下去了。层级越多，信息经加工、过滤后失真就越严重，没有正确的信息，领导坐在办公室又怎么可能做出正确的决策？
不是要求领导事必躬亲，要理出重点来，一个企业同时做好两三件事就很不错了，我们很多领导做报告那种“一个中心、两个坚持、三个加强、四个完善、五大任务”之类的东西，听听就好了，没人当真的。研发、质量、成本、服务等等，你认为最重要的你就亲自去看看，不要说你忙，国家领导人还定期下去体查民情呢。你想要企业朝什么方向做，你就去鼓励、强化、激励那种行为。
举个简单的例子，早几年广州火车站搬了售票厅，离车站远了，服务态度又不好。当时的领导就率领下属，背上20公斤的背包，从火车站走到新售票厅，排上半个小时队，又走回火车站，等上两个小时等待进站，体会一下旅客的感觉。不用说，整个车站的服务质量很快有了很大的改善。可惜，领导出了成绩，换了地方，新领导新风气，慢慢又回复原样了。没有把变革的成果固化、加强，成为一种文化，企业的风格更多的时候变成了领导者个人的风格，这也是一种遗憾吧。
我认为执行难的主要问题是文化问题，是领导者的工作风格问题。制度和责任分工只是辅助的。
需要一个新面貌的管理团队，把行为再结冻，使之制度化。
执行需要领导层的强势。
谈执行力，要避免口号化、运动化。人们最担心的是光说不练、言行不一。不谈执行力反尔做的更好，谈反而做得会走样。
国人需要努力。
执行是一种行为，来自于人的主观能动性，人的主观能动性，取决于公司的氛围，公司的氛围由领导风格决定，
而领导的风格又与企业的文化相关，公司文化很好的企业少。由此，鲜能看到执行力很好的公司！
而日常的散漫推卸责任的行为，久之成为习惯，习惯又影响性格，因此，如果一个公司缺乏执行力，要改，太难！
不是不可能，可是要一场革命啊！！
执行的问题很复杂，涉及各个层面。我认为应从以下几个方面着手提高。
1、企业的董事长、总经理首先应该明确执行是企业的核心竞争力的有效组成部分。从而建立一种从上而下重视执行的企业文化。
2、企业的决策层、领导层应该是知识、背景、阅历、经验等成分互补，这样制定的决策合理的可能性更大。
3、企业尽量完善其自上而下、自下而上的沟通渠道。减少干扰信息。
4、组织结构尽可能的扁平化，建立一支能打硬仗的精干的管理团队。
5、建立完善的信息、绩效监控和反馈机制。
6、在企业员工中间建立一种人人自危的竞争环境。
我会从以下方面着手：
1、执行前的沟通相当重要，沟通沟通再沟通，一定要用各种方式，让其明白执行的事件，意义和成果；
2、权责分清，具体到人；
3、执行时以身作则，并竖立看得见摸得着的楷模；
4、事情结束后作总结及激励；
5、形成习惯，形成文化。
世界上没有完美的执行，因此首先要在认识上现实一些。 其次是企业管理方面的企业效能提升：
首先是企业文化，ullage谈到的； 其次是组织结构及规范； 之后是员工素质及培训；之后是流程的持续规范及提升
以治管理，而不是人
我的看法,根本原因是准备不足: 1 要做的事情,一定要得到下一级和认可以办到,下一级没认可之前,全部不能行动 2 下一级在认可时,需要得到一些必要前提,你做为上一级,一定要有把握提供那些必要前提, 要分析这种前提 3 下级或是你一但做了许诺, 就不许再找任何借口, 拚上命也要去做 (如果发现执行中有退缩等行为, 斩立决) 4 下一级最清楚自己的组织能做到什么, 如果这点都不清楚, 他就没必要呆在那个位置 (组织的负责人,为了能保证组织力量而存在,是他的一项最
重要的职责,如果这点都做不到,那是他没尽责或是你用人不当) 5 任务下达前, 一定要多想, 你一定要准备应付异常, 布置任务时也要体现出来 6 任务要求达到的标准是和下一级商讨时, 就布置下去的, 如果他们说执行不了, 就要问为什么, 差在哪里, 如果任务真的是太理想化了, 你就要
放弃, 你哪怕顶前上级的压力, 也要诚实地说不行, 不可以接下来, 哪怕你失去职务, 一定不要把你和你下一层实现不了的任务接下来 (这种诚实
对企业是非常重要的,它能说明企业真实的承受能力) 7 任务万一失败, 一定不要推责任, 如果下一层都按你要求做到了,或是出现了你没想的的意外,你一定要上报, 同时领受上一层对你的罚责(你做
的承诺, 你就要担当, 决不能推给下一层),原则是: 任务出现你没布置到的地方,你只对上级说话; 下一层没做到他的保证,你要承受上一层的罚责
前,先处理没完成承诺的事件或是人.也就是说,一但承诺, 没有任何人可以收回. 出现了意外情况, 不是你说它是不可抗就行的, 而要由你的上一级
来说,你只有汇报情况的权力, 你没有释的权力
[能做到以上这些,执行才是有力度的]
除了上面大家提到的在执行之前充分沟通，达成一致的前提下。
在实施过程中要有一定的监督机制，中高层要了解项目的实施情况，严格控制，发现偏差及时修正。
我觉得可以利用管理软件如协同软件来解决这些问题中的一些，
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