开篇02 以精益角度思考解决“企业执行海啸” - 栖息谷-管理人的网上家园

咨询项目效果很大程度上取决于客户企业的执行力强弱，为了取得好的咨询成果，我们怎么办？究竟以什么样的方式去思考才能真正解决企业执行力问题？我们是研究精益的，我们有个原则----只做与精益相关的管理。听过我公开课的企业家们都知道，华创的课程系列很多。最开始是整体绩效考核，我们研究的结果是现有的考核制度是分部门割裂开的，考核往往让每个部门只追求局部利益，而无法整体协作，导致企业整体效率的下降。最后，大家都很辛苦，但是利润未必最高。我们强调整体绩效考核，很多客户总裁便从这个时候开始意识到绩效考核要从整体去考虑。后来，我们又研究精益流程改善，从流程角度来思考精益是如何在企业里以流程的方式存在。从精益的角度打入流程，所以我们又研发出了精益的预警机制。文章后面讲执行力的时候，我会涉及到这点，这是和执行力相关的。再然后我们又研发出精益思维模式。所以你会发现虽然我们的课程很多，但是我们有一个原则，非精益的我们不做。因此当我们在思考执行力的时候如果不能从精益的角度来解决执行力的问题，那么我们宁愿不做这个体系，否则我们公司就不纯粹了。当研究执行力的时候，我们从精益的角度来思考这个问题的解决方案、方法，所以，在讲执行力之前，我们首先普及一下精益的基本知识。

北京时间2011年3月11日13时，日本本州岛仙台港以东130公里处发生了里氏9级大地震，并由此引发了特大海啸。海啸带来的严重后果：数以万人死去，还发生了严重的核电事故。悲痛之余，我们不禁要反思：这样的天灾难道不可以防止吗？或者不可以减轻灾难带来的破坏力吗？下面我们就从精益的角度分析如果我们做的好，是否能减少伤亡？

我们先看一下这次精益有两大支柱，一个是准时化，一个是自动化。以庄子里涸辙之鱼的故事为例：一条小鱼在干枯的车辙里面已经快奄奄一息了，小鱼让庄子救救她，庄子说好的，你等我禀告皇上然后引南海之水过来，你就获救了！小鱼说你这怎么是救我，是害我啊。尽管只是一则寓言，但还是告诉我们做一件事情一定要清楚是在满足满足谁的需求？满足什么需求？小鱼的需求---按时间、按地点、按数量、按交货期限、按交货地点给他需要的“水”。按照客户的节点来实现就是准时化。企业里面很多问题的出现都是没有达到准时化造成的，每个部门都只是按照自己的角度准时化，而没有按照客户的节点来做，实属本末倒置之举，是不可取的。

这里讲的自动化并不是我们生产线的自动化，而是即时的发现问题，即时的解决问题。上面的例子，小鱼快要死掉了，怎么防止呢？为什么小鱼一开始掉到车辙里面没有被发现？为什么之后渴的很难受时候没有被发现？为什么快要死的时候没有被发现？为什么最后只有庄子才发现？如果这个事情可以更早被发现，事情早被解决了。所以这个故事隐含了精益的思维：第一是准时化，你不能从南海引水过来，让我们大家感觉到好像你做了很多工作，事实上这些工作对客户完全没有意义。就像企业做库存，生产再多库存都没有价值；第二是自动化，你不可能先禀报皇上后再来救小鱼，面对突发的问题我们必须快速的作出反应，并寻行之有效的方法解决问题。

同样的思维我们再来看海啸，海啸发生大概有这样几个节点，动物征兆、地震发生、地震次声波产生、海啸次声波产生、海水后退，每个节点其实都可以发现，从而大量减少人类的死亡。以地震前动物发生反常的征兆为例，我们该如何操作？第一我们来确定选择什么动物来预警，确定异常行为判定标准工具，发生预警对比预警效果，我们就会有这样一个模型：动物——狗，预警准确度——80%，异常反应数量——80只狗都发生异常，反应的地点——XX。接着记录：异常反应行为—— 80只狗发生狂吠向高处跑，异常反应动物的数量——80只，发生的时间，结束的时间，信息登陆的时间，预警发出后应采取的措施（例如所有人员离开海滩），地震预警应接受的人员，地震预警实际接受的人员……等等，如果这些我们都按部就班的做了，相信人类付出代价不会如此的惨重。

拿自然灾害举例，是为了说明在企业里面很多事情是可以通过自动化来解决的。自动化的本质是什么？事实上做任何事情都是从A到B ，时间上空间上都要发生转变。当A发生冲突或者问题时，解决冲突就可以让我们到达B，此时就需要找到了解决的办法。精益的本质：一个问题如果能尽快的被发现，那就可以尽快的被解决。企业里面很多现象是只有问题达到一定程度时才上报公司，然后就是谩骂扯皮，指责罚款。当所有人都知道发现问题会被罚款的时候，每个人都把问题掩盖起来，所以企业很多问题被掩盖，导致更多问题的发生，从而形成了一个恶性的循环。

所以必须从精益的角度来思考执行力，执行力不是解决为什么要从A到B的问题，那是决策与战略的问题，执行力解决的是如何从A到B。所以说员工有没有执行力的问题在于问题发生的那一刻没有发现冲突，如果他发现了就不会这样犯错。我们很多执行力的问题就是这么简单，如果你会发现冲突解决冲突，这个时候执行力必然强。所以执行力就是从现在到达未来，然后我们会发现在这个过程之中会有很多冲突，我们要做的是及早的发现冲突，及早的解决冲突，执行力的本质就是发现冲突和解决冲突。

先举个例子：有一头小象，从他刚出生的时候用一个很细的绳子给栓到一棵很细的树上，接下来这个象越来越大，但他还是不会挣脱这个绳子。这个故事的冲突是什么？他想获得自由，因为有绳子，所以没有自由，这就是一个冲突。解决这个冲突困难吗？但大象为什么不能解决？就是被这个冲突习惯化了，想当然认为这个冲突解决不掉。在企业里面有大量的这样的事情，每个人可能都是这个小象。实际上执行力分为两个层面，个体和系统。我们单纯的去埋怨一个个体没有执行力没有意义，因为是系统影响了个人。在讲执行力的时候，看一个员工执行力不强，你不要过于对他责骂非难，一个好的工作人员进入一个坏的系统执行力会越来越差，相反一个执行力差的人进入一个好的系统，他的执行力会相对提升。所以企业的执行系统一定要从个体和系统两个维度来建立。

任何一件事情要从系统和个体两个方面去考虑，个体是一个点，这个点没有执行力不行，但他在企业会面临两个关系，纵向的上下级关系和横向的部门与同事间关系，他的执行力受领导影响。领导的一言一行对员工执行力是有影响，反过来员工的执行力对领导也有影响，当你的员工很多事情都做不明白的时候，领导的所谓的执行力表面是强了，实则是差了。作为领导，你指引的方向不是每天去生产线解决这个问题那个问题，而是带领你的团队解决问题。横向关系有没有影响？比如产品没有如期生产出来，为什么生产不出来？研发部没有给图纸或者是设备的问题或者由于待料等等原因，这样的回答其实就犯了很多问题，想当然认为都是别人该承担的，而掩盖了自己的错误。

企业管理里经常会用到加班开灯的例子，不妨也拿来分析一下。一个人在很大的办公室里面加班，打开了所有的灯。为什么一个人加班却把所有的灯都打开了呢？因为这个办公室里只有一个开关。所以，加班员工要做事情，只好开开了所有的灯。企业里面通常会遇到很多这样看上去合理的逻辑，但只需略加推敲就会发现其中蕴藏着很多不合理的思想。你做事情用一个灯泡照明就足够了，其他十几个灯泡也亮着，是不是太浪费了？如何杜绝这些不必要的浪费呢？发现了一个开关和关灯之间有冲突，怎么解决呢？加班人的脑子开窍了：用台灯，或者再加个开关，还可以把其他灯泡拧下来等等办法都是行之有效的。其中的过程，精益的四个思维就是打开我们智慧之门的钥匙。

第三AB思维，将关灯的现象与一个开关的现状分开思考，弄明白为什么要关灯，是不是必须要这样做。如何实现既关了灯又不影响到员工加班等等问题；再思考仅仅一个开关够不够？如何解决这个冲突？只有这样，我们处理冲突的效率才会高，思路才会清晰。

不断发现问题解决问题，不断发现冲突解决冲突，就叫精益执行力。现在回头再看日本的海啸，这么多的节点，动物征兆、地震发生、地震次声波产生、海啸次声波产生、海水后退，每个节点其实都是冲突，都可以事先被发现。若是在任何一个节点发现冲突后我们及时地发出预警，及时地解决冲突，是不是会减少很多无辜人们的死亡？生命的代价告诉我们，不论个体还是系统，都应该意识到精益执行力的重要意义。