格林柯尔成功的国有企业改制经验，得到包括国务院发展研究中心在内的国家有关部门的肯定。在2003年10月11日国务院发展研究中心举办的《民营企业参与国资改制和推动行业整合研究--格林柯尔的实践及借鉴意义》专题讨论会上，格林柯尔集团董事会主席顾雏军先生介绍了格林柯尔的行业整合理论以及对科龙、美菱、亚星客车、吉诺尔等公司的成功改制经验，得到专家认可和有关部门的肯定。
根据一个企业的实际情况，格林柯尔将从以下方面进行一个企业的改制：
（1）在保持稳定中转换机制，在转换机制中调整人力资源结构，在“运动中瘦身”，通过新的考评制度和新的企业文化弘扬员工身上正面的东西、采取务实的态度，搞好生产经营，增加就业岗位需求，以稳定人心、稳定队伍为宗旨，始终把人力资源当作企业的第一资源，围绕一个企业国际化目标，在一个企业原有的基础上再聘用一批有能力、高素质国际化人才，为一个企业参与国际化竞争奠定基础。
（2）速把一个企业的产业扩大生产规模做强做大，发展中解决一个企业历史遗留问题，摒除所有负面的东西，提高职工收入，促进地方经济的繁荣，带动周边地区相关产业发展，并有效实现地方税收增长和财政收入增长，为地方经济发展作出新的贡
（3）以“战略性激励”为核心，通过三个基本层次整合一个企业的人力资源战略，来构筑人力资源管理新体系。
①是基本管理层面的战略性人力资源激励。一个企业是由个体和工作团队组成的群体从中获取和保持企业市场竞争优势，根据企业结构变革进行相应的工作职位设计，随时吸引招募和甄选和引进企业所需人力资源，并通过制定和形成适宜的契约化管理规范，将员工的日常工作绩效与基本薪酬挂起钩来，不断调整和协调企业成员的行为倾向、化解人际矛盾和利益冲突。
②产权制度层面的战略性人力资源激励。现代契约理论证明，任何企业实质上都是一种由人力资本与非人力资本组成的“特殊合约”。人力资本产权在企业制度安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现；企业制度安排随契约条件的改变而在企业成员的互动博弈中实现变迁，其基本趋势就是：人力资本及其所有权在企业契约中具有越来越大的竞争优势，并在与非人力资本进行竞争与合作的博弈过程中不断演化出多样化的企业制度安排及一个企业的治理模式。因此，按照“以人为本”的基本原则和经营理念，彻底变革一个企业产权制度和治理结构，实现人力资本股权化运营，以保证一个企业长期经营战略目标的达成和通过市场的长期生存检验。
③企业精神层面的战略性人力资源激励。这是最高境界、也是最为困难和重要的人力资源战略性激励管理。其主要任务是从员工个人利益和职业生涯发展需要出发，提供员工培训开发的机会；建立畅通的沟通渠道和民主机制，使全体员工充分了解一个企业所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势、战略目标以及实现目标所需要作出哪些的努力和贡献，形成共同价值观和愿景；与员工建立良好的“心理契约”，积极培育和提高员工的企业归属感、主人翁责任感及企业忠诚度，强化团队合作精神和企业文化建设，营造宽松和谐的人际关系环境和积极进取、学习新的意识形态及文化氛围。全面提高职工队伍素质，造就一支高级管理人才、行业专家和高素质工人的队伍。
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