我们这代人，适逢珠三角老板经历了暴发过程，企业内部需要理顺的时期，在这个特殊时期，把握了机会的职业人士，都能有所作为，都有一些故事值得大家分享。
转眼间，俺在现在的公司混了六个年头了，如何走过来的？总结一下：与进入前后的动作有直接关系。
进入这家企业前，俺是一家四万人国内知名企业的HR经理，此前，几乎做完了行政、人事的所有职位，现在的东家，通过猎头公司的朋友介绍，看到俺更早以前做过总经理助理、董事长助理等职位，对主导全局有一些了解和实际操作经验，应该说，老板当时看重的是两个方面，一是俺所在的那家大公司的品牌效应，二是俺以前的工作经历。
在猎头公司的周旋下，现在的东家与俺“热恋”一个多月以后，俺终于走进了这家企业。进入前后，俺成功说服老板做了四项工作，通过这四项工作，巩固了自己的位置，并霸占这位置达六年之久。
第一个动作：成功说服大老板调整董事会分工
进入企业前，通过分析组织架构与人员分工，面对7个老板、8个老板娘，15个皇亲国戚，还有背后的数位太上皇、太皇太后，并且从老板到皇亲国戚，人人分管和任职重要岗位的局面，俺说服大股东实现高度集权制，剥夺其他股东的管理权限，让他们只参与公司重大决策，不参与日常管理，将管理权限集中在董事长（兼总裁）——总裁办——分厂厂长（部门经理），实现垂直领导，其他股东作为顾问，实质上，是让他们不顾不问，免得妨碍别人做事。
俺在进入前与大老板的多次面谈中，历陈集权制的好处和效益，痛批分权制的弊病，终于说服老板接受了建议，这是俺与大老板“恋爱”期间提出的进入这家企业的前提条件，也是为改变以后的工作环境打下基础。
试想，面对这么多老板，这么多皇亲国戚，作为职业经理人，你纵有三头六臂，也斗不过他们，他们甚至随时会将你吃掉，而剥夺他们的管理权限，平时的工作，只面对一个老板，听令于一个老板，才能免除日常纠纷，才能站稳脚跟，生存下去，同时，只有将管理权限集中在大老板这里，俺作为大老板的具体执行人，才有戏可唱，才能玩得下去。
第二个动作：打击不听号令者，树立自己的威信
我们都知道，一个公司，只能有一个声音，只能有一个发令者，职业经理人进入企业后，充分利用自己与老板的“蜜月”期，树立自己的威信，是关键的第一步。让下属做到令行禁止，以后才可以施展自己的拳脚，才可以推行更多的政策。
在老板召集的工作会上，俺发出一号指令：让下属分公司和部门经理完成一项工作：一周内，生产部门拿出员工的日产能数据，职能部门分析下属的岗位工作饱和度，写出专题报告，违令者斩！
一周时间到了，俺召集开会，一名分厂厂长拒不上交产能报告，并以满不在乎的语气说出：不会算！！！
不会算产能的，也能混到厂长的位置？并且，还能在这位置上混上二年？！看来，前些年老板只注重了暴发期间的赚钱，根本没有注重职员队伍的培训和干部队伍的培养。
具有一些阅历的职场人士都会明白，新任领导安排工作任务，首先注重的是下属的态度，而不是你的能力，作为下属，是否能胜任，是否专业化的问题，那是领导下一步考察和考虑的问题。此时，新任领导安排你做的事，你做了，即使做得不正确，作为新领导，暂时也不会动你，在会上至少也能给你三分面子，不会直接批评你，但你没有做，并且在众人面前直接顶撞，那就是自寻死路！
俺这时候正需要这样一位直接对抗的下属出来祭刀！这厂长正好撞到枪口上了！
会上，各路诸候看着俺如何应对，俺慢慢品茶……
不紧不慢地，俺开口说道：你可以去财务结工资了，你的工作，我安排会做的人来做！
温柔一刀，震慑各路诸候！自此，再也没有任何人敢于有令不行、有禁不止！
接下来，俺在内部管理方面，从计划、制度、流程、反馈等方面着手，外部从销售、技术、售后服务着手，一步步理顺。也许是运气好，俺进入企业三年后，年销售额整整翻了一番，达到了历史的顶峰，而管理费用却达到了历史最低点，员工的满意度调查，也达到了建厂以来的最高点。
老板高兴了，其他股东银子多了，也高兴了，高兴的同时，信任也就增加了，依赖感不知不觉中也增加了，俺的日子也就开始好混了。
第三个动作：瓦解皇亲国戚，提拔一大批中层领导
面对皇亲国戚占据公司许多重要岗位，而又不能职业化、效率化处理问题、公平化对待其他员工的现状，俺时刻准备着搬开这些“石头”，但又担心搬起石头打了自己的脚。同时，俺心里明白，不搬开他们，迟早有一天，这些“石头”还是会打自己的脚。
怎么办？用什么办法解除他们的“兵权”？如何说服老板？
俺想出一计策：按照企业五大职能：销售——开发——生产——人力资源——财务这一条主线，设计面试与笔试问卷，让勇者上、能者上。
当然，这样做的目标，内心深处的出发点，单纯只是撤换皇亲国戚，不会引起大的动荡，往好的方面着想，员工更可能支持，因为这一步，也可以给更多的打工者提供更好的向上的机会和台阶。比如，想换掉皇亲国戚类经理，那么，让他下属的主管与他同时做一份问卷，现场分别回答同一个问题。不同部门采用不同问卷，现场提出不同的问题，围绕效益、成本、激励、员工满意度等方面设计；想换掉皇亲国戚类主管，就让他下属的助理与他同时做一份问卷，也是在现场分别回答同一个问题。
谁任评委？当然是大老板与俺自己了……
俺与老板评选的最后结果，老板也感觉到了这些皇亲国戚的知识结构、管理水平、处理问题能力，远远低于外来打工者！老板想通了：企业要提升，不能只用自家人！
但如何安排这些皇亲国戚？这又成了老板的难题，那些人，毕竟是一起打天下的亲兄弟、亲姐妹和父老乡亲啊！俺再次建议：单纯依靠外来人做主管、经理、厂长，你们不会放心，董事会其他股东心里也不会舒服，有一个两全其美的好事：让这些一起打天下的皇亲国戚，去做那些主管、经理、厂长们的助理，一是监督他们的工作，二是可以从他们身上学到一些东西，更有利于培养企业持续发展的梯队人才！
大老板眼睛一亮：好主意！一道公文：除采购与财务以外，以前所有皇亲国戚占据的位置，全部改为外地人担任，同时，任命十多名助理，这些助理就是那些曾经占据企业各重要岗位的皇亲国戚！
接着，俺组织开了两次小会，一次是新任主管、经理、厂长会议，敲打他们认认真真做事，踏踏实实做人，让这些人在感激俺给了他们机会，甚至改变了他们命运的同时，给俺争一口气，让别人心服口服！
第二次小会，是召集这些皇亲国戚在一起大吃大喝一次，缓解与他们的正面矛盾。酒会上，俺装出恋恋不舍的样子，给他们一个一个敬酒，一个一个为他们歌功颂德，直到喝得酩酊大醉，一个个口头上为了企业的未来，表现得慷慨激昂、感激不尽为止。这事，虽有点“杯酒释兵权”的味道，但为了更长远的目标，不得不做！
后来，这些皇亲国戚为了报复，私下说服老板，给俺玩了一曲“以其人之道，还其人之身”的游戏！
那是俺进入这家企业一年后的某一天，老板直接签署一道公文：三名皇亲国戚成了俺的助理、秘书、司机！这样，俺整天便在这些家伙的监视中了！
打工以来，这是俺从未遇到过的事，高度的不自由！大家知道，人在职场，谁都有几个知心朋友的，这种环境下，朋友来了，说几句话也不方便了，只能说说“今天天气如何？”“茶水味道不错，呵呵”之类的废话，根本不敢涉及公司、涉及职场。
痛苦中，俺在苦苦思索，寻找良策解除这无形的束缚……
想啊，想啊……
急中生智，想出一毒招：让HR给俺招回来一妖精美女去做老板秘书！上岗前，先培训一个月，通过培训，让她成为自己的亲信，成为HR的朋友，然后，让她给老板建议：采购和财务是公司的重要部门，关系到钱和物的进出，绝对不能大意，应该把那些皇亲国戚集中到采购部门，这样，做老板的和各位董事才能放心啊！
毕竟是出身于草根阶层的民企老板，容易被说服，何况是功力深厚的妖精秘书提出的建议呢！
大老板一听，有道理！心动不如行动！妖精秘书的“合理化建议”仅仅提出三天，俺解脱了！这几名皇亲国戚也如同得到老板高度信任一样，高高兴兴地到财务和采购部门去了！
革命成功！只是事后感觉有点对不起这妖精秘书，那是后话，按下不表。
第四个动作：敲打供应商，为员工争取福利，赢得员工的拥护
在一家企业工作，职业经理人仅有老板的信任，没有员工的拥护，没有基层的支持，也是混不好的，而我们基层员工的要求，往往是最简单，也是最容易办到的，因为我们大多数员工的内心深处，都具有一种中国人原始的、质朴的感情，在这种纯朴文化的氛围下，给他们办几件实事，是很容易得到大家认同、拥护和支持的。
俺找来采购经理，让他把年供货一千万的供应商列出一个名单，然后，每个品种找出三至五家同类潜在供应商，向他们透露采购意向，新老供应商一起约见，一个一个见面，喝茶、聊天，只有一个目标，一个具体要求：降价！
大家都知道，降价如同割肉，哪个供应商愿意？在他们沉默不语中，俺开火了：你以为你在卖白粉啊？俺不吃你的，会死人啊？你等着，你的竞争厂家在外面排队，我下一个会约见他！
供应商一看这阵势，不得不提出小幅度降价。
俺不满意，直接说出方案：你降这点，与不降没什么两样！这样吧，为了双方的友谊，为了今后的双赢合作，给我的员工买来100台热水器，马上安装好！做了这事，今后，你也有面子，你们老板也有形象，我们继续长期与你合作，你还有钱赚，这种好事，你做不做？
他敢不做？我马上停他的货！所以，只能照办！
一个个采购品种，一次次谈判下来，一个个遗留问题得到解决，大老板高兴了，董事会满意了，员工拥护了，俺混下去的基础逐步打下来了。
四个动作，让俺在企业中站稳了脚跟，从此，一直混到今日……
当今职场，多一个朋友，便多了一条生存之路，将各路精英聚集在一起，实现职场资源共享，达到相互帮助，共同进步的目标，是我们这些志同道合者共同的心愿，我们38名CEO共同组建了“江南职业精英系列群”，群内包括企业主（老板）、职业经理人、HR总监、HR经理、劳动法律顾问（律师）、咨询/培训/认证机构专业人士、猎头顾问、劳务派遣机构及其他行业专家学者等职业人士，一群群号91643450，二群群号90247142，三群群号38377319，四群群号106440141。群内经常讨论和解答HR及职场相关问题，欢迎更多的职场朋友与我们共同探讨职业发展之路。
这是我任职HR经理时亲历的一个员工集体犯错处理案例，希望对大家有一些借鉴作用。
事情经过是这样的：2001年11月，广东顺德某大型民营办公家具企业。公司委派工程部主管，带领20名员工外出某院校现场安装，工程部主管因私事，给下属2名组长打了个招呼，就提前回到了公司，员工完成安装任务后，因无人负责晚餐，当晚回公司途中，部分员工迁怒于公司，将公司安排接送他们的货车上的蓬布用刀片划开数十处，致使2张蓬布报废，造成不应发生的破坏，直接经济损失600元。
我当时任职于这家企业的HR部经理，事件发生时，正在长沙几所大学校园招聘，因此，该事件由副总经理处理。
这位副总老兄出身于内地一家国有企业的政工科长，是老板孩提时代的朋友，平时擅长高谈阔论，擅长“做思想政治工作”，擅长搞阶级斗争式的整人游戏，没有广东民营企业实际工作经验，还是按国有企业的那一套来处理此事，弄得当时众怒难犯，几乎不能收场。
事件发生第二天上午，副总立即下令这20名员工停止工作，马上开会。在会上，讲了很多大道理，鼓励当事员工主动站出来承认，并说出了“坦白从宽，抗拒从严”的名言，但没有一人站出来，无奈之下，副总于下午找来行政主管和保安队长，令他们二人一起，依次找来每一名员工，调查了解当时的情况，并每人做了一份谈话笔录，但仍然是毫无结果，既没有一人承认是自己，也没有人检举出别人。
第三天早上，副总想出一个办法，再次召集这20名员工开会，每人发了一张白纸，一支铅笔，让员工无记名揭发别人。会议开了一个上午，还是没有一人主动承认，也没有揭发出一人。
副总恼怒之下宣布：第一，报告派出所调查处理，第二，每人罚款100元。当时，所有员工没有一人发言，也没有人当面反对。
事件发生第三天晚上，我从长沙回到了公司，但对此事一无所知。
第四天早晨上班，生产厂长紧急向我反映：有20名员工集体不上班，并向我述说了前三天发生的事。告诉我：这些员工正在准备，要揍副总一顿。
我立即找来行政主管和保安队长，了解事件的经过和调查处理进展，同时，做了这样三个动作：
第一，通知副总尽快回避，三天之内不要来公司，最好是安排自己出差一趟；
第二，让生产厂长动员那20名员工马上上班，我保证不追究他们的责任；
第三，下令所有参与调查的人员立即停止调查，停止与此事有关的任何工作。
这样做，首先是为了恢复秩序，保证公司生产、生活的正常运转。因为此事已经影响正常生产秩序几天了，如果长期这样让当事员工停工抓“坏人”，停工闹革命，势必给公司造成更大的损失，同时，也会给当事员工中带来更大的对立和抵触情绪，还会让其他员工产生对公司的负面情绪，从长远看，甚至会动摇企业的凝聚力。
但是，员工有了错误不处理，今后出现类似问题，如何面对？
当天下午，我找来工程部主管，让他就自己了解的情况对我谈一下事情经过，根本不向他打听任何责任人，也不听他的“可疑人”分析。问清楚后，我严肃地告诉工程部主管：
第一，前几天任何人的任何处理意见均停止执行，以HR部现在的处理决定为准；
第二，此事由你个人负责，因为这些人是你的部下，你负有领导责任，负有管教不严的责任，按渎职罚款200元；
第三，造成的损失600元，从你部门的外出安装补助费中扣除，如何分解，那是你的事，公司不插手分解到具体的每个人，谁多谁少，由你负责分解，建议你也按这种方式分解到二位组长，再由他们去分解到自己下属的员工；
第四，此事要公告集团全公司，既是为了防止类似事件的再次发生，也是对此事的一个了结和交待，过后不再计较，也不存在秋后算帐，你必须尽快恢复本部门工作秩序，让员工安心工作。
工程部主管当然心里不舒服，但没办法，责任是推卸不掉的，员工集体犯错，必须处理主管，再由主管去按他的权限处置下属。
事件就这样平息了，但通过这种事，我们可以得到一些启示：
第一，管理，就是把复杂的事情简单化，决不能把简单的事情复杂化，更不能把员工的错误，上升到阶级斗争式的处理方式；
第二，必须首先保证公司生产、生活秩序正常运转这个大局，不顾这个大局去处理问题，只会给公司造成更大的损失，带来更大的负面影响；
第三，分化矛盾是一种管理艺术，员工集体犯错，只能处理部门主管，HR不要直接插手处理部门员工过错，由部门主管去处理，否则，绝对会引起众怒，在众怒难犯的情况下，HR不是引火烧身，弄得自己当场难下台阶，就是把矛盾隐性地集中在自己身上，为以后员工仇恨你埋下祸根；
第四，处理类似事件，作为公司中高层领导，作为代表公司出面处理问题的HR部门，不能对犯错员工打击面过大，以免引起群体事件。
看后觉得确有启发！谢谢
