老板与员工之间缺乏制度化的业务管理系统平台
如果把一个公司看做为一部机器，把公司的所有业务流程用1～12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。可是，我们国内企业从一月到十二月的业务是通过什么来安排的呢？我的感受是，有两种情况：一种是“计划一套，实施是一套”，所谓的计划赶不上老板的变化；一种是粗粗安排计划，打到哪儿算哪儿，哪里紧急就一哄而上，整个公司从一月到十二月，几乎都在救火。
经常有老板对我讲，我不担心没钱，也不担心没人，更不担心业务，我担心的是企业的稳定运转，只要我在没问题，但我没有三头六臂呀，我顾不过来怎么办？
这是国内很多企业非常典型的困惑，怎么办？我对这些老板讲，人力不能及的地方，就是制度显现力量之处，你可不可以放下“老板的架子”，耐心地将企业的业务流程制度化，耐心地让员工按制度要求而不是你的指令工作？为什么有些企业家能够管理上万人，而另一些企业家只能管理一百人？关键还在于企业家自己内心相信什么。只相信自己的人自然信赖的是自己的权威和亲信，认为员工只有在监督和压力下才会努力工作，而相信别人的人就会相信公平的制度，也只有公平的制度才会创造员工对企业的忠诚。
事实上，根据我对500强企业的研究和在摩托罗拉工作的体会，制度在企业运转中显现力量的地方，是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方。
麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德森(PeterSeng)有过一句话我印象很深刻，他认为许多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。而我觉得对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景”(实际上更多是他自己设想的远景)，但真正的问题是，这些企业家从来没有致力于去建立一个从一月到十二月去实施这些远景战略的业务管理制度系统，结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。
我曾经详细地分析过GE的业务管理系统(见本报7月22日500强版)，我认为中国企业家去学韦尔奇的“思维”是一种错位，在我看来，如果不懂得GE(通用电气)的伟大在于其独特的制度和管理系统，比如GE的业务管理系统，那就不太可能真正懂得韦尔奇思想。道理很简单，GE这样的企业是在用制度传递管理思想，而我们不少企业是在用个人权威传递管理思维。
事实上，GE的业务管理系统对于GE成功的意义，在代表优秀企业的500强阵营中可以视为“成功必备的常识”。埃默森电器公司(EmersonElectricCo.)也是500强中的优秀公司，埃默森的优异业绩同样信赖于它的业务管理系统。这一系统与GE业务管理系统都有很多相似之处，比如一年三次的“总裁(CEO)绩效检查议程”，就类似于GE每季最后一个月的CEO会议质询系统，比如第四季度召开的最后一个季中会议叫做“财务评估”，中心议题是战略计划和战略目标的制定，这一议题与GE的“战略规划与运营计划”的主题几乎完全相同。
我的结论是，也许我们不能去照搬500强的业务管理系统，但如果我们不去建立自己的业务管理系统平台，以为可以超越500强一两百年发展的一些基本制度，那么结果可能是跑得愈快的公司，跌倒得可能也愈快。
错把暂时的优势当成永恒的繁荣
目前中国大部分企业的成功大都是企业家精神的成功，特别是在改革时期的前十年，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。但这一切并不是战略的胜利，而是企业家创新或者聪明才智的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与企业的“职业化经营”，也就是所谓企业家功能与职业经理人的功能可能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是集约化的精耕细作。它们之间的结合并不是天然的，实际上往往是冲突与交融并存。
所以，像柳传志当年不做汉卡做“科工贸”，像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，现在看来无疑都是联想或海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对联想或海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义。如果我们把核心竞争力定义为根植于企业内部组织运营中的知识、技能与经验的结合体，那么像目前联想或海尔的规模优势，品牌优势，在市场中的领导者地位，经销渠道的管理甚至技术专利都不是它们的核心竞争力，都不足以支撑海尔或联想的长期繁荣。
不懂得企业暂时的比较竞争优势与持续竞争优势(核心竞争力)的区别，就像一个服兴奋剂的冠军要持续他的领先优势，就会以身体为代价。更可怕的是现在不少企业可能并不真正懂得兴奋剂的害处，反而将兴奋剂当成竞争的利器，当成企业的“核心竞争力”。为什么会这样？根本原因在于一个非常重要而又被忽视了的问题，这就是我们目前大部分企业的增长或发展，是更多的靠外在力量，而不是靠组织性的精耕细作完成的，无论是像张瑞敏这样的企业家创新，还是像上市公司或政府专营公司对某些特殊资源的垄断，还是像格兰仕靠质量，价格或规模获得的比较优势，都不是编织在组织中的一系列知识、技能或经验的结合体，都与员工，团队对某种“核心能力”的使用无关。
相反，我们如果去看大多数500强公司的成长过程，会发现他们通过企业家的某种创造才能获得成功后(这一点与中国企业家是一样的，中国企业家在这一点甚至有更多的创新)，通常会采取三个步骤来获得持续的能力：
第一点是为企业树立一个长期的企业目标，为员工树立一个人性化的核心价值观。比如福特公司在1920年为自己树立的长期目标是“在美国普及汽车”，而为员工树立的核心价值观是“建造汽车的目的是使每个家庭分享上帝赐予我们的快乐时光”，SONY公司在上世纪五十年代树立的长期目标是成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象，而为员工树立的核心价值观是“1.提升日本的文化与国家地位；2.勇为先锋，不甘人后，挑战极限；3.鼓励个人才干和创造。”
在这一点上，我们不少国内企业要么是将老板思想“神化”，要么往往是做一些形式多于内容的东西。而这两种做法都完全背离了企业目标与核心价值观提出的初衷，为什么公司远景与核心价值观会构成企业持续的重要源泉？我们可以去看一下花旗银行在1915年为自己树立的远景：“成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构”，对比一下花旗银行目前的行业地位和运行机制，你会懂得伟大的侦探福尔摩斯那句话的道理：这个世界上最伟大的事情不是我们站在那里，而是我们要朝哪个方向走。而我们之所以需要核心价值观作为员工长期激励的动力，原因在于只有价值观才能提供超越时空的力量。在这一点上我们可以去品味摩托罗位的核心价值观：保持高尚的操守，对人永远的尊重。
第二点，建立与比较竞争优势匹配的核心竞争力，在核心竞争力的基础上建立企业扩张模式，而不是盲目扩张。比如SONY公司的核心竞争能力是精密技术的小型化能力，SONY的业务扩张基本是围绕这一核心竞争能力建立起来的，比如麦当劳的核心竞争力能力是标准化的经营管理能力与在不同分店的食品递送能力，麦当劳在全球的扩张显然都是信赖这一能力建立的。
而我们大部分企业的扩张，不是看自己有没有这个能力，而是先看“钱”的小偷逻辑：小偷抢银行只是看到银行有钱，而根本不管是否有这个能力。所以我很怀疑联想做房地产的扩张战略是不是建立在自己的核心能力基础上，也很怀疑目前国内许多热衷多元化的企业的出发点是“钱”还是能力。
第三点，建立基于今天、明天和后天的三层业务链。企业持续增长是一系列对业务精心安排的制度结果。跨国公司之所以能够持续地增长，很大程度上在于他们能够同时考虑企业今天、明天和后天三个业务层面的发展机遇，即在第一层面发展和保有核心业务(今天的业务)；在第二层面建立新业务(明天的业务)；在第三层面选择企业长远发展的新生业务(后天的业务)。
比如在1997年、1998年我供职于摩托罗拉寻呼机部的时候，摩托罗拉寻呼机在中国还是个非常优势的产品，占到了70%、80%的市场份额。但在当时我们就在为一个问题做准备，这就是寻呼机衰亡之后，摩托罗拉怎么办？事实上，当寻呼机在中国卖的非常火的时候，摩托罗拉就已经做出了2、3年之后退出这个市场的决定，就已经开始在无线通讯终端，而不是基于手机或呼机，开辟它的增长业务。相比起来，我们国内的一部分企业恐怕是非要到山穷水尽的地步，才会去想怎么办。
过分信赖和追求短期的市场利润或战术利润
企业是要挣钱的，如果不挣钱企业就没办法存在。但是从战略的角度看，你今天挣多少钱在战略上并不是企业经营的全部，因为你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义，就企业持续而言，今天垮台和明天垮台意义有什么两样？企业家经营企业最根本的问题在于回答是你今天、明天、后天的钱从哪里来？不是说今天猛挣了几十个亿，明后天就完蛋了。而这恰好就是一批中国企业的写照，比如三株、秦池、爱多等等，对于这批企业来说，他们成功的原因正好就是他们失败的原因：过分信赖和追求短期的市场利润或战术利润。
我很奇怪地发现，几乎国内所有的好企业都有一个共同的特点，就是把主要的精力放到做外部市场上。做外部市场是好事，但如果没有内部支撑却是靠不住的。市场是理性和非理性两个因素的混和体，中国市场非理性的成分多一些，这就使一些中国企业热衷于炒概念。所谓炒概念就是刺激人们的非理性需求。不错，单纯从市场来看这是一个很好的增长点，短期可以成功。但问题在于，如果过于依赖甚至沉迷于这个层面，那就很危险了。
中国企业对广告和促销的热衷几乎都已经做到极致。无论是央视标王的阔绰出手，还是城市乡村街头标语，都让我们看到中国企业在广告上的良苦用心。这种用心的背后是对市场短期繁荣的追求，这说明我们国内相当多的企业正在过多地依赖于市场炒作，这种依赖性太高的结果，不仅会掩盖内部矛盾，使得企业在外部环境变化时会措手不及，同时也是在误导市场，因为这种不理性的趋势会引发一系列的恶性竞争，影响消费者对企业的信任。
持续是什么？在我看来，持续是一种平衡，是企业内部运营系统能力与市场运作系统能力之间的平衡。我在哥伦比亚大学商学院与Schon教授对跨国公司的研究中，有一个很强烈的感受，这就是那些排在500强的大公司都很会克制自己不去过分炒作市场，因为炒作会使企业的资金链条变得脆弱，一旦外部变化哪个环节出了问题，就会影响整体。
持续发展的本质是经营者对发展的认识，这也是我质疑一些知名的企业和企业家的出发点。我很佩服那些功成名就的企业家，他们当初在那么艰难的市场环境下冲出来，多数都是半路出家，都没有经过商业训练，能把企业做到今天这个程度，个个都是聪明人，个个用尽了混身的解数。但在他们的伟大壮举后，我却能感受到这批英雄内心深处的悲凉。为什么？因为他们正在面临过时，他们的身体和才智一天天的衰竭使他们无法承担开始新时代的使命。其中有明智的，通过平稳的过渡全身而退，把位子让给年轻的一代，而大多数则因为没有好的退出机制却又不甘放弃半生的心血而进退两难。
最可悲的是那些无法放下成就包袱的企业家，他们总认为自己的创造力是无穷的，生命可以长青，不肯认输。他们不明白，过去100次成功的经验，并不能证明你101次再用时还会成功，他们更没有清楚地认识到，自己是在做一个有着良好运行机制和业务管理系统的企业，而不是在将企业作为显示自己成就的英雄。这种时候，悲凉的可能就不仅仅是企业家自己，我们可能更会为这种企业家所经营的企业捏把汗。
差距本身并不可怕，可怕的是坐井观天的自以为是。差距本身并非不可逾越，前提是我们首先要逾越我们自己。千里之行始于足下。请记住，所谓管理的无非就是让企业有一个好“身体”，只有企业有一个好的“身体”，赚到的钱才有意义。
不错啊 感触颇深
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