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标题: 向外国学习商业模式 [打印本页]

作者: 正略钧策 时间: 2011-4-25 14:13
标题: 向外国学习商业模式

正略钧策管理咨询合伙人付志勇

      很多企业家和创业者都在思考：如何通过学习或模仿外国企业的商业模式来找到自己的商业模式？要想回答这个问题，企业首先要了解外国商业模式的设计思想，并且充分掌握学习或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果
      以华尔街和纳斯达克为代表的互联网造富神话令多少人为之痴狂，而这些造富神话的背后均有一个神秘的名词——商业模式。近年来，通过风投的传播和资本市场的推动，中国企业开始高度关注商业模式，很多企业家和创业者们都在思考如何学习或模仿国外企业的商业模式，期望能够帮助中国企业尽快找到新的商业模式，在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。
      无论是互联网行业，还是传统行业，学习或模仿国外商业模式主要应从二个方面展开。
      了解国外商业模式设计思想
      要学习或复制国外的商业模式，首先要了解国外商业模式设计的思想源头，这样才能更深刻的理解各种商业模式的变化形式，才能在纷繁变化中准确的抓住商业模式设计的本质，从而为我们更好的学习或复制商业模式提供理论基础。
      从商业模式的定义来看，制定商业模式的基础是满足或挖掘消费者的显性或隐形需求，中间过程是企业整合了各种要素和模式，目的是为了给消费者提供更新、更高价值的产品或服务。结合商业模式的定义和案例分析，我们认为，国外商业模式的设计思想主要分为以下三种。
      突出把握全新市场机会
      随着世界经济与技术的不断发展，不但会产生新产品，也会诞生新的行业。尤其是伴随着互联网的出现，信息网络和传统需求相结合，将衍生出许多全新的行业或市场机会。当面对这样一种史无前例的市场机会潮时，由于没有成熟的商业模式可以模仿或借鉴，就需要我们创造崭新的商业模式来满足这些市场新机会。此时，商业模式的设计出发点则是为了把握这些全新的市场机会，使企业能够有效的捕捉这些新机会，这也是商业模式不断发展的最大动力。
      在个人电脑之前，软件产品最初只运用于商业领域，同相应的硬件平台紧密绑定。比如IBM的软件只运行于IBM的机器，主要服务于商用客户，软件业尚未形成一个单独的产业。20年前第一台IBM个人电脑的出现不仅仅是推出了一个新产品，而是一个新产业的开端，是信息革命开始的标志。
      微软敏锐地发现软件开发成本可以分摊于庞大的个人用户基础，因此降低了软件价格，使软件能够直接面向广大个人消费者，而不再是硬件的附属品。为了把握信息革命开始后的第一个市场机会，微软决定将软件从硬件体系中剥离出来，并为软件业务发展单独设置商业模式，让软件运行于各个不同品牌的个人电脑，再通过销售外包、专注技术等方式开发了巨大的市场。这促使微软成功开拓了软件行业。
      从微软的软件商业模式的案例中我们不难看到，微软发现了软件行业及个人软件产品的新市场机会，在个人电脑领域成功地将软件与硬件分离，并针对性的设计了全新的商业模式。虽然遭到了一些硬件厂家的抵制，但是由于微软用高品质的软件产品和消费者能够接受的价格满足了个人电脑使用者的需求，并为消费者提供了更高的价值，最终使微软获得了成功。
      再造时突出产业价值链整合
      商业竞争已然进入到商业模式的竞争阶段，企业都非常重视商业模式的打造。行业内优秀企业所制定的商业模式也有可能被竞争对手学习或复制，同时，市场竞争和消费者需求的变化使得商业模式不可能永远与之保持高匹配度。
      如果行业内的优秀企业想保持领先优势，避免与其他竞争对手提供相同的产品或服务，就需要阶段性的对现有商业模式进行再造，为消费者提供更高价值的产品或服务，从而在战略高度上保持商业模式领先和竞争壁垒。而这种商业模式的再造将是基于产业链的重新整合式的再造，是从产业链的角度去整合各项要素或资源，而对产品或企业内部职能的调整均不能满足企业重获行业整体竞争优势的需要。
      IBM是企业管理方面的泰斗，现在不仅仅出售产品或服务，还对其百年生存的技巧和方法进行输出，帮助各国企业建立国际化公司的内部管理体系。纵观IBM的发展史我们发现，IBM有两次较大的商业模式变更。第一次是在IBM研发出个人电脑之后，为了继续获得了个人电脑的先发优势，保持产品技术领先和高利润，IBM第一个实施纵向一体化为主的商业模式，整合上下游产业链，使其获得了成本优势和核心技术，多年保持领先优势。
      第二次是当IBM获得产业链整合和管理能力之后，其余主要竞争对手通过复制和学习，也同样具备了这些能力。但是由于技术的通用化和零部件生产的规模化优势到来，纵向一体化优势日益微弱，提供给消费者的PC产品差异化却越来越小，商业模式在竞争对手的复制下已经不再适应行业竞争的需要，到了必须要进行整改的时候了。
      由于单独的对个人电脑产业价值链进行整合的办法已经被IBM之前使用过，戴尔和苹果等主要竞争对手也只能采用企业内部价值链整合的模式进行（第三种设计思想），即通过直销和体验模式不断赶超IBM，并取得了较好的成绩。此时，IBM由于不能找到更佳的商业模式，毅然出售PC业务给联想，其商业模式也随即出炉——IBM宣称在软件、硬件和服务领域为客户提供整体解决方案。这就意味着IBM今后的商业模式将是整合软、硬件和服务三大领域，充分发挥IBM在三大业务的综合优势，并使三大业务的产业价值链互相整合、互相支持，形成一个相关业务相互融合的全新商业模式，至今已经取得卓越的成就。
      在传统行业中，行业领先者通过产业价值链整合重获竞争优势的例子非常多，一个比较重要的原因是企业竞争从产品竞争逐渐发展到企业竞争，最终进入产业链竞争阶段。由于不同行业的产业链条各不相同，行业所处的宏观环境、竞争环境、消费者需求变化也各不相同，可供组合的方式非常多，所以再造商业模式时，基于产业链条的整合也就成为首选。
调整时突出企业价值链整合
      在面对竞争时，商业模式再造虽然能够从战略高度使企业保持全面领先，但并不是所有企业都具备整合创新产业价值链的能力。有时，一些非领导者企业的定位并不是为了满足大多数消费者的需求，而只是为了迎合某类细分市场的消费者需求，并尽可能的为其提供更大价值。
      因此，此类企业的商业模式设计更多的是在行业原有的商业模式中进行优化调整，这种调整只是针对企业内部现有价值链，突出为某类消费者提供更有价值的产品或服务。通过这些局部调整和有针对性的设计，即可为此类企业打造出新的商业模式，进而使此类企业与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
      在电脑行业商业模式进入无差异化时，戴尔电脑创造了直销模式，其核心是变“先造后卖”为“先卖后造”，其本质是基于企业内部价值链中营销渠道的调整。戴尔通过营销渠道的调整将层层代理制改为直销制，在内部则优化了供应链和物流管理模式，并精简生产、销售、物流过程使产品价格更有竞争力，通过客户自行选定电脑配置，以满足客户的个性化需求，为客户提供高价值服务和更低价格的产品。
      基于企业内部价值链调整商业模式的设计思想，更能被中小企业所利用，因为这些企业不具备整合产业链的能力。而且出于竞争的需要，中小企业只能为某些细分市场人群提供产品，通过企业内部某些环节的调整优化，使得企业的商业模式能够为特定人群提供价值更高的产品，从而使这些企业获得竞争优势。
      学习复制的三种方法
      全盘复制
      全盘复制商业模式的方法比较简单，即中国企业直接复制国外企业的商业模式，将国外较为优秀的商业模式全盘拿来为我所用，当然有时也需要为适合中国国情略加调整。全盘复制的方法在中国企业复制本国企业商业模式时同样适用。这种方法主要适用于行业内的企业，特别是同属一个细分市场或拥有相同产品的企业，更包括直接竞争对手之间商业模式的互相复制。
      在电子商务领域，亚马逊公司是最早做B2C商业模式的企业。这种模式拥有独立的销售平台，并且具有成本低、容量大、长尾效益等优点，主要依靠销售商品及服务来盈利，解决了传统零售业面临的经营成本偏高、店面过度膨胀、零售利润下滑、经营品种受限等问题。由于亚马逊公司的主营业务主要在美国，并未涉及中国市场，这就给了中国企业复制并运用到中国市场的机会。
      当当网是国内最早复制亚马逊商业模式的企业。由于最早进入B2C并复制成功，所以当当网目前保持了国内B2C的领先地位。在当当网之后，卓越网则基本复制了亚马逊和当当网的商业模式，目前也取得了中国市场B2C的第二位的定位。等亚马逊想进入中国市场时，却发现中国市场B2C市场已经被当当网和卓越网垄断，以至于亚马逊为进入中国市场只能直接并购卓越网。
      在全盘复制国外商业模式应该注意两点：一是要快速捕捉到商业模式的信息，谁先复制，谁就可能具备先发优势；二是主要进行细节调整，复制不等于生搬硬套，要针对中国市场进行适应性调整。
      借鉴提升
      引用创新点。这种方法是通过学习和研究国外商业模式，对其中的核心内容或创新概念进行适当的提炼和节选，并寻找本企业商业模式与这些创新点的不同之处，如果这些创新点能够比本企业现阶段商业模式中的相关内容更符合企业发展需要，企业就应结合实际将这些创新概念应用于本企业并发挥其价值。
      引用创新点学习国外商业模式的方法适用范围最广泛，不同行业、不同竞争定位的中国企业都可以使用。在实际引用中主要是取其商业模式中较为创新的一个点，这个点一般会集中在盈利模式，当然产品模式、业务模式、运营模式的创新点也可能被引用。
      腾讯的商业模式是通过增加用户黏性，将长尾效应发挥最大价值，使用户自愿花钱购买其增值服务。在此指导思想上，腾讯实施横跨多个业务领域的混合业务，并不断借鉴行业内其他比较好的商业模式，使旗下业务均能实现盈利。
      腾讯销售虚拟填充物和装饰品是最成功的商业模式之一，这个模式是复制一家韩国企业的商业模式。2002年，一位赴韩国考察当地互联网生态的腾讯员工被一款名为Avatar的在网络游戏中销售用户虚拟形象的做法触动，这位员工迅速将这个商业模式报告给腾讯总部。随后，这种商业模式很快便在腾讯开花结果。比如，腾讯的博客服务（Qzone）就通过销售虚拟填充物和装饰品，成为国内最早盈利的博客产品。
      虽然引用商业模式中的盈利模式对企业效益的提升较为明显，但是产品模式、运营模式和业务模式的引用也可为企业带来明显的价值，并提升企业的核心竞争力和支撑盈利模式实施的能力。所以，企业也需不断加强对产品模式、运营模式和业务模式的学习和优化。
      延伸扩展。一个好的商业模式诞生后，可能会立刻被竞争对手争相复制，但有一种复制模式则可能另辟蹊径，并且有可能抢占相关市场的先发优势，即延伸扩展。
      具体做法是，通过对国外最新商业模式的了解，寻找使用这种商业模式的企业所在行业及细分市场，通过专业分析找到同一行业内尚未开发的其他细分市场，将这种商业模式的主体框架率先运用在同一行业的不同细分市场，当然商业模式在实际运用中需要针对细分市场进行优化和调整。这种学习方法的优点是借助商业模式的研究，寻找到尚未开发的其他有效细分市场，并有机会构建先发竞争优势，且适用于行业内所有的企业。如果行业外的企业想多元化发展，寻找新的业务发展机会，也可以直接复制或学习这种商业模式，使其顺利进入该行业。
      互联网产业开始时只有获取信息的功能，门户网站当时就满足了大众对于信息获取的需要。后来，互联网又延伸出了人际沟通、休闲娱乐、电子商务等几大类其他市场。如果在门户网站盛行之时，将其较为成熟的商业模式复制到其他几大类市场，就有可能构筑先发优势，也可避免2000年门户网站的寒冬，这就是马云那时做阿里巴巴的高明之处。
      当然，延伸拓展的思路还可以在互联网行业几大类市场内不断细化。比如在电子商务中又细分为B2B、B2C、C2C和行业电子商务等市场，如果我们在首先出现B2B商业模式后，就通过拓展延伸的思维优先进入B2C、C2C等其他细分市场，同样能够取得更为明显的先发优势。当时只需将B2B商业模式的主体框架略加调整，就极有可能获得成功，这就是淘宝网没有进入B2B市场和阿里巴巴直接进行竞争，而是优先进入了B2C市场的高明之处。
      在传统行业，比如产品日益趋同的饮料市场，各企业之间的商业模式基本一致，则更看重商业模式在细分市场的复制。汇源首先开发了高浓度果汁，统一则延伸开发了低浓度果汁，农夫山泉依据品牌的高端定位开发了高端果汁，而康师傅则专注于低价全系列低浓度果汁，业绩证明果汁市场的延伸拓展思路均取得了较好的效果。
      延伸拓展具体实施时有两个难点：一是对细分市场的寻找和分析，如何才能找到尚未开发的细分市场；二是原则上进入同一市场内部不同细分市场的商业模式无需做较大的调整，但关键是如何依据细分市场的特点做出针对性的调整和优化。
      逆向思维。这种方法是指模仿者通过对行业领导者或行业内主流商业模式的研究学习，有意识地实施反向学习。即市场领导者或行业内主流商业模式如何做，模仿者则反向设计商业模式，直接切割对市场领导者或行业内主流商业模式不满意的市场份额，并打造与之相匹配的商业模式。逆向思维的学习方法适用于行业内的挑战者，主要包括处于行业内前5位左右的企业，或某细分市场的领导者。
      互联网行业的领导者微软公司的商业模式比较传统，主要是卖软件、产品以及许可证的传统商业模式，通过提供产品和技术赚钱。微软的主要竞争对手正是依据逆向思维的办法制定相反的商业模式，并借此打击微软的垄断定位。比如谷歌等有实力的企业尝试在软件业实施开源软件，为消费者免费享受软件打造另一种商业模式，并且在商业软件领域已经取得进展。与此相类似的是中国360度杀毒软件也在近期采用了开源模式，消费者可以免费使用其杀毒产品，而360度的商业模式则转向了为客户增值的个性化服务。
      采取逆向思维的方式学习商业模式时有三个关键点：一是找到行业领导者或行业主流商业模式的核心点，并据此制定逆向商业模式；二是企业在选择逆向制定商业模式时不能简单追求反向，而是要确保能够为消费者提供更高的价值，并能够塑造新的商业模式；三是防范行业领导者的报复行动，评估领导者可能的反制举措，并制定相应的措施。
      整合超越
      整合创新。这种方式是基于企业已经建立的优势或平台，依托消费者对本企业的忠诚度或用户黏度，通过吸收和完善其他商业模式进行整合创新，使自己在本领域拥有产业链优势、混合业务优势和相关竞争壁垒。整合创新模式主要适用于行业领导者或细分市场领导者，其他企业还不具备整合所需的各项能力和要素。
      在互联网行业，腾讯借助长尾效应构建的商业模式造就了超高的用户黏度和超强的竞争壁垒，给它带来了巨大的流量。腾讯借助社区的粘性和流量朝着新闻门户、网络游戏和C2C电子商务三个方向渗透，力争成为中国最大的“在线生活”服务提供商。为了更好的打造“在线生活”服务商的商业模式，腾讯从最初的移动增值服务，到后来的QQ秀、网络游戏，再到后来的QQ空间、QQ宠物、品牌广告，无一不是对商业模式的持续整合与创新，腾讯已经初步形成沟通、门户、商务、搜索和支付这五类互联网业务的最佳组合，成为中国web2.0的领导者。
      通过整合创新来学习商业模式时，需要特别关注企业现有平台是否具备一定的优势，能否承担整合平台的重任，否则整合创新将失去基础。
      颠覆超越。这种方法是借助行业内技术更新换代的时机，围绕技术变革可能出现的新机会，对现有产品的商业模式进行颠覆性创新，打造适合新技术条件下，对现有产品产生替代作用产品的商业模式，使企业凭借新商业模式实现跨越式超越。实施颠覆超越的企业需要具备超强的技术研发实力，所以颠覆超越模式主要适用于行业内巨头级企业或在新技术背景下拥有核心技术的企业。普通企业即使明确知晓相关可能性，由于技术上的壁垒也很难实施。
      在电视机行业的背投时代，行业中领先的是日系企业，三星属于跟随者。然而随着电视机技术的发展，这个行业从背投时代过渡到液晶时代。由于技术领先优势，三星的液晶板被行业内公认为最好的液晶板。正是液晶技术帮助三星实现了颠覆超越。在即将到来的3D时代，索尼已经完成产业链布局和技术研发。如果3D时代真的来临，那么索尼将就有可能凭借3D技术而夺取行业领导者的地位。
      实施颠覆超越的关键在于对技术未来发展趋势的准确判断，这其中有两个关键点：一是新技术是否会出现。当年长虹豪赌背投产业，忽视液晶技术的替代可能，正是其落败的主要原因。二是新技术到底来自哪个方向。如果技术储备走错方向，则可能给企业造成不可估量的损失。比如当年美国汽车工业将大型车和强劲动力作为产业方向，并依此进行技术研发，忽视了小排量车和经济车的技术开发，导致在油价高涨、金融危机的外部环境下，企业经营集体陷入困境。
      总之，中国企业要学习国外的商业模式，除了关注本国企业之外，还应重点关注美国、欧洲、日韩企业的商业模式的变化。同时，要关注行业领导者或某细分市场领先者的商业模式的创新和改进，以便在第一时间获知主要竞争对手商业模式的最新变化。为了更好的捕捉到最新的商业模式，有条件的企业需要构建监测机构或监测机制，对全球范围内的重要商业模式进行跟踪，发现机会后可以立即学习或复制，构建先发竞争优势。但对商业模式的学习，切莫盲目跟随、生搬硬套。
同时，还要注意到，由于商业模式设计较为复杂，往往不可能一步实现最优化，这就需要不断设计和优化符合企业经营发展的最优商业模式，还要注意针对不同国别、社会环境、细分市场对商业模式进行适应性调整，企业家则也需要重视企业内部管理能力的提升，为商业模式的成功运作打造相匹配的管理平台。
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