GKN集团见证了工业制造的现代化进程，并一次次在关键时刻根本扭转公司走向，它目前的身份是——丰田、福特、大众汽车发动机部分的主要供应商
由于工程和工业服务集团GKN(GKN plc.)在2003年获得了8亿3000万美元的年收益，再次巩固了自己在汽车发动机和飞机零配件业的领先地位，使得舆论把它的成功引到了这个问题上：为什么有的公司长存，而有的公司毁灭？ 近年来学者们为此争论不休，主要焦点在于：一个公司的管理到底凭远见还是运气？决策是否真正有效？如果有效，那么是否因为偶然撞对了正确的时间、地点呢？ 对GKN故事的解读，就从这一问题出发。 1759 年的伦敦，九个英国商人合伙在威尔士的一个小镇开了一家新式铁匠作坊：道莱斯制铁公司(Dowlais Iron Company)。用煤，而不是当时常见的木炭做燃料是这个小作坊最初的“冒险行为”。 那是个遥远的战乱年代，从 1775年 到 1815年，美国独立战争、法国大革命和拿破仑欧洲战争先后大力刺激了炼铁业的制造、销售和技术发展。 道莱斯的管理者由此认定：对大炮和炮弹的需求一定会增长——他们猜对了。 不过1815年，拿破仑在滑铁卢败北，战争的结束导致对铁的需求萎缩。然而，身为合伙人之一的乔西亚·约翰·盖斯特(Josiah John Guest)的祖父注意到冶炼工艺的进步推进了效率，便在战后的价格暴跌中投资新设备，开始最早的铸造业务。之后，约翰·盖斯特从祖父手里接管公司 ，经营了将近40 年。 当时的一个生意合伙人形容说，年轻的盖斯特先生大大咧咧，并且“字写得丑得惊人”。正是这个毛头小伙为GKN公司迎来了第一次飞跃。 约翰·盖斯特的投资是，购买冲压机，制造出数百英里的铁路栏杆和数以百万计的道钉——约翰感觉到铁路给1836的世界和人们的思想带来了怎样的变化，正如后来的先行者所意识到的无线电技术及因特网改变了世界一样。 当然，对约翰来说，并不是所有的好运气都是靠智慧得来的 一个晚宴上， 约翰遇到了夏洛特(Lady Charlotte Guest)，三个月之后他们结了婚。 这个 21岁的伦敦贵族少女，她的年纪连约翰的一半都不到。 婚后，夏洛特搬到威尔斯居住，仔细研究了丈夫的生意,很快写出了一本关于冶铁工业的历史著作。 这之后，她继续表现出非常罕见的、一个女性对制造业的关注。 因此，当约翰病倒的时候，刚生下第 10个孩子的夏洛特顺理成章地担起了公司重任。 上任后，她在人类制造技术史上做出了一个冒险决定—— 1853 年克里米亚战争爆发的时候，英国发明家亨利贝斯莫发明出一种威力很大的火炮炮弹,而这种炮弹需要一尊很结实的大炮。 而为了制作这种火炮, 他又发明了一种新的冶炼技术。这种技术在 1856 申请成功专利——最初的炼钢技术由此诞生。 夏洛特读到有关“贝斯莫转换法”（Bessemer's process，把铁转换成“高级铁”）的资料，认定这是生产上好产品的可信方法。在她的指令下，公司获得了贝斯莫炼钢法的第一个使用执照。这个决策令GKN再次走在了工业发展的前列，于1865年成为全球最大的钢铁制造商，并顺势进行现代化的公司改制—— 1902 年，经过一系列复杂程序，GKN与1856 年创建的凯恩公司以及螺丝钉制造巨头内托夫德公司合并——GKN的现代形式(Guest, Keen & Nettlefolds Ltd)初步建立。在这种更稳固的规模下，GKN开始寻找更多的机会。 二战期间，由于战争所需，政府委托GKN生产了无数顶钢盔和大量军火，成为英国最有势力的工业公司之一。 不过这次，GKN没有一味倚重战争带来的利润，在继续着炼钢业务的同时，GKN选择了处于雏形的发动机制造业。 现在，GKN算得上阅历丰富了，它意识到作为一个和国家关系紧密的公司，及时拓宽业务领域才是长久之计。战后的政治环境骤然变得不可左右： 1951 年左派政府将英国的炼铁和炼钢公司国有化、之后保守党又将其私有化、1967年工党进行国有化、六年后又被再度私有化——整个1970 年代，英国的政治理念都在乱打滚。 1979年2.27亿美元（以当下汇率换算）的盈利在一年之后就变成了180万美元的亏损，GKN像资本恐龙一样在艰险环境中求生，并为此失去了最重要的业务——钢铁制造，而不得不在进入1980年代后实行多元化战略。 首先，GKN了抛弃任何想要将GKN重塑为钢铁制造业巨头的想法，而集中在车辆动力制造业务上，提出这一宗旨的公司财务官特雷弗·豪斯沃尔斯爵士(Trevor Holdsworth)在当时是一个“新派人物”——以会计师的身份加入集团，凭借对财政方面的贡献在集团内部被逐步提升。 特雷弗绝不是心血来潮，早在1960年代，GKN就在恒定速度关节CVJs（前轮驱动车辆的关键部件）的制造上拥有了很大的竞争优势。这种生产技术在英国获得小范围成功后，被世界上大部分的小型车辆制造商所采用。此外，GKN在德国收购了一家公司——比希菲尔德，从而获得了德国马达制造业的入场券。 紧接着，GKN开始实施第二个战略：大幅度降低集团非车辆动力的业务。这些业务大都是1970 年代公司被动多元化的结果。当时，人们认为服务性业务是平衡调节制造业中自然周期性的好方法，但是很快实践就证明，这种办法并不适合大规模的工业集团，比如GKN。 同时，GKN在战略上保持了相对的灵活性，没有取消和澳大利亚一家公司合资的非车辆动力项目Chep。GKN看中了Chep在国际范围内的发展潜力，因此为其特制了和整个战略的相应的财务策略——以CVJs 产生的现金流补充Chep的扩张所需的资金。 1987年，从财务经理提升为集团经理的大卫·李爵士(Sir David Lees)做出了第三个战略决策——多少有些惊人——他决定收购维斯特兰德公司（Westland），英国最主要的直升机制造商。 大卫爵士这样证明此番收购的理由：各国军事部门都在培养“快速反应”部队，而直升机业务对GNK较为成熟的快速军用车辆市场能起到良好的补充和协同作用。况且，维斯特兰德的非直升机业务——航空部件生产——将带来和直升机业务几乎同样多的利益。 再者，这种业务拓展很容易同车辆部件业务协调起来，因为两个部门的销售－客户关系很类似，而GKN在动力工业领域的已有经验也适用于新业务。此后，航空工业部件逐渐在GKN的业务中取得核心地位，形成了公司的现有格局。 或者有人会说，会计出身的特雷弗爵士和大卫爵士担当工程公司的决策者，多少有些荒谬。其实，两位爵士的素质要比单纯的会计师广泛得多，他们不仅擅长于财务运作，而且“不管多大多小的项目，他们都能和具有技术背景的同事完成良好的协调和合作。” 事实上，他们严格的预算和财务控制所流露出的精确性和客观性，和当年夏洛特写就冶铁业著作时的劲头一脉相承，这份精神“传家宝”使GKN有勇气在关键时刻做出那些富有冒险精神的决定。
从中可见，战略的重要性，战略转折点的关键。
除了这个，我觉得还有一个重要问题，就是哪些东西支撑着GKN的改变（创新），并且选择正确？
我觉得这就进入了企业文化的氛围。
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