[转帖]员工篇：为何我要另觅高职 - 栖息谷-管理人的网上家园

       为什么企业每年经过精挑细选招聘而来的大学生，在短短的两三年之内竟流失了七成以上？人才快速流失问题不仅给企业管理者带来了严峻挑战，更是阻碍了企业的稳定和发展。
文/柳刘红(柏明顿管理咨询集团高级顾问师)
        在知识经济迅猛发展的今天，作为知识载体的知识型员工是企业获得竞争优势的核心资源，企业之间的人才争夺战也愈演愈烈。随着80后一代逐渐走上工作岗位，他们现己成为企业中知识型员工队伍的重要组成部分，是企业未来价值的主要创造者，是企业的重点培养对象和实现可持续发展的潜在资源。由于80后一代成长背景的不同，造成80后知识型员工在价值观念和行为特征方面都与80前群体有着明显的差异，工作中主要反映在80后员工藐视权威、强调个人主义、跳槽离职的频率高等。这些问题在一定程度上阻碍了企业的稳定和发展，给企业管理者带来了严峻挑战。
案例
S企业坐落于合肥市高新技术开发区，系中国某集团下属研究所全资创办的子公司，成立于1992年，注册资本三千万元，主要从事开关电源、特种元件及变压器系列产品的应用研发和生产，并与世界知名企业SIEMENS、GE、TOSHIBA、SONY、JVC、AIWA等公司结成良好的合作伙伴关系，为客户全面提供ODM、OEM业务。
公司自成立以来，先后被认定为安徽省高新技术企业，军用电子元器件合格供应商，省级技术研发中心等，依托国家研究所的雄厚实力，业务发展迅速，效益呈逐年上升趋势，年销售额达八千万元人民币，其产品不仅销往北京、上海、南京、广东、深圳等国内工业发达地区，还销往西欧、澳大利亚、美国等国际经济发达地区，发展前景广阔。
        据企业内部资料显示，在S企业现有的862名员工中，年龄在30岁以下的80后员工有223名，占据员工总数的25.87%。其中除去一线的基层生产员工，在80后员工群体中有105名是知识型员工（拥有大专以上学历或专业技工证书），占据企业知识型员工总数（346名）的30%以上，他们是企业知识型员工队伍的重要组成部分和促进企业发展的重点培养对象。
       但是据统计显示，这些80后知识型员工的在职时间明显偏低，其中低于一年的占了28.57%（30名），低于三年的高达77.14%（81名）。在过去的三年中，从S企业离职的员工共计184名，其中80后知识型员工有86名，占离职员工总数的46.74%。
80后知识型员工给S企业带来了新的管理难题，即80后知识型员工在职时间普遍偏低，且离职意愿和离职率较高，缺乏工作稳定性。对此，企业的管理者感到十分困惑：为什么企业每年经过精挑细选招聘而来的大学生，在短短的两三年之内竟流失了七成以上？而且S企业目前正处于高速发展的阶段，为了满足内部人才储备，填补因80后知识型员工离职造成的职位空缺，企业不得不年年花费大量的人力财力招聘新员工，这都在一定程度上增加了企业的运营成本。
       通过与该企业员工访谈获得的资料，S企业中80后知识型员工特有的工作行为方式，从中找到导致他们产生离职意愿的三大杀手。
杀手一：薪酬与激励问题
        在调研和访谈过程中发现，多数员工反映现有工资水平低与个人能力贡献不匹配，绩效考核存在不公平性，在外面能够找到比现有工资水平高的公司是导致最终离职的原因。事实上，S企业成立己有十几年的时间，薪酬、绩效考核制度自2002年修订后，一直延用至今，整个薪酬绩效体系缺乏激励性，主要表现在以下几方面：
整体薪资水平不高。
S企业人均工资水平在当地处于中等水平，同等岗位的个人薪酬总额与市场相比并不占优势，且因公司系某研究所全资子公司，薪酬结构尚且延用国企模式，工资结构多而繁复，固定工资不高，福利费种类多，总金额尚可，固定工资部分由基本岗位工资、交通补贴、住房补贴、误餐补贴等等多个项目构成，项目多，各项金额低（显得基本岗位工资较低），由于其直观性差，造成在年度工资总额相同的情况下，这种多项目的工资结构较简单的工资结构所表现出来的显性工资要低，员工通常在决策是否离职的时候，才会将各项琐碎的工资累加平均，用现有月薪与市场价进行权衡比较，比较后基本得出结果是差不多，而作为该公司的人力资源工作者的切身体会是，这是一种非常“不讨好”的薪酬结构，“看起来低，实际与市场水平差别不大”。
薪酬体系缺乏晋升机制。
公司现有薪酬制度采取多级“宽带”薪酬，同一岗位有一定的晋升空间，但晋升制度未明确，员工常抱怨“不知道自己一年后或几年后自身工作量大了，能力提高了，给公司的贡献多了，能够获得的薪酬是多少，心里没底，看不到希望”，事实上，通常在公司内对于同一岗位的薪资是“一锤定音”，即入司面试的谈判工资基本决定了今后的工资水平，除非公司整体调薪，否则岗不变薪不变。员工要获得薪资上的提升，有的通过劳动合同续签的机会与直接上级或人事部门“谈条件”，少数人通过申请途径，有部分员工则通过试探性离职的方式提高薪资待遇，但有个性的员工则认为“廉者不受嗟来之食”，公司如果不主动给予合理公平的薪资待遇干脆直接跳槽。由此可见，薪酬体系中缺乏激励晋升机制，且没有与之配套的绩效考核体系相支撑，导致员工对薪酬的满意度下降，进而导致产生离职意向。
薪酬管理的重点就在于你如何去管理期望值，这一点不是所有做薪酬的都明白的。
薪酬体系缺乏公平性。
社会比较理论提出激励很大程度上是受员工感觉或人为是否被公平地付酬影响的。亚当斯的公平理论认为，决定一个员工生产力和满意度的主要原因是员工在工作场所感知到的相对其他人的公平或不公平程度。而公平的程度是由员工的投入和产出的比率与他人相似比率的比较来定义的。当员工认为不公平时，她会改变投入工作的数量和质量，结果导致缺勤增加、质量降低、数量减少，甚至辞职。S企业系某研究所下属的全资子公司，公司内有所内职工与聘用员工，因人事上的特殊关系，同一岗位所内职工享受的薪资待遇与聘用员工差别较大，造成分配上的严重不公；另一方面同等身份的员工发现和自己能力相似的同事或朋友工资比自己高，哪怕只高出一点点，也会产生心理上的不平衡，由此导致离职。“不患寡、患不均”，可见公平对于薪酬对离职的影响而言是相当重要的。
绩效考核体系缺乏激励性。绩效考核是企业管理中相当重要的一个环节，其最主要的目的就是为了激励尽可能多的员工，通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效调动员工工作积极性。S企业目前的绩效考核体系尚不够完善，往往“人情化”大于制度化，干好干坏一个样，造成“少干少出错，多干多挨骂”的现象，久而久之在公司内部形成一股不良风气，影响了整个工作氛围。
杀手二：管理问题
        管理问题是影响员工主动离职的另一主要因素。但是“管理”是个大的泛泛的概念，因此笔者在访谈过程中尽量了解具体的影响因素，并将相关问题总结归纳如下：
管理制度不足
        组织结构不稳定、不明晰。公司正处在发展阶段，业务方向在不断调整、规划，组织架构时有变动，在“动荡”过程中，部门职责有空档和交叉，导致部门协作不够顺畅；另因公司业务板块较多，高层管理者分工不很明确，员工时常抱怨“多头管理”。
组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力、支持企业战略为目标。组织结构合理的前提是战略明晰。
管理制度不明确，缺乏系统化。随着公司的不断发展，管理制度未能及时地、系统化地更新，加上制度、流程培训不到位，很多员工对流程、制度的熟悉往往通过实践经验积累，造成工作效率低，相互推诱责任。
         管理层的决策慢。因公司系研究所下属子公司，高层管理者由研究所下派、任命，公司各项管理工作虽由总经理直接负责，但个别重大事务的决策受控于研究所投资管理部，而投资管理部又受控于研究所高层管理者，这样的多级管理造成公司在某些重大问题的决策上往往是“一拖再拖”，不但降低了管理效率，打击了员工的积极性，而且久而久之形成一种不良的企业文化氛围。
         沟通不畅
         缺乏有效的沟通渠道。上级交给下级的工作指示不是很明确，下级觉得要做的工作不清晰，带着情绪去做，往往造成上级对下级的工作成果不满意，要求改进或重做时，反馈又不清晰，造成恶性循环。
        公司管理高层和基层员工缺少沟通，员工感觉不受重视，缺乏归属感。作为企业管理者，如果能够听到下属真实的呼声，直到员工内心所思，知己知彼，才能帮助管理者与员工之间建立起和谐的关系，使员工愉快工作，安心工作。而目前公司高层工作中不够注重与基层员工的沟通工作。员工对公司的经营状况、发展态势、整体战略及面临危机均无所感知，员工感觉自身不受重视，因信息传达不到位，员工也无法感觉公司与个人的息息相关，久而久之员工游离于企业之外。
         沟通缺少反馈结果。员工在很多工作过程中，需要针对某些问题与周边同事或上级进行沟通，经常会出现提出的问题没有回馈意见，石沉大海。长此以往，员工也不愿参与沟通，觉得沟通也不会有回馈，由此造成恶性循环；此外员工有一种及时了解公司对自己工作评价的需求，当这种信息不能及时反馈给员工时，他们一方面会迷失行动方向，不知道自己的工作方法是否正确，从而仿徨不前；同时也会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。
        上下级关系不融洽
领导之间不同的领导风格，不同的领导要求会使下属感到无所适从。特别是某些工作具有跨部门特性，工作过程中会与不同部门的领导合作，加之某些领导管理水平有限，会产生越级或跨部门指挥的情况产生，使具体操作实施的员工无所适从。
上下级缺少相互信任。访谈中有的员工反映，上级对自己的能力不完全信任，事事都会亲自过问，有的员工谈到自己对上级的能力表示怀疑，认为在其管理之下自己的能力得不到提高，发展机会很少，这样上下级之间产生的信任危机，使双方的沟通陷入僵局，工作效率可想而知。
        认同感不够
公司和上级对员工的业绩反馈程度不够，员工感到自己的努力没有得到承认，看不到自己努力的结果。
角色匹配的问题。员工经常觉得自己的能力与岗位匹配，能力强了，但是有时自己的角色又用不到这种能力。
         职业发展的道路不畅
由于公司相关的职位有限，特别是公司的特殊背景导致中层岗位到高层岗位之间没有可以晋升的机会，因为高层岗位均由研究所任命下派，除此之外，公司在人事管理制度中未能制定科学合理的岗位晋升机制，晋升只局限在行政级别的提高上，出现晋升通道的“塞车”现象，不少员工在同一岗位工作多年后，随着岗位技能的增加，岗位职称未能得到相应的提高，单一的“官本位”通道，给员工个人和企业整体发展带来诸多弊端。
由于工作压力大，有时虽然有培训的机会，但也不得不放弃，这使得员工在很长时间感觉在自身技术方面得不到良好的机会发展与提高。
抱怨三：企业文化不相融
        文化的激励作用是巨大的，是从内到外的，它会渗透组织成员的每一根毛细血管，与此同时，企业文化的力量也可以像温水煮青蛙一样杀人于无形之中，留不住外来人才，留不住新聘人才，永远就是那股旧有的习惯和势力在坚守阵地，就算是偶然有些新鲜空气吹进来，但最后还是被“逼”走了。在以往的离职员工访谈记录及调查问卷的统计中，笔者发现，S企业外聘员工特别是在外资或台资企业工作过的员工普遍认为，S企业具有截然不同于完全市场化运作企业的具有国有特色的文化氛围，流程繁复，决策不果断，部门间相互推诱责任，办事效率缓慢，内部关系错综复杂，不同的文化环境，不同的行事风格，让外来员工往往水土不服，常常感到能力得不到发挥，最终选择离开。而这部分员工恰恰是公司基于发展需要，花费一定的成本从外部引进的中、高端技术人才、管理人才，可谓“核心员工”。

作者简介
柳刘红
柏明顿管理咨询集团高级顾问师，人力资源管理与人才测评硕士。曾任海信科龙电器股份有限公司人力资源经理、广州策普思管理咨询公司高级顾问师。擅长：部门职能及权限体系、绩效评价体系、职级评价体系、薪酬体系、晋升体系、培训体系、能力素质模型、人才测评等。