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标题: [原创]从单体公司到集团公司人力资源管理 [打印本页]

作者: 杭州小帅 时间: 2011-2-24 23:05
标题: [原创]从单体公司到集团公司人力资源管理
　　简单来讲，管控是集团公司特有的一种管理状态：由集团的总部对它的子公司进行制度安排，在制度安排的基础上，母公司会向子公司派出董事、监事、老总、财务总监等人员，并通过派出的人员，基于对子公司所设计的制度，运用在所设计制度里面所预埋的一些权利，和一些流程节点，对子公司进行管理，同时，母公司的各职能部门，仍然会透过董事监事、老总、财务总监，对子公司进行若干的影响，这种基于治理的控制，基于控制的宏观管理，统称为集团的管控。
　　就人力资源而言，母公司必须对子公司的人，对子公司的人的权利，和人在子公司，价值链当中的作用，进行一个管理和控制，这就是人力资源管控。
　　集团公司HR管理与单体公司HR管理之间存在着巨大的差异，就集团公司而言，因为局部之和不等于整体，整体上面，出现了一些新的问题，产生了质的变化。
　　虽然从理念上讲，集团人力资源仍然需要“选、用、育、留”，但是如何选，怎么用，育什么、怎么育，留什么，怎么留，都因为集团的特性而变得复杂起来，集团中的企业不再能独自跳舞，他必须有舞伴，而且要群舞，舞者之间相互协调，互为依托，并且要在总指挥的编导之下起舞。
　　每一个字，都必须在新的体系框架下进行更新。
　　而目前、我国集团企业普遍对这一重大的变化缺乏认识，这就导致人力资源管控出现一个非常大的，甚至是可以叫做误区的东西。
　　在很多公司里面，它的人力资源主管，一路是从单体公司升上来，从子公司升上来，所以他之前的管理实践是，选用育留，那就是挖掘招聘，甄别人力资源，以及使用人力资源，包括开发和培养人力资源，最终保留人力资源，他把这么一些工作，做得滚瓜烂熟了以后，最后就带着这样一种状态，来到了集团公司总部，他也会假设集团公司，关于人力资源的管理，也无外乎于选用育留，这么多事情，只不过呢，集团公司的舞台更大了，是若干个子公司的，选用育留等工作的叠加，我协助子公司，把选用育留等工作，做好就可以了，另外包括我总部的，这么一些选用育留等工作，当他带着这一个思想进行人力资源管控的时候，问题开始出现。
　　事实上在很多公司里面，出现这样一个迷思：很多从子公司提升上来的工作人员，仍然以为可以用单体公司时的工作状态，来进行集团公司的工作，只不过其舞台更大了，比如说财务人员认为，我仍然是核数，仍然是资金管理，仍然是投资管理，只不过我的舞台更大了，人力资源有这种想法，营销有这种想法，供应链有这种想法，都非常好理解。
　　但真实问题在哪里呢？真实问题在于：在集团公司里面，这些工作，比如说人力资源的“选、用、育、留”等工作，其实已经变成一个相对次要的、局部的工作。
　　单体公司的“选、用、育、留”等工作上升到集团公司层面了以后,不再是整个人力资源工作的全部,它只是人力资源工作的局部,而对于集团公司来讲,在人力资源上面,有更多的问题要去管理。
　　如果说“选、用、育、留”等是主要问题的话，那么整个集团公司的母公司的建设问题：即母公司从一个行政化的总部想要建设成为一个功能型的创造价值型的总部，这中间岗位的设置,人力资源的配置,由谁来完成？（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）

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