本人致力于发掘传统文化里的管理智慧，并已取得以下实质性的研究成果：太极管理学、孙子兵法与企业竞争学、鬼谷子与影响力管理、道家学说与企业高阶管理等等；有企业从业经验；文字写作水平高；人际沟通能力强。
现希望利用自己的学识为广大企业提供高质量的咨询服务。但由于本人不太了解咨询业的运作规律，所以想寻求与有经验的业内人士或团体合作共同开展咨询业务。有兴趣者请与我联系：邮箱 di_yao@sohu.com QQ 365250536
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请朋友们相信我的能力——我给自己的定位是做助手，如果你有活干，想要人帮忙的话，我乐意效劳！
我现在的情况是：有本事，但不熟悉咨询业的运作规律，找不到客户资源：）
朋友们，与我联系吧！
承影 老兄，你对企业运作的机理了解多少啊？你在管理专业方面有什么专长？比如战略、市场、运作、组织、人力、财务、项目等。
我和你探讨过传统文化里的管理智慧，但这些是不够的，一定要成系统。比如说你懂孙子兵法与企业竞争学，但你知道怎样分析企业的宏观竞争环境和现有、潜在的竞争动手吗？你可以谈谈思路吗？
我这么答复你吧：
1，我了解企业运作的全部机理——我的太极管理学理论并非闭门造车的产物，它是我对西方经典管理理论与传统文化中的管理智慧进行有机整合的结果；
2，至于说到在管理专业方面有什么专长？我想我的理论偏重于对企业整体经营管理大势的把握，或者擅长于战略。
3，谈到孙子兵法与企业竞争学，我要说的是：孙子兵法更多的是提供了一个思考的框架，至于如何在企业中运用，不少时候需要用到西方的一些理论。举例说吧，兵法告诉我们在竞争当中要知己知彼，虽说“五事七计”仍未过时，但可能波特的五力分析模型、行业集中度分析等等工具更有针对性。
我想做企业咨询，可是却不知从何下手？老兄看来是业内人士，多多引路！有什么问题可发信到我的信箱di_yao@sohu.com，我们详谈！
也许你是想了解孙子兵法究竟如何应用于企业实践：）
给你一个思路吧！
1，知己知彼；2，避实击虚；3，集中资源；4，守正出奇。
孙子兵法应用于企业实践，尤其是战略，最重要的是道天地将法。
波特的五力分析模型、行业集中度分析是从西方的军事战略思想中获得思路的，相当于孙子的天（宏观经济、社会环境，企业可预测但无法左右的）、地（产业环境、竞争态势，企业无法左右但可明了和适应的）、敌（竞争对手情况）。7校里的兵众相当于企业的物资实力（资本、产品、无形资产），波特是有分析的，但西方人没有分析道（ 支持度，顾客满意度、员工满意度、品牌忠诚度、社会认可度、政府支持度），波特也很少分析将（领导团队）、法（内部管理的制度、文化）。这是现在战略模型的缺陷。
然后是：上兵伐谋、其次伐交、其次伐兵、其下攻城。谋是总体战略，孙子摆在首位可见其最重要，只有把谋谈好再谈其它。交也是现在战略忽视的，事实上企业的许多资料来源于交，尤其是中国，关系是很重要的，这不用我多说。伐兵的争夺细分市场，而攻其不备就是差异化战略。攻城就是价格战了。上兵伐谋、其次伐交、其次伐兵、其下攻城。这句化不仅说了四样重要的东西，更重要的是为这几点的重要性排了序。
另一个重要的是势。作战就是为了造成一种利于胜利的势。”善战者求之于势，不择于人。“企业并命追求垄断和行业地位就是在造势，有了势，许多东西就顺理成章了。微软就造了这种势。
另一个重要的是奇正。以正合，以奇胜是最基本也是最高级的作战方式。战势不过奇正，《唐太宗李卫公问对》中对奇正有最好的理解。英特尔公司用赛扬打击竞争对手，用奔腾为主要盈利点就是最好的奇正例子。
避实击虚，基本作战原则。以迂为直、夺其爱是体现。沃尔马发家的历程是很好的例子。
孙子强调治气，这是西方人的思路里没有的。现代企业的方法是收养人心，和道是同步的。
关于内部治理，孙子的方法是令之以文、齐之以武，这和孔子的道之以德齐之以政，道之以礼齐之以刑是一样的。中国文化都一样
欢迎交流。我能写这么多，你也谈点吧。自己知道的没必要怕别人偷
你对孙子兵法的理解有些很到位：）
我也谈谈个人看法：
1，上兵伐谋——创新；其次伐交——战略协同；其次伐兵——差异化竞争（市场细分的概念可能狭窄了些）；其下攻城——同质化竞争（价格战只是同质的一种表现）
2，“法”可对应于企业流程；
3，孙子兵法中的“势”是诡道之术、形兵之法，而你对“势”的认识是“位势”、即一定的地位形成的态势，确切地讲，不符合兵法原意：）——不过你的观点没错，居于垄断地位的大企业往往更容易占据竞争优势；
4，《唐李问对》中关于奇正的讨论深得孙子兵法奇正奥妙，但显而易见，你对这组概念也进行了改造，当然，改造得相当成功！
5，令文齐武跟道之以德、齐之以礼有所区别，尽管并不是很大：）
最后声明一点：我从来就不怕别人偷去我的知识——所谓“运用之妙，存乎一心”，我想我的东西很难被偷区的。
感觉上面的回复还不是很满意，提供 另外一个思路：孙子兵法的竞争战略只有两类，即不战而胜与战而胜，伐谋、伐交属于前一类，伐兵、攻城属于后一类。
这样理解，我想更能够开拓我们的思路，而不应该硬性规定伐谋对应什么、伐交对应什么。
这不是硬性规定，因为作战和企业竞争是有区别的，你不进行这样的类别，你怎样从兵法中学习企业竞争？学到的只是一些名词和概念，最多一些放之四海皆准的原则，那我又何必从兵法中学。
不战而胜与战而胜，这种分发我认识的许多人都知道，可这有什么用呢？也就是说谁都知道不战而胜最好，可怎么做呢？说说容易。辨证哲学已经告诉我们：没有抽象的具体是低级的，没有具体的抽象是空洞的。
克劳塞维茨说：战略原则非常简单，小学生都能明白，可实现起来确比战术复杂得多。为什么？因为战略是抽象，是从具体中得出的抽象。许多学管理的人认为战略太空，他们既对又不对。企业战略如果只有准则，而没有和市场、财务、人力、生产、成本控制等结合，订出来的战略必然是空洞的。但是有了相当的信息而没有思路和准则，订出的战略也很低级。
承影老兄，你说你喜欢战略咨询，我想你一定是很有思路的人，你对孙子兵法的理解也许比我深（我中西方的军事著作都看，没有特别专注哪本，哲学看一些），但你具体的东西太少（也许你不愿说）。如果你想做战略咨询，你必须对市场、财务、人力、生产、成本控制等都要有一定了解。当你拿出一个战略方案时，客户不可避免的要问你以下问题：为什么要这么做？要这么做需要具备什么条件？你凭什么认为我们能够做到？你的各种依据是什么？如果我们不能同时或马上全都做，那么我们先做什么？他们会一种问到底，最后肯定会到具体的数据。就像军事计划，最后肯定会具体到地形、军队部署、战斗力评估等，这和孙子的分析也是一致的。
写论文和做咨询业务还是有距离的，其实作战也一样，建立世界上第一个现代意义的参谋总部的普鲁士军事家毛奇认为：优秀的参谋军官必须是有实战指挥经验的人，否则他首先得学习这种经验。历史上又有哪个著名的军事理论家没有战术经验呢，包括孙子。
不想争辩：）
如果你愿意的话，不妨传过企业咨询项目过来，我免费替你做一个案——当然，欢迎所有看这张帖子采取同样的行动：）
我做过的案子：一所民办学校的经营策略
学校情况：
1，自建有现代化的校舍，环境一流；设小学部、初中部； 2，生源减少：全盛时曾有800多人，本期减至600人； 3，家族经营，丈夫是董事长，妻子为校长； 4，老师素质较差，现代化的教育理念无法推行； 5，宣传方式粗放，传统的散传单、打广告方式，效果不明显； 6，食堂伙食差，家长反映较大； 7，竞争将会加剧：另一所类似的学校正准备自建校舍。 我的经营建议：
1，以义统利，经营制胜 即要求学校决策层一方面须树立正确的办学价值观（或称理念）；另一方面也应增强教育产业化运作意识，借鉴现代企业先进的管理手段做大做强学校。 2，优质服务，集约宣传 学校的硬件环境现在已相当不错了，所以要在优质服务上下功夫、创品牌。我替其规划的优质服务内涵是什么呢？包括三个方面：良好的教育态度、最优化的教育过程、良好的学习体验。当然，这些词汇都会有进一步的清晰概念，此处就不详细说了。 集约宣传意味着什么呢？它是对应于以前那种粗放型宣传而言的，由宣传内容和对象两部分构成：前者指要向受众强调自己的教育专家形象，后者指主要向家长宣传，因为物以类聚，人以群分，有钱人总是和有钱人在一起的。 3，强化师资，崇尚学习 学校现在的教师素质较差，而公办学校的骨干教师一时间友无法吸引到，所以只能以学校内部培训为主，提高教师素质，以保证优质服务的战略实现。 要采取奖励性和惩罚性两种激励手段，在教职员工中形成浓厚的学习之风，希望最终能出现学习型的校园文化。 4，目标管理，人本领导 按“稳定、质量、发展”三大目标的完成情况对教职工进行管理，同时为他们达成目标提供服务，例对大家进行人际沟通学的培训，以帮助人们更好地与家长交流，从而稳定和发展生源。 学校高层须遵循以人为本的原则，关心、尊重、理解员工，满足大家保健和激励两方面的需要，从而最大限度地调动积极性、主动性、创造性。 5，统筹兼顾，稳定发展 学校要对自己的未来有信心，确立发展愿景；同时也不应急功近利，要照顾到学校方方面面的实际情况：老师水平、学生素质、资金实力、品牌口碑……在达成愿景的过程中既要积极，又要稳妥。
老兄的5点建议请问哪所学校不能用？不怕得罪老兄，放之四海皆准的东西就是空洞的东西。
首先你不知道该校地区具备到该校读书的人有多少，你怎么知道能够带来多大的业务扩大。
你连该校的财务状况都不知道就让它做这做那，你怎么知道它做得到，它的人手够吗、组织方式对吗。
客户的需求是什么也不清楚，或知道得很不全面。你凭什么说这些措施一定会受客户欢迎，或者成本效益比可接受。
表面上看很有道理，可不具备可操作性。
一、 饮料企业领导者
中国的饮料行业自八十年代起步，经历了一个高速发展的时期，至今仍保持着高速的成长。
国内饮料业的巨头都是大家耳熟能详的。大致有以下的一些企业：可口可乐、百事可乐、娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、椰树集团、汇源果汁、承德露露、统一集团、康师傅、福建银鹭等企业。
这些企业中，近三年中都没有大规模中推出三片罐产品。但是有零星的促销性包装采用三片罐，市场反应不是很好。近三年来，发展势头最猛的是茶饮料和果汁饮料。同时饮用水和碳酸饮料也保持着较快的发展速度。整个饮料行业的集中度较高，由于饮料业形成了一个很高的进入壁垒（主要是品牌壁垒和渠道壁垒），使得新进入的企业很难生存。饮料业的高速增长其实就是大户的高速增长，中小企业很难与超大型的企业相抗衡。
饮料业主要分为几个部分：碳酸饮料，茶饮料、果汁饮料、瓶装水、功能饮料。其中茶饮料较为符合亚洲人的习惯，因此亚洲的比例远高于欧美国家。碳酸饮料一直在饮料业保持着25%以上的市场份额，但是近年有不断被果汁饮料、茶饮料侵蚀市场份额的现象。果汁饮料和茶饮料是最近三年发展最快的领域。而力推这两种饮料的主要厂家是：可口可乐、康师傅、统一、娃哈哈、农夫山泉、汇源果汁。这些企业均从新推出的品种上获得了巨大的利益。饮料行业已经度过了草莽并起的时代，而进入了一个由少数寡头竞争推动的时代。
二、 国内三片罐的用户
下图是我公司在2000年10月做的市场分布图：
区域 | 厂商 | 用罐量 | 供应商 |
华南 | 椰树、王老吉、（银鹭、同茂、椰风、惠尔康、亚亨）、椰岛、力神、强力、雀巢 广西、云南、江西、贵州等小厂 | 8亿+9000万+7亿（福建）+6000万+6000+3000万+2000万 5000万 合计：18.1亿 | 自产、奥瑞金、国际容器、杭美、吉源、三水健力宝、升兴、联建、南昌陆海 |
华东 | 三得利、味丹 旺旺、亲亲、博卡、泰山 娃哈哈
| 2500万+1000万 5000万+6000万+3000万+2000万 1．8亿 3.75亿 | 杭美、德胜、旺旺、大扬、大和、兴达、娃哈哈 |
华北 | 红牛、顶津（康师傅）、露露、旭日升、莱阳梨、厦普赛尔 | 9000万+1000万+5亿+5000万+2000万+1000万 合计：6.8亿 | 奥瑞金、大扬、德胜、杭美、大和、升兴、联达、南昌陆海、三元 |
其它 | 隆氏、信阳 米酒、合成丰、孝感 蓝田、宁露、天与地 野露露 | 8000万+2000万+2000万+8000万+1000万+2000万 合计：2.3亿 | 德胜、杭美、兴达、大和、大扬、南昌陆海、三元、三水健力宝、野露露 |
时间过了三年，我们再来分析一下当初客户的情况：（数据略）
增长与持平客户：
在持平和出现增长的客户中，椰树、露露、旺旺三家自制罐。雀巢量很少。其余几家，红牛增长，所以奥瑞金日子好过，王老吉增长，因此中粮美特经营较好，银鹭增长所以吉源等厂可以维持。三片罐的前七家大客户占据了27亿罐的数量，在前七家客户中，自制罐又占了20亿罐。饮料罐的总量已经由2000年估计的51亿罐下降到了35亿罐以下（除去前七家的27万罐，其余8万罐假设有40家年用量2000万罐的厂，应属略为乐观的估计）。除去自制罐20亿后，有效市场低于15亿，其中还包括已经与罐厂结成了紧密合作关系的企业。
、 我公司的客户发展
近三年来，我公司的客户也发生了一起变化，但是与2000年相比，变化还是比较大的。
以下是我公司2000年主要客户的现状对比：
一、 价格与成本
| 八宝粥 | 200（5133） | 408 |
低价位（银鹭运到价） | 0.70 | 0.52（隆氏） | 0.65 |
我司价位（运到价） | 0.80 | 0.65 | 0.82 |
我司成本（不含运费） | 0.76 | 0.69 | 0.714 |
我司变动成本 | 0.74 | 0.667 | 0.68 |
我司有竞争力价格 | 0.71 | 0.58 | 0.67 |
三片罐的最终用户是有很大差异的，喝王老吉、三得利果汁的人和在火车上吃最便宜的八宝粥的人的消费能力有着天壤之别。据椒江惠康的经理介绍，其八宝粥的最低出厂价是12.5元（内装12罐）。因此这对三片罐的企业造成了巨大的成本压力。可以说饮料罐是高档品还是低档品，很大程度上取决于其内容物，即使是我司用最好的技术做出了罐子，如果装的是八宝粥，那一定是不折不扣的低档品。而如果装的是三得利或红牛，那差一点的罐子也不能影响其市场定位。
二、 关于PET瓶的替代
PET瓶对饮料罐的替代并不完全是成本的原因。不可否认，冷罐装的PET与三片罐相比具有很大的成本优势。但是冷罐装只被限制在碳酸饮料和瓶装水领域。而热罐装PET瓶替代的关键时期，热罐装瓶与三片罐的价格没有很大的差距。在国内刚出现热罐装PET瓶的时期，厂家的报价一度达到三元一只。即使是PET已经泛滥的今天，一只500ml热罐装PET瓶的价格仍高达0.7元。
热罐装PET仍有很大的降价空间，因为像三得利这样的“业余”制造者的成本也仅为0.5元。热罐装瓶的流行主要就像肉罐头适合用马口铁包装一样，是由其包材特有的属性决定的。饮料包装的趋势一定是“新鲜、可见性高，方便开启与携带、成本低廉”。
三、 我公司现有的资源分析
1、设备资源。制罐线两条。一条自有，一条租赁。
2、人力资源。熟练操作工若干。业务员四名。
3、客户资源。王老吉一家大客户。小客户十几家。
四、 今后的发展展望
1、做好王老吉的工作，确保现有业务的安全。继续深化同王老吉的关系，抓紧质量控制，防止竞争对手钻空子。
2、杭州的二号线要采用价格推动成本的模式。接受市场形成的价格，把重点放在信用条件好的用户上，宁可低价也不能再向一些小厂放款。在我公司目前的状况下，低价也是亏损，放款形成死帐也是亏损，反正都是亏损，提心吊担的亏损不如安心的亏损。
3、为了减少损失，要继续降低成本。如果变动成本不能下降至价格以下，则可以适当控制订单数量，放弃部分小客户，与一些战略性的客户保持关系。保持与一些大户的关系还可以对竞争对手起到战略上的牵制作用。
4、坚守三片罐市场，因为我公司具备坚守这一市场的能力与实力，目前已经有一些厂子要守不住了，如张家港佳仁、朝阳利达等已经向我公司发出要求被兼并的信号。我公司可以以拖待变，等到小厂都破产了，如果我们在食品罐领域能有一些突破，或者一些大的用户想要将其制罐业务外包时，我们也可以利用低成本扩张的机会。
五、 关于食品罐和PET瓶
A 食品罐
1、太仓兴达的三片罐业务已经转向了食品罐。
2、奥瑞金已经涉足了食品罐。
3、老的罐头厂大部分都有自己的生产线，进入并不容易。但老线一般都较差，属于被淘汰对象。
4、从我们了解到的一些价格来看，食品罐的价格要优于饮料罐，但是不具有很强的吸引力。
5、罐头行业这几年发展较快，主要是出口市场。
B PET瓶
1、PET用户的业务保持着高速的增长
2、PET瓶的价格已经大幅下降，但是仍有一定的利润空间
3、国内最大的两家珠海中富和紫江企业占据了很大的份额
4、无菌冷罐装从产品属性上具有更大的竞争力
我公司的重点客户上海三得利公司的PET瓶与三片罐的比例从1：1变化为10：1，而且在新推出的产品中不再考虑使用三片罐，这在一定程度上也反映了一种时尚。
从目前的情况来看，我公司在这一业务上实现转型的难度比较大。比较食品罐和PET，从市场前景来看，PET优于食品罐，但是从我公司的技术能力与资金实力上来看，实施的难度更大。因此向食品罐领域内转移，继续在全国范围内布局。
文章是分段发的，所以章节号有些乱，不好意思
这篇战略报告内容不错，不过实事求是地说，还不够专业：）
至于我给那所学校的策略报告，我想主要是大势的一种把握，所以内容不是很详尽，缺乏数据分析。但对你的一些意见我有不同的看法：
1，“你连该校的财务状况都不知道就让它做这做那，你怎么知道它做得到，它的人手够吗、组织方式对吗”——我想组织方式、人力资源、资金调配都是战略确定后才考虑的事，而不是相反；
2，“客户的需求是什么也不清楚，或知道得很不全面。你凭什么说这些措施一定会受客户欢迎，或者成本效益比可接受。”——与客户的沟通的确很重要，但是独立的顾问作业或许更加重要，至少我认为。
3，“首先你不知道该校地区具备到该校读书的人有多少，你怎么知道能够带来多大的业务扩大。”——定量分析显而易见的好处是让报告看起来更具专业水准：）但这并不意味着定性分析、宏观把握中就不存在真理。
也许应该告诉你一点，这所学校就在我们市内，其决策层正按照我的思路筹划发展，而且也取得了初步成效：）
我现在在一家咨询公司做，做过民营企业的战略规划和组织设计等等。
不知道你是在哪个城市，我在南京
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