你好，怎会不记得呢，版主，：）
看到你在招募战略小组啦，很忙吧？
对于企业战略虽然我从事过一些研究和小范围的实际操作，但还是感觉迷茫和无知。这里只聊聊我看帖子的感受和自己的一些臆想吧；
相对论坛的几个“老同志”的论点（譬如务实派重战术，轻战略，甚至鄙视，求学派重战略，主要是方法论方面，但对战术不熟悉），个人感觉要在战略上修养和加深理解估计知识结构上我们都薄弱了些，直观感受是在战略的小坛子里的家人，对资本运营（资本市场、资本转化技巧，财技等）相关知识认知比较寡，对产业经济学和区域经济学或制度经济学更是谈论极少，那相对一个大企业（以资本增值为考核重点），在不具备这些知识，只是从企业管理运营的内部入手（营销、组织构架、业务模式等）分析，显然环境重要因素的资料不足，如果企业有生命的话，她首先是个系统，必须有她的环境构架和内部环境适应的变机，这些就必须要求放大研究的环境范围，同时必须附加上较高等的技巧（数据模型“现象体系研究”，动态数据和事件发生学知识）；相对一个还没有企业家或者企业家精神的产业圈，这些也许显得成本过高，又有较高的知识屏障，要求一个以急功近利、只有业绩没有持续健康发展的理念的公司来投入战略机构以构成成本的方式，肯定是不成的。
现在企业战略显然成为了管理专业的“显学”，这其中有中国企业近20多年来的历史教训的反省使然，产业链打造和产业经济圈分布学（宏观）也开始介入政府的运作职能（改制是其中比较明显的表象――当然三言两语很难说清改制这样的大课题），更多的细节也在执行过程中反复调整政府资源的杠杆政策（资源政策、金融政策、财政政策、地方法规等等），企业同时面临运作风险和经济环境风险的压力（地产、矿产、化工等相关行业尤其明显，更可怕的是有些血脉性基础性行业如银行、信托等也同时进入关联状态），这个压力的状态又怪异无序。在此种环境下我们来谈企业个体的战略相比欧美企业已经相对有序状态下的丰富战略技巧就更显艰难，此种情形部分的出现在一些发达国家的50年前的发展状况，比如德国的上个世纪70年代的电信和电力行业整合（这是我最佩服德国经济调控的案例之一），比如韩国上个世纪的60年代的围绕汽车行业做的封闭式调控等案例。
先断断续续地写这些，容下次再续写。
上面写的东西旨在强调学习《战略》的知识结构必须丰满、扎实和务实，所以叙事手法宏大，写这种东西很容易大而无当地飘起来，也不利于交流，我们还是来聊几个案例吧：
97年我接识了一位德国朋友，他在厦门做短暂逗留，期间他还有一身份就是财务顾问，由于在海外我们就认识多年所以在工作方面我们也会不忌讳地交流一些工作案例和案例细节，其中有一案例我印象非常之深，他当时受委托接受了德国一家投资公司（500强之一）对一家新加坡（泰国也有部分股份）在华公司的投资项目考察，主要是造纸行业的深加工，整个报告期40多天，工作人员3个，他弟弟和远在德国本土的一个行业分析师，部分工作是由他弟弟收集企业材料和文献（包括对中国政府有关方面接触，主要是外汇、税收和土地等信息），他做部分数据整理和加工（鉴真去伪），再长途电话沟通企业和投资环境的基本信息，通过传真确定分析模型，导入数据和图表进行动态分析；总体报告出来是336页！！！（不包含索引材料和备案的原始材料）我有幸看到了这部报告的全部以及操作过程，就专业的知识性和技术性上很佩服，其中对那家公司在“战略”层面的分析和行业分析（国际和中国）包括区域选址方面的细节全部是图表和数字模型，这个模型群做到了什麽程度呢？举一个例子，如果外汇风险在1.5％的浮动上他们的企业月损失759000.23美元，如果政策性优惠税收在1%～1.2%浮动，时间是1周，企业风险是260000美金，如果两种情况同时出现，将达到他们的投资门槛的极限―――放弃！精确吧，这精确之下我好奇地琢磨这个模型群之下的知识结构：计量经济学是必修的，外汇学、产业经济学、数据仓库与基础软件学（因为那个模型是他自己专为此案例编写的软件），财务学，金融分析专业知识（这个门槛很高）和几乎MBA的几大核心知识（德国在90年代末以前没有经济方面的硕士学位，只有博士）甚至还要研究中国特色的宏观调控等特技。这只是他们咨询行业承接的小案例之一，其中的“战略”分析没有作为大课题和关键词出现从而大加强调，他们的分析是追求动态性和精准性。有时想起他们那庞大的知识结构就让我汗颜，也许过于强调外在属性（重要性与否）及文学式的辞藻也恰恰证明了我们不过是个无知而亢奋的门外汉。感谢stinghill的好贴，真的很久未见的好贴。读完后，有三个重点我很赞同
一是强调对宏观经济和政府政策的把握。
一是对企业财务学的把握。
一是对战略的把握，很多人是一知半解。
说真的，我现在都不好意思谈战略了，是个搞管理的都是满嘴的战略，战略可以很复杂，也可以很简单，
对于
模型群之下的知识结构：计量经济学是必修的，外汇学、产业经济学、数据仓库与基础软件学（因为那个模型是他自己专为此案例编写的软件），财务学，金融分析专业知识（这个门槛很高）和几乎MBA的几大核心知识（德国在90年代末以前没有经济方面的硕士学位，只有博士）甚至还要研究中国特色的宏观调控等特技。
我是这样看的，模型越复杂，对现实的模拟能力越好，可能变化性越差，精巧的模型也很难大范围的推广开来。战略应该是简单的。
回HOVER:
你大度的褒奖反使我感觉不好意思，坛子内学养深、阅历厚的行家比比皆是，本是一篇聊天帖谈不上“好帖”，其间为表达的东西过多而显思路太散，要表达的观点因不严谨和为此多加思考而显得不具分量性的有说服力，好在论坛主要是观点之争和部分思想的交流地，于是也顾不得严谨性，继续随性胡侃下来（前面因我在WORD里匆匆写好再拷贝到论坛来，字体太乱，辛苦大家的目力了，抱歉！）
关于计量模型，在数据的精准性和事态变化的随机性上的矛盾一直是计量经济学的完善发展方向，在部分学科甚至是主流研究课题（就象气象学一样），在此应该是支流，因为不可能有一个完美而“简单”的模型可以做到解决这一矛盾，同时一个咨询案例也不是完美的学术课题，很难要求他做到咨询内专业的同时也是跨多学科的绝对大家，这也是咨询的局限性，委托咨询的东家应该有这样的基本常识――他们应该清楚他们咨询的主题，咨询不是巫师，可以准确的告诉你事态发展的绝对后果同时也告诉委托人“成功”的绝对路径。我通俗地理解战略咨询是利用自己的专业知识加劳动（包含创造性劳动）去为委托人确定一个相对科学的企业发展方向和范围，因为成功的事件、团体、产品有它太多的复杂因素，不是哪个现代“巫师”可以凭借有限的知识解决的了和“制作”的了。作为一个学者或咨询从业人我相信这应该是起码对知识和“成功”路径的基本态度，对专业内容的不断修养和学习的动力也来自于我们承认自己认知的局限和运作中太多不可控问题。你喜欢的舒尔茨在他的著述中也说“我们是在盲人摸象”吗？：）
回bralzh：
你提的问题我们下次探讨，好吗？至于你说不可信那家德国公司的工作速度和工作量，我可以告诉你还是信吧，这就是差距。下次有空我跟你聊聊上面案例里的专业细节。再谈计量模型与管理战略及随想。
论坛上曾见有一老干部级的家人嘲笑以后的战略管理可以用软件来解决以此引发我来聊聊这样的话题。其实战略管理的思想来源于战争中的战略思想，现代管理科学以美国为例是出现在二次世界大战后计量经济学（统筹学）、军事后勤学、现代数学等科学的介入后才给予命名“科学”头衔的，即使在英国这一管理科目较渊源深厚的国家在此之前都未冠管理予科学的名称，在此以前从没有将管理上升到科学的高度，只是作为应用类或技巧类来看待和授课，更没想将她与同时代的科学连贯和渗透滋养，在不断的学科影响和交叉整合下管理科学才得以越来越“科学”和复杂，比如心理学、行为心理学、宏观和微观经济学、财务学、政治哲学等等、等等，现代的信息工程学、情报学和信息传播学对经济学的整合和影响顺延也对管理科学加大了更多的研究范围和为管理历史遗留问题提供了更多的“解决之道”，信息工程学和计算机软件学也不断地助研了管理学下的战略管理这门学科，在上个世纪60年代，美国兰德咨询机构就自行开发研制了战略分析软件（类似今天的spss软件和sap软件，以用于国防经济），70年代IBM受委托研制开发用于气象学的分析软件（这绝不会比现代战略管理学简单），80年代美国开始出现管理模拟教学，没出几年开始成型案例教学（美国MBA主要授课方式），80年代中期日本大量出现情景模拟游戏（有很多比我们看到的常识性战略模型工具复杂），仍然是80年代英美日等证券从业机构和投资机构出现债券和期货模拟分析软件（战略决策的核心技术），90年代借鉴美国等国家管理硕士授课方式引进“战略模拟”课程（可以以清华为例），仍然是90年代加拿大出现咨询类战略管理模拟软件用于咨询中（我朋友在深圳和上海等地方推广过这类产品）。
如果对计量经济学、现代数学、软件学、信息管理学、情报学稍微的了解一点点也许我们对战略管理的应用和知识结构的庞大甚至现代战略学的发展昌盛会多一点点敬意和必然的谦虚吧。基于此对于战略管理学基础文献的阅读我很欣赏战略版前版主的执著工作，对于HOVER热情致使我不惜羽毛废话连篇。stinghill的严谨与知识面的宽广令人钦佩，恕我冒昧，还是有些疑惑：战略咨询或战略管理的目的就是给人一个简单的答案，借助模型与数据的支撑，毫无疑问，跨学科的知识的汇聚有助于解决问题，但现实中似乎有很多不和谐的声音——mckinsey总多精英的上千页模型组成的建议让何伯权错失了进入茶饮料的良机，而基本的直觉却与市场合拍，诸如此类的案例可能每个人都能举出很多。我丝毫不怀疑知识的力量，实际上我个人很推崇模型对于现实的判断的意义，但如何结合，总是有些困惑。有时觉得，真正起作用的是基本的数据，问题是愿意花大力气获得有关市场、竞争、客户、宏观方面的信息，结合行业内人士的访谈（个人认为如何提炼实践者的看法更重要，这决定了咨询的实效性）。战略真的哪么复杂吗，非常困惑？请各位高手指点！
计量经济学、现代数学、软件学、信息管理学、情报学
老兄给详细介绍介绍吧，呵呵。继续洗耳恭听
实在是精辟！！我自己是做管理会计的，数字对我来说最是敏感。
通过数字和比例分析，公司的运营状态一目了然。
但是我也知道，市场不光是用来分析的，更是可以引导。
所谓的战略，如果脱离了数字的分析，就是纸上谈兵。
计量经济学、现代数学、软件学、信息管理学、情报学
老兄给详细介绍介绍吧，呵呵。继续洗耳恭听
对此帖不敢评价，不过很是认同HOVER版主的提议
在楼主时间允许的情况下，希望谈谈实际操作中这些“学”的用处精髓所在
不胜感激
战略是不是太复杂了?
但是,我接触过两家咨询公司,一家是德国的罗兰贝格上海分公司,另一家是美国的翰威特公司(广州),好象他们的工作也是很简单的,就几个人做一个项目,在目标公司实际呆的时间也不多,他们需要的是过去做过的众多案例的支持,需要的是咨询公司资料室里众多资料的重复利用.我就奇怪了,很多项目经理也仅仅是某一工科或理科出身,然后读了个MBA,或者再读个博士,难道这样就成了一个具有多种学科知识,具有多层次学问的专家学者啦?反正我知道MBA的两年(或三年)是不可能对所学的多门学科都有深刻认识的,因为那不是MBA的初衷(我也不排除有那么些极其优秀的人才可能达到那种水平).所以,是不是因为大家还对战略一知半解,所以,战略就变成了所谓复杂高深的东西了呢?
我实在是有点糊涂.
战略是不是太复杂了?
但是,我接触过两家咨询公司,一家是德国的罗兰贝格上海分公司,另一家是美国的翰威特公司(广州),好象他们的工作也是很简单的,就几个人做一个项目,在目标公司实际呆的时间也不多,他们需要的是过去做过的众多案例的支持,需要的是咨询公司资料室里众多资料的重复利用.我就奇怪了,很多项目经理也仅仅是某一工科或理科出身,然后读了个MBA,或者再读个博士,难道这样就成了一个具有多种学科知识,具有多层次学问的专家学者啦?反正我知道MBA的两年(或三年)是不可能对所学的多门学科都有深刻认识的,因为那不是MBA的初衷(我也不排除有那么些极其优秀的人才可能达到那种水平).所以,是不是因为大家还对战略一知半解,所以,战略就变成了所谓复杂高深的东西了呢?
我实在是有点糊涂.
战略咨询就是这个样子，也许就是因为大家的一知半解？？
等级：新手上路
文章：3
积分：9
注册：2003-12-23
本人所有主题，欢迎浏览
|
| |||||||||
在管理中不能过分强调数学的作用，毕竟现实是复杂，充满着许多随机因素。而且最重要的是管理中的人是擅于发现规律来进行投机的。这使得常规数学系统很难进行模拟。
曾进看到一份早期国外咨询报告中说，数量经济学的对于经济学的预测并不比人的预测好，一个好的经济学家通过2到4个变量的预测结果要比成千上万个变量的数量经济学模型的结果更加符合实际。
也谈管理科学（运筹学）在战略咨询中的应用。
管理科学（运筹学）在解决战略咨询过程中的问题中应用是很普遍的，比如说大家熟知的对策论，规划论、网络最优化等，但这些只做技术而存在，要想使得其运用的有价值，还是在于模型本身的建立。本人曾在实践中为解决一个家电企业营销网络中的物流配送问题中就会用了线性规划，效果很好。好就好在能把这种战略的构想用强有力的数据支撑，同时在没有实施前有有一个可以模拟的结果。需要提出的是，在建模过程中参数的选择是至送重要的。为了选择这些参数，有时要用到计量经济学中的回归分析方法。
现代数学的说法在笼统，我认为应该是管理科学或运筹学（Management Science or Operation Research）,我不是唯数学论者，但其在管理中的广泛应用在西方管理实践中成功的案例彼彼皆是，之所以我们没有太多的成功案例是因为我们跨学科的人才太少了。另外战略咨询不应该是几个人的感觉，而应该是由不同学科的人员的组合。我们恰恰在这两个方面都不行。
回归分析和OM都学过，但是很少用，如果ellitter不介意，可以分享你使用的心得体会。
既然来这里，一定不介意，共同学习，请多指正！
是这样一个应用，一个家电公司原来每个办事处都会有一个仓库，都有一些物流人员在管理。现在我们要回答给企业高层这样几个问题：
1、这些物流工作，我们做起来是否划算（与外包相比）？我们的回答是自己做，因为目前的物流公司没有办法实现客户所要求的物流表现，而这恰恰是客户价值的重要因素。
2、如果不外包，我们怎样才能降低物流成本？我们的回答是建立物流中心，集中配送，让营销与物流分离，将物流职能从销售部门分出去
3、如果建物流中心，全国这么大，应该建几个？每一个又负责哪些区域的物流配送？这里运用了运筹学中的线性规划建模。考虑的因素有客户聚合程度，销售数量的周期性动态，物流中心的固定成本等变量。是以成本最小为目标函数。用的软件很简单，就是常见的线性规划软件，这里主要是要将模型建立好，所需要的参数要计算好，计算这些参数有时要用到回归分析，二元的就可以。不需要十分的精确。这已经相当精确了。
不知这样介绍行不行
上面的计量经济学、高级金融学、高级经济学、管理学、财务管理等我也都学过，学的时候很激动，很兴奋，但实际工作中感觉用处不是很大。现在基本上全还给老师了。财务管理还剩点基础知识。
我就是学战略出身的，做过咨询、投资、企业实际运作，接触过一些所谓的成功企业家。我越来越感觉到，战略应该是大思路、大视野，太多拘泥于细节（那是战术层次的，下一阶段执行的工作）反而做不好战略。
战略也要经验的积累，很多成功者虽然没有什么受过什么战略专业训练，但他们身经百战，市场感觉非常好。他们的成功往往是随时代、行业而起，很少有在成熟行业中打拼出来的。
总觉得在我国现在的大时代、大背景下，过分追去分析工具的运用，过分追求数字，有些不合时宜。其一，很多更宏大、更重要的事需要做战略的人考虑。在我看来，你判断行业拐点的位置要比沉溺于精巧的模型来的现实的多，重要的多。毕竟我国还没有进化到西方那样成熟的市场。其二，大家都知道这些模型的置命缺陷，假设太多，假设越多漏洞越多，出错的可能性也越高；还有就是有些数字的东西并不能反映出真实的规律，学过计量的人都知道统计意义之外我们还要讲究社会意义。其三，体系庞大，结果却是公共常识，对企业缺乏指导意义，往往沦为笑柄。
个人认为，做战略的人不应该沉溺于那些“寻找摘句老雕虫”的玩艺，不应该把自己放在阳春白雪、知音寥寥的境地。一个朋友曾在国内知名战略咨询公司，后来跳槽到企业，还是做战略，我问他，你感觉有什么变化，他说，原先作报告动辙200、300页，现在只要20、30页就可以了。我认为这才算真正融入企业的战略之中了。
大家好，今天刚刚注册加入大家庭，今天浏览了一下大家说法，感觉非常不错。
我看到不少资料介绍，提到，企业战略其实有非常多的流派，不同流派之间的关注点其实非常不一样。有一些流派认为战略研究要非常重视企业外部环境。有一些认为内部是重点。有一些甚至认为企业通过专门的人员去分析数据，然后得到战略根本就不可行。他们认为企业的发展战略就是一个企业在市场竞争环境中的一个不断学习的过程。想一想生物进化过程吧。企业战略就是在不断的试错和学习中一步一步形成发展的。
根据我的感觉，我们企业界的人士应该把战略研究和企业战略的形成分开来看。战略研究讲究细致全面的数据，因为战略研究的人员要么是咨询公司的人员、公司里脱离一线的经理。他们可能没有这个行业里实际运作的经验和感觉。而数据分析却是他们的强项，也是我的强项：）所以目前大家看到战略推崇数据分析。
向各位学习！！
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (https://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |
