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标题: [原创]对子集团搭建的思考 [打印本页]

作者: 铁如来 时间: 2010-12-13 18:39
标题: [原创]对子集团搭建的思考
　　搭建子集团时，必须要问三个问题
　　1，设子集团和不设子集团，有巨大的差异吗？
　　长期来看，设子集团能够带来母公司直接运作绝对得不到的哪些东西，否则设子集团毫无来由，没有一个理由支撑设子集团，一定要问清楚，为什么要设子集团，它的价值是什么，它独有的是什么，这样分专业管理了以后，长期来讲，能获得最大价值的合理性何在，前提何在，充分性何在？
　　第二，你必须要问自己一个问题，设立这种子集团，有可能阻碍你内部协同么，有可能给你带来层级损耗么，有可能使得你的集团的思考被误区化么，有可能行业模糊化么，跨边界化的一些发展会消亡么，一些无边界融合，多维度的产品和服务上的结合的可能性，会因板块利益而被消除么？这是你必须长期问自己的。
　　第三点，你必须要问一个重大的概念，如果把母公司行政化、总部化、投行化、大管理中心化，进而建设子集团的话，最终能够做到对子集团有威慑力，有控制力，有评价的能力吗？能够公认地评价不同子集团，不同产业，板块之间，他们真实的贡献，他们的增加值吗？能不能放在一个可以公平评价的一个框架上，对他们进行评价，在资源非常的紧缺，在投资必须取舍的情况下，能够评判出他们的未来真实价值和竞争力吗？这系你在打造子集团的时候，必须问自己的三大问题。
　　子集团构建的内在逻辑和框架
　　管理者突然接到一个要我把子集团板块组建起来的任务，油然地会产生什么豪情，会顺着历史以来积压的各种当时做不到的事，呼啦啦一堆而上，比如说把营销整合到一起，比研发整合到一起，把采购整合到一起，建立一个大商务部，然后把商务全部把在自己手上。
　　但请大家忍住这种冲动和这种激情，不要好心办坏事，也不要因为办了坏事以后，用自己当作好心去解释，一定还是回到一个很冷静的这么一个维度上，你们这一次整合的人，负责这三年、五年过渡的人。
　　在很大程度上必须说，这个是个临时组织，负责整合的人往往也是临时的，有时候是该人的最后几站，有时候是准备把你挪做他用，但是你先把这个任务这么切割一下，因为未来你的安排和这个工关系不大，牵扯不大，所以你能够放下身段做改革，所以大家一定要清楚，你是个临时组织，临时任务。
　　但是人是临时的人，心不能是临时的心，还得为千秋万代打下一个基础，凡是你在这时候的治理、控制、宏观管理上没做好，以后你就要在这里补很多功课。
　　在打造子集团过程中不要蛮干，你得认真考量，世界上没有多正确的事，你就是在悖论里面寻找正确，寻找统一。
　　在设想如何搭建子集团，推动其运作时，必须建立清晰的逻辑和全局性的思考框架，免得被过于宏大，过于激动人心的思考所迷惑。
　　实践证明，历史上的很多东西，很难用在当时去评价，具有很大的偶然性，只有一种方向是通往未来之光明的，就是做选择，不做选择是最错的。
　　组建子集团，前无粮草，后无援兵，母公司还老在埋怨你，怨你不动弹，你只有往前整。
　　目前很多子集团经常干的一种很愚蠢的事情，那就是做一些应该做的事情，做一些众望所归的事情，做一些民意所支持的事情，做一些看得见、摸得着的事情，但很遗憾，这样的事情往往有一个特点，此时的这个效果措施一下去以后，在短时间里会有很好的效果出来，但是顶多过上一段时间以后，这个效果就会变成很糟糕的一个结果，简言之，这个状况就是回光返照，为什么子集团顺应民意，做了应该做的事，反而使得子集团的整个板块沦陷了，失去未来了呢？
　　子集团你必须认识到，母公司之所以把你挑出来，委托给你这么一个历史重任，就是要求你站在为历史负责，为未来负责这么一个高度上，强有力地、力排众议地、高格调地、艰难地思考，拿出一个传统思考未能覆盖的，大胆的，而长远来看又是必须的，这么一个对抗性方案，所谓对抗性方案，就是并不是完全吻合于现实的方案，正常做的话，这种对抗性方案要么风险大，要么比较难，一般人不会高票数地支持，不会得到大多数的谅解，一定必须要有这个特征。
　　尤其是国有的这么一些大军工集团，大工业集团，大产业部门，多元化集团的二级子公司，在构建，在改制的过程当中，很容易走这种舒适之路，很容易走民意之路，有意地走那种做完以后内心压力不大，对抗性不强，民意很受欢迎，上级看着也很喜欢，面上交代过去的这么一些轻松而舒适，不会引起强烈对抗的战略，而这恰恰是葬送了企业的未来，所有战略当中，一定应该有一些对抗性、冲突性，有一些紧张跳跃，以及为难整个企业，使很多企业原先的做法感到别扭，这么一些特征，这是有效战略实施过程当中必然会出现的一些结构。
　　这就好象生病吃药时，在某一个短时间里面，药反而会使病加重，但那种加重本身会激发体内的抗体，最终抗体全面雄起，将病击溃。
　　子集团在战略规划上，如果把握不好这一点，子集团在做方案的时候，就会讨四方之巧，搏大家之欢心，最终这个方案即使错误地、不恰当地得到母公司的支持，一方面忽悠了母公司，忽悠了下面的孙公司，更是忽悠了自己，所以子集团的班子的选择，长期任务的托付，包括考虑到子集团这些人，他职位的连续性，或者职位的升迁很重要，如果是快到站的干部，在这个方面，恐怕往往会采取较低的标准，这个是子集团在建设过程当中，不得不防，不得不思考的一个问题。
　　专业化子集团要有强大的远见，趋势把握能力，产品选择能力，从而缔造一条正确的发展之路，尤其是要求你母公司，不要沉浸在舒适区里面，要进行一个大的对抗性的跳跃，要设计出一个真正能把你的各个孙公司，这一团集合能够引上一条康庄大道的一条发展途径。所有的子集团必须要弄明白，你在做规划的时候，你可以借用整个集团的哪些力量，集团的哪些资源可以为你所用，哪些其实不能为你所用，期望值不要再高，也不要太低，因为毕竟你不是个体户。
　　构筑子集团战略
　　子集团的战略可以从四点上来把握。
　　第一，一个子集团战略应该理解并体现母公司战略，不能单独你想怎么样，你应该首先是理解母公司战略，特别强调子集团本身没有战略，不能单独做战略，必须是在集团的基础之上，理解母公司要做什么，母公司要你来做期中的哪些工作，如果说集团的总体战略是个剧本的话，那你子集团战略充其量是个分镜头脚本，你不能行唱一台戏。
　　第二,子集团战略的基础，是资产重组，如果纯粹地把这些存量放尽量，你不动存量原有的边界，原有的存量之间的关系你不能动，纯粹你作为一个分板块的管理办公室，恐怕这个子集团发挥不了作用，子集团只有在破坏中重建中，才能建立它的威信，当然，有些破坏是他自己完不成的，恐怕你母公司要帮一把。
　　第三,如果说子集团战略的出发点是资产重组，子集团战略的操作的路径，就应该是价值链的优化。你子集团必须告诉我，设不设你子集团的差异在哪里，没设你子集团前我这个板块这么运作，设你子集团以后，子集团带来的变化是什么。
　　我最害怕子集团就是顺应民意，理解老板的意图，下来做了老板们当时做不过来，忙不过来的事，这是最糟糕的，如果只是顺应民意，做了该做的事，做了一些容易决策的事，刚开始有一定的效果，过不久以后这个效果就半衰期到了，这个效果的边际效应就降低了。但你耽误了子集团进行发展的契机，丧失了群众的支持，错过了酝酿的改革气氛，而这些东西是千金都买不来的。
　　真正子集团如果这次接手板块的话，他应该做一个重大的、挑战性的战略，而不是因应群众的呼声，做一个很舒适的选择。子集团必须完成一件事情，就我用子集团去运作这个板块，和母公司用事业部或者是综合性的其他原始的两层级的手法管理，发生重大的不同，而且尤其在板块的发展模式上，出现了重大的调整，这个才对得起建设子集团的这么一番工夫，而这个工夫跟子集团建设，又是辩证的，如果子集团建设的时候，子集团不想下狠心，只想渐变，只想做一些修修补补的话，一方面这个子集团的威信起不来，另外这个子集团价值出不来，只有当子集团准备突变，狠狠在这块做点事的话，恐怕子集团的最终价值才能体现出来。
　　第四，孙公司产品和服务的整合，子集团不仅要把前两件事情做掉，子集团最终要管理，至少涉及到孙公司之间的产品和服务的整合，恐怕你们子集团与子集团之间的产品和服务，到时候也应该有一定的整合，不过那是另外一个故事，现在中规中矩讲你子集团板块的话，恐怕你的战略必须涵盖这四件事情。
　　子集团战略是我们面临一个非常大的问题，子集团如何以一揽子的承诺来换取母公司对你的综合授权和信赖，你对上要提出一揽子的承诺，你用承诺去换取授权和信赖。但问题是这个一揽子的承诺你怎么提出来，你能保证这些事，能够按你所预想的办吗？你有这个魄力吗？另外你这个魄力能够得到子公司的理解和支持吗？当然可能还有一个更深刻的问题，你这个一揽子承诺的基础是什么，你真的把子公司的情况摸熟了吗？恐怕有这么一个问题。所以强化你这块的战略管理，恐怕成为一个关键中的关键，每一个板块怎么雄起。
　　子集团重新定位
　　重新定位，理念探讨和自身的再造。这里面既有成形的，基本保持原来形状的，只是个子集团优化问题，但更多的是重新创立的很多子集团的定位，简单地说，就母公司刚开始，刚开始的时候，母公司是一个刀斧手，母公司给你逢山开道，遇水搭桥，但你慢慢要雄起，要把母公司的活接过来，很多管理者共同意识到如果当初有足够的时间，母公司和子集团有一个联合办公的过程，把整个方案做完以后，再把子集团下去就好了，对的，如果这样的话，效果会好得多，但现在母公司和子集团这么一分工以来，就有一个你子集团怎么拿出一个相对确切的方案报给我母公司，但是这个相对确切的方案，大家不要以为一个方案来自于智商，方案根本不是来自于智商，是对权利和利益的解读，你的位置越高，你对权利和利益的解读就越正确。为什么不管聪明人还是笨人当老板以后，总觉得下属拿出来的东西不行呢，不是智商问题，他的位置，他的全局观不够，所以碰到一个悖论，要子集团拿出一个整合方案，报给母公司，这个理解要比母公司开明，这不是开玩笑吗，权利在哪头，对全局的把握在哪头，出现了这么一个悖论，不管怎么样，你们得完成这么一个运作。
　　绩效管理体系得当
　　高管层绩效管理，经营分析、偏差分析，包括EVA，你们内部正在导入的，高管层怎么得到足够的激励，当然子集团的高管层是一个层面，孙公司的高管层恐怕更是一个层面，你如果把孙公司本身解剖了，变成成本中心了，甚至变成责任中心了，就是亏，亏多少万，我就给你这个，你没什么任务，就守着这块资产，你把人家孙公司解剖以后，我问你，你给他什么兑价，孙公司降低地位了，从利润中心变成成本中心了，社会关系、当地的影响力、办事能力，整个社会地位一下就降下来了。
　　不能只把人家地位降下来了，政治待遇，经济待遇，一下子就下来了。如果你们没有做到，你们下面的工厂长，至少在待遇上不低于你们的集团副总，不能再搞子公司比上级公司低一级两级的官本位薪酬体系，集团化运作时顺畅不起来的。
　　重要的孙公司要培养少将级连长，职位上是连长，但是待遇是少将，，这种错位的待遇使得孙公司容易留住人才，引导专业化追求，而不是人人争着去当官。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）

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