先不说能否解决这个困境，先说说如何看这个“咨询的困境”。
1.咨询师的角色。企业遇到问题自己解决不了，往往会请咨询公司来介入。咨询公司与现有公司的思路是不同的，他会运用系统的，全面的，逻辑的思维及规范化的工具帮助企业诊断问题的所在。但问题公司缺乏远视眼光，只注重眼前问题的解决，未来的规划则是遥远的，是不可触及的，这就降低了问题公司对咨询公司的期望。因此，咨询师的角色，不仅是解决眼前的问题，而且也能够规划企业的未来。但问题公司总是注重咨询师的第一个角色。
某君问咨询师：你告诉我目前我们的问题你能不能解决？如果能，你的条件是否超出了我们的资源限制能力？如果在我们资源限制的条件下，能不能告诉我在我们死掉之前解决我们的问题？大多数咨询师对第一个问题是侃侃而谈，对第二个问题则是吞吞吐吐，至于第三个问题嘛，则干脆是无言以对。我们权且把第三个问题当做“咨询的困境”，现在的问题是，如何解决这个所谓的“咨询的困境”？
先不说能否解决这个困境，先说说如何看这个“咨询的困境”。
1.咨询师的角色。企业遇到问题自己解决不了，往往会请咨询公司来介入。咨询公司与现有公司的思路是不同的，他会运用系统的，全面的，逻辑的思维及规范化的工具帮助企业诊断问题的所在。但问题公司缺乏远视眼光，只注重眼前问题的解决，未来的规划则是遥远的，是不可触及的，这就降低了问题公司对咨询公司的期望。因此，咨询师的角色，不仅是解决眼前的问题，而且也能够规划企业的未来。但问题公司总是注重咨询师的第一个角色。
2.管理效率与结构效率。诚然，在企业资源限定的条件下，也能解决问题，但解决不了根本问题。因为，我们首先要分析问题产生的根源，究竟是由于管理而导致问题的产生还是由于企业结构本质的问题才导致问题的产生。如果问题起源于管理，在目前资源限定的条件下，理顺内部的管理关系，就能解决问题，但是，如果是由于企业结构失效，在资源限定的条件下求解，似乎永远都找不到答案，有时候甚至是越管越乱。好比天生一个侏儒，想让他长高，再怎么增加营养，他也长不高，因为他的骨干就撑不起那么多的肉，肉多了反而会成了累赘，结果是压死他。
3.解决问题的逻辑。有时候咨询师做出了那么多的方案，但似乎客户公司并不卖账，理由是这些方案似乎对公司现有的影响是微乎其微，客户看不到任何变化。问题依然存在。咨询一定是系统整体思考，点上突破。解决客户最需要解决的问题，让客户看到问题的改善，然后再引导客户如何从根本上解决问题。
问题在于 企业对咨询公司的信任
和企业对于变革所愿意付出的成本，
其中，良好的沟通意愿是其中的关键
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