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标题: [原创]十二五规划宝典之集团战略的十六个天问（一） [打印本页]

作者: 铁如来 时间: 2010-10-8 08:46
标题: [原创]十二五规划宝典之集团战略的十六个天问（一）
　　中国发展所面临的环境日趋复杂，面临的竞争和挑战日趋增加，这次发展模式的转型难度绝不小于当初的改革开放！因此，我们必须站在国家战略、区域发展战略和产业战略的高度，统筹兼顾，开拓创新，思考“十二五”期间中国的发展方向、主要任务及政策取向，思考“十二五”区域及行业发展的布局，思考“十二五”期间作为中国脊梁的大型企业集团的整体战略规划。
　　华彩通过集团型企业发展特点和自身运行规律的研究，通过对集团战略的深度剖析，针对目前在进行“十二五”规划中，所面临诸如：对发展模式理解不到位、对集团科学发展理解不到位、集团战略理解不到位、对整体发展思考不积极、路径依赖、战略管理体系覆盖面窄而浅、集团总部空心化、集团控制力薄弱、集团能力缺失等问题，在公司战略管理理论领域首次提出了构建型集团战略的理论体系和方法论体系。不仅从历史的角度阐述和批判了战略管理理论现有的流派及发展趋势，而且结合中国企业集团化发展的特殊性，深入探究了适合中国企业集团发展的集团发展模式和构建型的集团战略。下面将提出集团战略的十六个天问，以帮助集团型企业进一步地认识集团战略。
　　1.为什么说集团战略和单体公司战略是两个完全不同的概念?
　　（1）集团战略体系中有很多单体公司战略没有，也不能有的功能和效应，华彩认为这是整体功能的自动涌现的结果，是局部功能不能达到的效果.
　　（2）原来也有集团战略的概念，只不过是单体公司战略规划的加总，那个其实是局部战略架构起来的整体战略;华彩首次引入复杂系统学导向下的集团战略规划，华彩所指的是整体战略之下的局部战略.
　　（3）目标不同：一个是多目标均衡与取舍----集团战略涉及所有产业之间的协同与均衡;另一个是核心目标突出的增长追求-----单体公司战略通常只涉及确切的少数产业的发展.
　　（4）涉及问题层次不同，集团战略必须有横贯和引领所有子公司战略的发展哲学确立，资本运作战略，产业组合战略，横向战略以及总部建设战略，总部与分支机构能力建设战略，而单体公司则不会涉及这些问题.
　　（5）单体公司战略主要研究增长，通过各种定性定量分析来找到增长点，形成增长措施和支持，是一个给定目标下的战略规划，追求单体公司的长期和可持续;而集团公司战略是以集团价值最大化为导向的一种思想，以子公司做为战略组合单元来追求集团价值，子公司是动态和可以进行不同情景下处理的，不追求子公司的长期和可持续，只追求集团的永续.
　　（6）集团战略追求集团效应最大化，集团经济最大化，是一种价值导向的算大帐，非线性管理，而单体公司战略追求经济利益，是一种线性的财务逻辑.
　　（7）集团战略舍弃精度来追求广度，舍弃深度来追求强度，舍弃灵活度来追求长度是一种战争观;单体公司战略用精度，深度和灵活度来追求经济利益，是一种战役观和战术观.
　　（8）集团战略是个复杂的耗散结构，单体战略是个明晰的机械型传动系统.
　　（9）集团经营子公司，子公司就是它的产品和服务，子公司经营具体的产品和服务，两者的战略纵深和运筹空间不同
　　(10)集团战略更注重新竞争空间，内涵和层次的开拓，是一个重在选择的开放式思考;单体公司战略更注重新竞争外延，方法和效率，是一个在确定选择下的封闭式思考.
　　2.为什么集团战略的产生方法和单体公司战略的产生方法是两种概念?
　　（1）差异在于前者采用构建型方法论规划，后者采用通常分析型方法论规划，
　　（2）前者是演绎，后者是归纳.
　　（3）前者是现有虚，有形而上的思考，再到具体的产业，从虚到实，从宏到微的过程.后者是从具体环境和问题分析，从发现中找到现有系统运作的问题进行解决的过程.
　　（4）集团战略以承继来自于国家，产业，竞争环境的影响为主，它是一个各种影响和作用力的载体和平台，它会对影响因素进行主动反应，它以外部的规律和本质为导向，以自己的运作来适应和利用规律;单体公司战略以自身的差异追求和竞争力培养为核心，寻找产业和对手的结构性缺陷，进行攻击和利用，它以内部为核心，为完成自己的独特目标进行努力.
　　（5）集团战略是指导理论是复杂系统和有机论;而单体公司的指导理论是线性系统和机械论
　　（6）集团战略的核心追求是综合能力，因此战略规划的核心是这种综合能力如何形成，如何面向未来建设一种现在还没法定义的能力，如果具体能力没法定义，一种母能力比如制度创新能力，自我进化能力，甚至组织智商如何发展成为了核心问题;单体公司战略的核心追求是效率，因此怎么降低损耗，怎么挖掘价值成为了核心.
　　（7）集团战略是个系统设计和再造的过程，单体公司战略是个行动纲领和路径更优化的过程.
　　（8）集团战略是个多层次，多变量，多维度矩阵的协同设计，单体公司战略是单层次或少层次.多变量，一维度或少维度的效率导向型设计.
　　3.为什么集团战略必须去把握集团本身的规律和本质，再去把握集团效应的规律和本质，再次是产业组合后整体规律的本质的把握，再接下去才是把握各个产业板块的本质和规律，再下去是各个产业板块中的不同分子公司的体制和运作规律，最后才是具体的产品与服务的规律与本质的把握?
　　（1）集团的发展有它本身的规律，它的发展规律，它的共性成功经验，本质上类似的集团发展路径的一般规律.
　　（2）根据以上的思考出发点，不同性质的集团各有很多集团效应的不同体现，比如规模，范围，速度效应，都是集团这种多单元经济联合体特有的协同效果和整体运作的共性规律，集团必须研究这些效应在本集团内特有的放大机制，才能追求集团化的较好效果.
　　（3）集团战略高于确切的产业，它至少思考几个产业之间的组合关系，所以它必须先思考它的各个产业板块组合的本质是什么，比如其中的互补效果就有不同的几种，增强型互补，或对冲型互补，局部互补等等.集团首先堪破多种产业最后达到的综合效果的本质，形成一个基本模型，才能更清晰的进行思考.
　　（4）在次基础之上，集团将根据已经掌握的本质和规律，创造性的挖掘(所涉及的)各个产业板块对本集团而言特有的本质和规律，在此基础之上进行具体产业板块战略规划和资源配置.
　　（5）由此，对构成每个板块的分子公司，从体制上进行整合，以求顺畅表达出资人意志，从运作规律上进行把握，即规避集团特有的价值损耗，又能为创造集团效应而服务.
　　（6）在此基础之上，集团将进一步把所有涉及的产品和服务按其在相应公司，板块和效果传到链进行进一步整合，以期通过产品和服务整合为内在线索，将集团的思考串在一起
　　4.分析型战略和构建型战略最大的不同何在?
　　（1）一种是逻辑的，一种是先验的
　　（2）一种的非决定论，一种是决定论
　　（3）一种是基于数据和事实的，一种是基于想象和共性规律
　　（4）前者注重元素，后者注重元素之间的关联
　　（5）前者认为产业透明，竞争充分，已经没有太大的创新空间，基本上就是挖掘创新点，进行同一个层次或指导思想下的战略或战术优化，后者认为竞争和产业环境还可以再进化，还有很多战略没出现，还有很多竞争方式可以进行，还可以进行很大的空间创新.
　　5.为什么说集团战略不是子公司战略的加总？
　　（1）集团战略除了考虑集团现有子公司及其背后的产业组合外，还会考虑那些还没进入但可能进入，以及还没进入但应该进入的产业，考虑这些新产业一旦进入以后，，以及现有一些产业减持或退出的情况下，在种种未来状况下可能的产业组合及内部各种关系的处理.可以说范围上已经超出了现有子公司所涉及的范围的总和.
　　（2）集团战略会考虑现有子公司之间关系，会在每二者之间搭建一个战略关联桥，甚至会在产业板块之间构筑一个关联性平台，会在公司之间搭建关联关系，所以集团战略超出了子公司战略的加总，还考虑子公司之间，子公司与母公司之间的关联.
　　（3）因为母公司更多的是基于控股的跨层次管控，所以集团同时以战略和制度创新与设计能力，两个维度为核心驱动子公司的发展，甚至以促进子公司的制度设计与创新为核心来带动子公司战略实现与成长，所以集团不仅包含子公司战略，还包含子公司战略背后的制度安排，以及制度背后的能力建设.所以从层次上说集团战略也高于子公司战略加总层次.
　　（4）在集团层面，所有子公司的战略目标并不是等量齐观的，集团围绕集团价值最大化的原则将不同子公司进行组合处理(对不同子公司的特性进行主辅盈亏的金字塔般多个层次的组合，比如突出某些子公司的地位，降低某些子公司的地位，牺牲某些子公司的价值，将某些子公司处理成成本中心，将某些子公司处理成特殊目的公司，进行交叉补贴，甚至某些子公司的阶段性任务完成后被抛弃等等)，包含不同子公司进行立体多维度组合(当然集团战略本身还包含总部能力建设和横向平台战略等单个子公司不可能拥有的思考层面)，所以即使不包含未进入产业，未包含集团能力建设，未包含资本运作组合和横向战略，光是不同产业的不同导向的处理，就有了与子公司战略加总巨大的不同.
　　（5）子公司战略即使是总和，也只是为了实现各自战略之余互相协同.而集团战略是实现集团战略为导向，以各个子公司战略为实现集团战略的手段之一，子公司战略事实上是集团的战术与措施，集团调和各个子公司的战略关系，最终实现集团的整体战略.
　　（6）子公司战略在不同时期对于集团战略的作用不同，功能性不同，是动态的，从时间维度上看集团战略其实是在时间维度上动态处理多个子公司战略，在更高维度上进行耦合和配置的整体处理.（华彩咨询十二五规划视点；作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）

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