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标题: 经理人与组织文化 [打印本页]

作者: wangclong 时间: 2003-3-21 18:08
标题: 经理人与组织文化
经理人与组织文化
我们在谈组织文化的时候，常常会认为组织文化是需要经理人去建设的，而且还会有一个误解是凡是能去建设组织文化的，一定是那些非常优秀的、受过相当正规的MBA教育的所谓“职业经理人”。所以，很多还没有机会受训的，特别是那些从技术岗位提升起来的经理人，谈文化而色变，宁可跑到技术人员那里去帮他们解决技术问题。
这里我要说的是，其实组织文化绝对不是什么高不可攀的东西，每一个经理人，他或她的一举一动都对组织的文化做着相当大的贡献，当然，企业的领导者，自然是整个文化的核心。
我认为，组织文化其实是企业成员间的一种语言文字之外的信号传递机制，举一个例子，一家公司宣布要裁员10%，这个是一个非常明白的行政命令，但是在不同的企业文化下，可能得到两种完全不同的结果。文化积极向上的企业可能促使剩下的90%更加努力，企业就此盈利增加，文化颓废向下的企业可能使剩下的90%人人自危，结果人才流失，走向恶性循环。
再来一个例子，总经理宣布了一项任务，没有指定负责人，这个实在是管理上的大忌，但是我们就看到，在有些企业，就会有人悄悄的拿起来，组织人去做了，而有些企业，要等到总经理问起来，大家才匆匆对号入座，把事情赶出来。
这些年在软件业有一个很大的呼声，就是不要搞作坊，为什么？因为作坊的管理，简直就是没有管理，但是我们还是发现，有作坊赚了钱，而有的公司，拼了命的不要搞作坊，最后还是赔钱。于是我们就惊奇的发现，有好的文化的公司，居然可以不要管理！当然，没有管理的公司，可能长不大，但相比于连年亏损的大公司来说，也许要有价值一些吧。
回到我们的正题来，为什么同样的事情，在不同的文化中，产生的结果会是两样呢？这个应该是很好理解，它是一个反馈的过程。麦克风和音箱就组成了一个很好的反馈系统，麦克风这边收到一点点声音，然后就被音箱放大，结果被音箱放大的声音又被麦克风收到，如此反复。企业是不是一个反馈的系统？肯定是，因为里面有无数的麦克风和音箱，而且，这些音箱还不仅仅是简单的回放麦克风收到的信号，还会根据自己的看法，给它加上点装饰！
理解企业是一个反馈系统，也就可以了解到为什么经理人要谈文化而色变了，因为这个反馈系统是自发的把经理人排除在外的，经理人在发出一个指令，做出一个动作以后，他没有办法来控制这个反馈的过程，而等到他看到结果的时候，这个反馈已经进行了好几轮了！而且，更糟糕的是，大家并不是把经理人所发出的指令、所做的动作本身拿来进行反馈，反而喜欢去琢磨经理人说的话、做的事背后的意味！
由于企业这个反馈系统的特殊性，它并不是简单的把好的反馈得更好，坏的反馈得更坏，而是要具体问题具体分析的。所以从最高负责人开始，全体经理人根据企业的当前状况，向企业的成员传达正确的信号是非常关键的。
我们来分析几种经理人的行为对企业文化造成的负面影响。
一、两位经理人之间很少往来，这个就造成一个信号说这两位经理人的部门是不相干的，那么当这两个部门要协作的时候，即便经理人本着职业精神认真合作，到实际的执行者还是要大打折扣，如果这两位经理人在协作过程中再显示出一点点的不兼容，那么问题就更糟糕了！所以，经理人的往来少，会造成部门间的合作困难！
二、经理人不太接触员工，这个本身不构成问题，只是一个管理手腕的问题，但是这样经理人就无法了解当前企业的反馈状态，无从知道自己发出的信号将被员工如何进行反馈，更无法进行干涉。
三、经理人编造篡改数字，这给出一个信号说数字是无意义的，或者说是很随意的，如果给出这种信号，那企业要进行任何以数字为基础的管理都会遇到巨大的挑战，这也是很多国企搞现代管理改革遇到困难的一个原因，过去我们在计划经济的时候，做过多少没有意义的数字？
其实还可以举出更多例子，来阐述经理人的行为对组织文化的负贡献。但是要举出正面例子，则反而不太容易，为什么？正如前述的企业内的反馈机制的复杂性，在一个地方有效的实践，在另一个环境里可能就会造成不好的影响。同样的，简单的把那些有害的实践倒过来，是不是就是有益的呢？
比如经理人之间一团和气，也许协作就会没有问题，但可能就会护短，经理人老接触员工，可能大家会认为此人好罗嗦，经理人不做假数字不吹牛，可能会被客户耍被股东不信任。
这样来看，组织文化确实不是那么容易弄的，非得要有一点本事，才有办法。所以，有时候一些企业就去寻求外界的帮助，希望一些顾问公司能够提供一些活动什么的，帮助他们改善企业文化，还有的自己花心思，组织了一些组织文化的培训。但是，这个有用么？我们依然可以看到大量的正面和负面的例子。有人说受益非浅，也有人说做这种无聊事情干什么？
所以，从这个角度来讲，没有任何一个经理人有能力建设组织文化，无论你授予他或她多高的权力，他或她有多么好的教育背景和工作经历。真正的建设组织文化的人，还是那些反馈系统的主体成员——企业的员工。再换一个角度，任何一个经理人都有能力建设组织文化，因为他或她所要做的，只是给出信号，然后观察而已，当然他或她也许没有能力去建设隔壁部门的组织文化。
也许，聪明的经理人懂得怎样在恰当的时候给出恰当的信号，让大家去反馈，然后巧妙的维持着这些反馈，使它们向企业需要的方向前进。

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