十二五规划之际我们必须指出，十二五规划并不是完成一个集团战略规划那么简单，十二五规划不同于任何一次之前的规划。下面，我们来谈谈两个关于集团战略的天问。
为什么集团战略不是子公司战略的加总？
集团战略除了考虑集团现有子公司及其背后的产业组合外，还会考虑那些还没进入但可能进入，以及还没进入但应该进入的产业，考虑这些新产业一旦进入以后，，以及现有一些产业减持或退出的情况下，在种种未来状况下可能的产业组合及内部各种关系的处理.可以说范围上已经超出了现有子公司所涉及的范围的总和.
集团战略会考虑现有子公司之间关系，会在每二者之间搭建一个战略关联桥，甚至会在产业板块之间构筑一个关联性平台，会在公司之间搭建关联关系，所以集团战略超出了子公司战略的加总，还考虑子公司之间，子公司与母公司之间的关联.
因为母公司更多的是基于控股的跨层次管控，所以集团同时以战略和制度创新与设计能力两个维度为核心驱动子公司的发展，甚至以促进子公司的制度设计与创新为核心来带动子公司战略实现成长，所以集团不仅包含子公司战略，还包含子公司战略背后的制度安排，以及制度背后的能力建设.所以从层次上说集团战略也高于子公司战略加总层次.
在集团层面，所有子公司的战略目标并不是等量齐观的，集团围绕集团价值最大化的原则将不同子公司进行组合处理。对不同子公司的特性进行主辅盈亏的金字塔般多个层次的组合，比如突出某些子公司的地位，降低某些子公司的地位，牺牲某些子公司的价值，将某些子公司处理成成本中心，将某些子公司处理成特殊目的公司，进行交叉补贴，甚至某些子公司的阶段性任务完成后被抛弃等等，包含不同子公司进行立体多维度组合。当然集团战略本身还包含总部能力建设和横向平台战略等单个子公司不可能拥有的思考层面，所以即使不包含未进入产业，未包含集团能力建设，未包含资本运作组合和横向战略，光是不同产业的不同导向的处理，就有了与子公司战略加总巨大的不同.
子公司战略即使是总和，也只是为了实现各自战略之余互相协同.而集团战略是实现集团战略为导向，以各个子公司战略为实现集团战略的手段之一，子公司战略事实上是集团的战术与措施，集团调和各个子公司的战略关系，最终实现集团的整体战略.
子公司战略在不同时期对于集团战略的作用不同，功能性不同，是动态的，从时间维度上看集团战略其实是在时间维度上动态处理多个子公司战略，在更高维度上进行耦合和配置的整体处理.
应该从哪些方面来认识集团战略？
集团的发展有它本身的规律，它的发展规律，它的共性成功经验，集团发展路径在本质上有着类似的一般规律。
根据以上的思考出发点，不同性质的集团各有很多集团效应的不同体现，比如规模，范围，速度效应，都是集团这种多单元经济联合体特有的协同效果和整体运作的共性规律，集团必须研究这些效应在本集团内特有的放大机制，才能追求集团化的较好效果。
集团战略高于确切的产业，它至少思考几个产业之间的组合关系，所以它必须先思考它的各个产业板块组合的本质是什么，比如其中的互补效果就有不同的几种，增强型互补，或对冲型互补，局部互补等等。集团首先堪破多种产业最后达到的综合效果的本质，形成一个基本模型，才能更清晰的进行思考。
在此基础之上，集团将根据已经掌握的本质和规律，创造性的挖掘所涉及的各个产业板块对本集团而言特有的本质和规律，在此基础之上进行具体产业板块战略规划和资源配置。
由此，对构成每个板块的分子公司，从体制上进行整合，以求顺畅表达出资人意志，从运作规律上进行把握，即规避集团特有的价值损耗，又能为创造集团效应而服务。
在此基础之上，集团将进一步把所有涉及的产品和服务按其在相应公司，板块和效果传到链进行进一步整合，以期通过产品和服务整合为内在线索，将集团的思考串在一起。
华彩通过集团型企业发展特点和自身运行规律的研究，通过对集团战略的深度剖析，针对目前在进行“十二五”规划中，所面临诸如：对发展模式理解不到位、对集团科学发展理解不到位、集团战略理解不到位、对整体发展思考不积极、路径依赖、战略管理体系覆盖面窄而浅、集团总部空心化、集团控制力薄弱、集团能力缺失等问题，在公司战略管理理论领域首次提出了构建型集团战略的理论体系和方法论体系。不仅从历史的角度阐述和批判了战略管理理论现有的流派及发展趋势，而且结合中国企业集团化发展的特殊性，深入探究了适合中国企业集团发展的集团发展模式和构建型的集团战略。（华彩咨询十二五规划视点作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）
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