[原创]《联想并购以后》 - 栖息谷-管理人的网上家园

事实上，国际化带给联想的，除品牌、技术与市场外，还有一点不可忽视，那就是文化融合带来的运营质变。国际化之后，联想先后导入了IBM、DELL文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，其间，联想不可避免地经历了阵痛和煎熬。

联想是个不甘寂寞的企业，2005年之前，它在公众面前几近透明，在并购IBM 的PC业务之后，联想刻意淡出公众的视野，独自承受并购的喜悦与痛苦。

有人形容联想并购IBM的PC业务，是“中国蛇”吞掉“外国象”。“蛇吞象”的壮烈，不在于以弱对强的冲击和融合，而在于消化大象实现脱胎换骨的升华。作为蛇的联想，并购一开始就决定了她无法处于强势，她也并没有什么成功的前例可循，在高管变动、组织结构调整和文化融合中，她不可避免地走了一些弯路，用柳传志的话说，“经历了阵痛与煎熬”，但联想保持了足够的耐心和智慧，步步为营，逐渐形成了一套自己的战法，逐步消化了大象。

两位作者作为联想并购整合的参与者，也采访了大量的联想内部人士，能近距离看清联想并购后内部发生的重要事件，披露了大量不为外界所知的并购和整合内情，但作者并非事无巨细地记录，而是从管理学的角度对纷繁复杂的整合过程进行了梳理，呈现出每一个影响联想命运的关键细节。从这个角度说，这更是一部独一无二的中国企业跨国并购的专业案例分析。

历经五年的吸纳和消化，联想已经不是并购前的联想。她摸着石头过河，无论是成功的经验还是失误的教训，对中国企业的其他跨国并购行为，包括国内企业之间的投资和并购，都具有重要的参考价值。这本书也是公众了解并购之后联想的首选，对管理学界的并购案例研究具有不容忽视的价值。

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在宣布并购的当天，就在记者会开始前10分钟，柳传志等联想核心人物突然秘密商讨，甚至已经要求会议主持人准备好可能宣布记者会取消的发言。时间一分一秒地过去，所有内部人员都紧张到了极点。10分钟后，主持人默念着取消发布会的台词，开始向主席台走去，就在即将步入台前的那个瞬间，杨元庆从会议室内冲出来召回了主持人。记者会照原计划开始，全世界听到了中国民营企业联想并购美国企业IBM PC业务的惊人消息。 但是“神秘十分钟”到底发生了什么，这个世界上大概只有几个人知道。柳传志在联想内部戏称，未来他也许会在自己的回忆录里披露。

在《柳传志回忆录》出版之前，也许这是我们唯一一次得知“神秘十分钟”的发生。在这10分钟里究竟发生了什么，或许只能等待柳传志亲自揭秘。但至少由作者的前后记述我们可以得到几点推论，因为能够达到在最后时刻取消发布会的影响的事情实在屈指可数：第一，两国政府的有关部门对此项交易有疑虑；第二，交易细节或法律条款尚不能达到证券市场、监管机构的满意；第三，联想方面的大股东提出新的质疑。无论如何，这“神秘十分钟”的存在让我们看到，联想的这场交易中也存在着很大的偶然性和不确定性，但是，机会总是留给有准备的人，虽然联想在并购经验、整合技术甚至运作团队上都没有十足把握，然而，在并购程序和漫长的整合过程中，至少看到了联想的耐心，看到弹性、宽和与以退为进，在战略定位、发展视野上，联想基本做到了清晰明确。

并购，对于中国企业意味着什么？倒退5年，甚至倒退3年，它们对中国企业的意义和今天相比都并不相同。中国企业，尤其是那些排名在行业前三的企业，毫不夸张地说，正浸泡在一个前所未有的“并购潮”之中。

身上分明打着“钱多、心急、速来”记号的“中国买家”，已经成为全球各地投资银行的执行董事们越来越关注和取悦的对象。据有关研究报告显示，截至2010年5月底，中国企业海外并购资金总额达284亿美元，同比增长390%，创出了同期的最高历史纪录。仅以2010年上半年为例，我们跨国并购的清单已经从“年历”进化到“月历”，而且即将进入“日历”时代：

1. 2010年1月6日，兖州煤业出资32亿美元并购澳大利亚菲力克斯（Felix）公司100%的股权。

2. 2010年1月8日，中国铁路物资总公司以1.526亿英镑收购非洲矿业公司125%的股权。

3. 2010年1月12日，盛大游戏斥资8000万美元收购美国游戏分销商麻吉媒体（Mochi Media）公司，在接下来的4个月时间中又发起了4起海外并购。

4. 2010年2月24日，鞍钢集团投资1.62亿澳元(约合1.14亿美元)从澳大利亚金必达（Gindalbie）矿业公司手中拿到了卡拉拉（Karara）磁铁矿的终生开采权。

5. 2010年2月26日，武钢集团出资约4亿美元认购巴西MMX公司约21.52%的股份并获得约6亿吨资源权益；3月12日斥资6846万美元收购利比里亚一处铁矿石项目60%的股权。

6. 2010年3月13日，中海油以31亿美元收购阿根廷布里达斯能源控股有限公司(BEH)50%的股份；当月，中海油还与英国天然气集团（BG）买入澳大利亚昆士兰LNG项目；前一个月，中海油以25亿美元收购英国塔洛石油乌干达油田股份。

7. 2010年3月22日,中石油和荷兰皇家壳牌公司宣布以35亿澳元收购澳大利亚最大煤层气生产商箭牌（Arrow）能源公司。

8. 2010年3月25日，华东有色以12.2亿美元收购伯迈资产管理公司旗下朱庇特（Jupiter）项目100%的产权。

9. 2010年3月26日，深圳新世界集团以6000万美元收购洛杉矶市中心的万豪酒店。

10. 中铝集团2007年收购印度同业公司，获得储量达到1200万吨铜的世界级大铜矿；2008年，收购力拓英国公司52%的股权，成为力拓英国公司单一最大股东；2010年3月，以13.5亿美元和力拓再次合作，联合开发几内亚世界级的铁矿山。

11. 2010年3月26日，完美时空斥资约2100万美元收购日本网络游戏运营商C＆CMedia公司100％的股权。

12. 2010年3月28日，吉利与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元获得沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。

13. 2010年4月1日，上海锦江国际集团与美国德尔集团联合出资3亿美元并购美国州际集团的股权。

14. 2010年4月12日，腾讯以3亿美元收购俄罗斯社交网站DST 10%的股份。

15. 2010年4月13日，中石化宣布以46.5亿美元收购加拿大Syncrude公司9.03%的股权。

16. 2010年4月21日，中国工商银行斥资5.45亿美元完成对泰国ACL银行97.24%股份的收购项目。

17. 2010年4月22日，国内最大的民营软件外包企业博彦科技集团全资收购了生产包括iPhone、安致（Android）、黑莓（Blackberry）等智能手机的美国Extend Logic公司。

18. 2010年 4月 26日，河南信阳钢铁公司出资1.46亿美元收购澳大利亚煤炭公司北方能源12.7%的股权。

19. 2010年5月4日，东软欧洲全资子公司以600万欧元收购全球汽车导航软件提供商ISG的相关业务。

20. 2010年5月4日，美的电器以5748万美元收购埃及空调企业Miraco公司32.5％的股权。

21. 2010年6月2日，上海电气集团收购美国高斯国际公司100%股份，收购金额高达15亿美元。

2009年12月14日，北汽控股集团以2亿美元收购瑞典萨博汽车公司相关知识产权；2009年12月3日,中航工业西飞与香港私人资本运营公司ATL共同收购了FACC 9125％的股权；2009年11月7日，重庆钢铁集团以不超过2.8亿澳元（约17.5亿元）的对价收购亚洲钢铁控股有限公司60%股权；2009年1月，潍柴动力以299万欧元收购法国博杜安发动机公司；2005年6月7日，明基收购西门子手机业务90％的股份；2004年12月8日，联想斥资17.5亿美元收购IBM旗下全球性个人计算机（PC）业务……

. 在以上中国买家看似庞大的胃口背后，我们必须看到的是：如果剔除“世界工厂”对矿产资源类项目的好胃口，那么，真正具有品牌性、技术性的企业并购在5年间只有吉利、盛大、腾讯、完美时空、东软、博彦、锦江、工行、联想等寥寥几桩。考虑到汇率的变动因素，联想对IBM旗下PC业务的收购，6年来仍然保持着中国制造业最大一笔国际并购交易的纪录。

..联想当年作为年营业收入30亿美元的中国本土企业收购了年营业收入90亿美元的国际业务，被称为“蛇吞象”。站在2005年的门槛上，当时谁也说不清联想的“蛇吞象”究竟只是个昙花一现的寓言，还是会成为一个可供后人不断发掘与研究的样本。

从世界经济的发展规律来看，每个产业走向成熟的重要标志之一是“并购整合”：行业前三名在整个行业中所占的市场份额越来越高，为此而促动的并购交易越来越频繁。以中美两国的数据对比来看，到金融危机发生前的2007年，市场中并购交易额占GDP总量的比例，中国大约2.3%，美国为31.2%。10倍以上的差距，既从一个侧面反映出中国产业发展的幼小稚嫩，又指明了中国企业在行业成熟度越来越高的趋势下所应重视和学习的一条扩张路径。目前国内的诸多领先企业，如万科、华润、联想等，都曾经或正在300亿元人民币左右的规模上反复徘徊。产业不同、地域不同、发展时期不同，为什么会出现相同的规模“天花板” 呢？随着行业格局的固化，靠直接投资来拉动企业增长的动力系统会逐渐乏力，企业成长进入规模瓶颈。此时，企业必须将关注重点转移到新的扩张模式上来。从以往的成功经验来看，万科是通过国内跨区域并购推进了全国扩张的战略目标，华润是通过超过15年持续不断地并购完成了自身从外贸公司向产业集团的战略转型，联想是通过国际并购实现了“千亿级公司”的突破。

中粮集团的宁高宁曾经结合自身20年来操盘大量并购交易的经验将企业成长分为“有机成长”和“无机成长”。前者指的是依托自身已有资源通过内部价值创造来拉动增长，后者指的是通过并购来获得扩张。然则有机与无机并非绝对对立，而是可以相互转化、相互促进的关系：有机成长到一定阶段，需要外部优良因子的“杂交”来刺激和改良；无机交易的背后需要“有机方式”融合与消化方能实现可持续的成长。

如果用这种方式来梳理一下中国企业的并购整合，那么，联想样本就具有十分重要的意义：首先，从“无机”层面上来看，30亿VS 90亿，以轻量级之身打重量级之战，通过并购使联想一跃成为国际领先的PC制造商，进入到“全球前三”的排头位置，有力而迅速地支撑了联想“放弃多元化、专注PC”的战略意图；其次，从“有机”层面上来看，接盘之时该业务已经亏损长达3年半之久，而并购后到2009年即已经实

现连续两个财季赢利、市场平均增长17%、全球市场份额达到9%，在金融危机的背景下，这份答卷可谓是标志着并购后的联想基本完成“消化吸收”，重新进入到有机成长的轨道。要知道，全球范围内的跨国并购平均成功率仅为26%左右，也就是说，只有不足三成的买家在并购后3年左右实现了自身的原始意图。

而《联想并购以后》的写作和出版，则是事件亲历者以一种纪实性的方式将联想并购前后近10年的故事铺展开来，读者从中不仅仅看到并购与整合的技术，更体验到一家市场生、市场长的中国公司在走向国际化的过程中所经历的心路历程。这里面有得也有失，有悲也有喜，有智慧也有糊涂。本书的最大贡献在于大胆地将今天已然是“巨无霸”的联想当做一只国际并购中的“小白鼠”，进行解剖、研究，其作用不在于歌功颂德或陈列展示，而在于能够“一叶而知秋”，将中国本土公司进行跨国并购的内在机理与关键节点进行揭秘和梳理。

联想并购，是个研究样本，但尚未可以称之为“范本”。因为我们总要期待诸多中国公司还会有更多、更优秀、更精彩的并购交易诞生。但是作为一个先行者，联想样本的确为中国企业的国际化并购做出了大量贡献。如何通过并购获得扩张，如何通过蛇吞象实现自身战略意图，如何管理一个充满文化冲突的企业，如何运营一个“无机嫁接”的业务，如何消化吸收突如其来的资源，如何调配全球范围内来源不同、门派各异的若干路人马，这些问题联想都在5年间一一作答。甚至，联想摔过什么坑、吃过什么亏，也在本书中一一揭秘。

虽然联想样本是一个基于跨国并购的经验，但事实上，在国内实施并购的企业也同样面临着消化吸收和整合融合的问题，只不过可能由于“同文同种”而将错误成本和难度略微降级。

柳传志曾经亲口说过：聪明人是看见别人摔坑里了，自己就知道绕着坑走。今天，联想给了后来者做“聪明人”的机会。

“中国蛇”吞“外国象”只是开始？ 在某次培训公开课上，一个学员问了我这样一个问题：何为“大企业”？

这个问题当场难倒了我。自从有了《财富》世界企业500强排名之后，似乎对企业大小的评估只有一个指标——“营业收入”，那我们就按照这个国际惯例评估一下中国企业在世界范围内到底是“大”还是“小”。

2009年中国企业联合会评选的中国企业500强中，排名第500位的双星集团，年营业收入为人民币105.3753亿元。百亿营业收入是2009年中国所谓“大企业”的门槛。

2009年《财富》杂志评选的世界企业500强中，最后一名日本商船三井，年营业收入是185.72亿美元，这是2009年世界企业500强的门槛，约合人民币1263亿元（按照1美元＝6.8元人民币计算）。这个规模在2009年度中国企业500强中排名第43位，仅次于第42位的中国铝业公司 1291.2亿元。

假设“世界企业500强”的定义为“全球范围内的大企业”，那在世界标准下的中国“大企业”只有42家，连中国著名的民营企业海尔、华为、联想都未能达到这个标准。

所以给中国现在绝大多数企业特别是成长中的民营企业冠以“中国蛇”还是比较准确的。

2003年，由IBM前CEO郭士纳写的《谁说大象不能跳舞》一书风靡中国，“大象”变成了“美国大企业”的代名词。

本书所写内容定位于“蛇吞象”，正是表达中国这些“中小企业”并购“世界大企业”的行为。但特别声明一点，中国的大型央企近年不断的大手笔收购，并不在本书定义的“蛇吞象”之内，因为这些央企并不是“中国蛇”，而是“中国龙”。

中国改革开放的30多年间，除了联想于2004年并购IBM个人电脑业务之外，其他的“蛇吞象”案例凤毛麟角。

2003年底，当时净资产不到20亿元人民币的京东方以3.8亿美元100%收购韩国现代集团TFT-LCD业务。2004年下半年以后，TFT-LCD行业进入周期性衰退，也把京东方直接拖入亏损。

2004年1月，TCL集团并购法国汤姆逊彩电业务，4月，又并购了阿尔卡特移动电话业务。但一直不肯言输的李东生，也不得不在2006年夏天宣布：由于欧美业务持续亏损，决定对海外公司进行重组。

2010年3月28日，中国发展最快的汽车制造商之一浙江吉利控股集团有限公司宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。

这些“蛇吞象”背后的诱因有两条：一是内部原动力，企业在中国市场获得了长足发展，成功的自信建立起来，进军世界500强成为企业家新的原动力。二是外部推动力，国内市场已经满足不了企业自身发展的需求，与国际接轨的必然性和冲动早已根植于这些企业的基因之中。在内外两种力量的牵拉下，企业全球化就成为必然出路。

从中国经济未来发展的态势看，“中国蛇”吞掉“外国象”的做法，已经成为中国企业国际化的一条捷径。虽然目前这样的案例仅有几例，但相信这只是个开始。

对于企业国际化的定义，目前也没有一个准确的说法，中国企业国际化也是在最近几年开始成为热门的话题，从简单的意义理解，中国企业国际化就是把中国的产品、服务卖到国外市场，但这显然是片面的。中国企业真正意义上的国际化，是指企业资源配置的全球化，即扬长避短地利用好中国优势及海外优势，合理配置全球资源，创造出成本低、质量高的产品和服务。这种资源配置全球化由众多的因素组成，包括生产制造的全球化、销售与市场的全球化、技术研发的全球化、人才供给的全球化、资金运作的全球化、品牌公关的全球化等。

我们来看一下截至2009年，中国几家民营企业国际化的情况（见表1）：

以中国企业最近几年的探索来分类，目前“中国蛇”走向国际化的主要模式有三类：

第一类模式是海尔/华为模式。这两家企业当之无愧地成为中国企业自主成长为国际化企业的楷模。它们共同的特点是依靠自己国内的积累，主动走出去开展海外业务，包括海外设厂。早在20世纪90年代，海尔在美国、德国等地建厂，直接在当地打品牌。而华为的海外业务更是在近几年取得了长足进步，时至2009年，刚刚走过20年的华为，海外营业收入已经占到整体营业收入的75％。

第二类模式是格兰仕模式，即加工贴牌模式（original equipment manufacturer，OEM）。格兰仕的生产仍然在国内，而不是到国外去办厂，是让别人去销售，而不是自己去销售，在海外使用别人的品牌提高自己的实力、扩大自己的影响，最终格兰仕成为真正的世界品牌。

第三类模式是联想模式，即通过海外并购实现国际化。联想从2004年底宣布并购IBM PC业务开始，这条路走了5年多，在当初最不被管理学界看好的“蛇吞象”，最终以“中国蛇”成功消化“大象”，并成长为“龙”而暂时宣告并购整合成功。这种模式最大的特点就是：用资金换取技术＋品牌＋国外市场，是一条中国本土企业快速全球化的捷径。但这种模式的风险更大，文化融合、人员整合等软实力的整合是成功的关键。“蛇吞象”最大的障碍或许不是庞大的并购资金，而是如何消化和融合并购的企业。

联想2004年底宣布并购，2005年5月进入实际整合阶段，到2010年5月，整合了整整5年时间。那么，联想整合5年后，是否算是成功消化“大象”？这次惊天收购算成功了吗？

花大价钱买了一个国际化的公司，一定是为了完成某项战略目标和布局。从联想实际情况看，判断这次并购是否符合整体发展的战略，我们认为有三个评价维度、四个评价标准。这三个维度分别是：是否实现了企业的愿景；是否实现企业做大的目标；是否实现企业做强的目标。而这四个标准分别是：海外营业收入占比、总体营业收入、市场占有率和利润率。

首先，联想是否实现了企业的愿景。2000年联想战略中，把愿景设定为：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在2001—2003年，联想想学IBM实现业务赢利模式向服务业务转型，但最终没有完成；2003年联想基本放弃了服务的业务，所以这个服务的联想也就不再成为愿景，我们暂且不提。2005年，联想通过并购得到了IBM PC业务的全部产品与研发技术，并且在整合过程中一直保持稳定的状态，可以说是直接实现了“高科技的联想”。

而在“国际化联想”这个维度，用什么标准去评价？联想曾经把产品国际化、市场国际化、品牌国际化、运营国际化等维度作为评价企业是否国际化的标准，但毋庸置疑的是，“海外营业收入占比”一直是最为重要的国际化指标。在2004年，联想海外业务收入几乎可以忽略，但时隔5年，联想（Lenovo）的产品（请注意，不是原IBM的产品）已经卖到了全球200多个国家和地区，海外营业收入在2008财年实现了66%的占比，2009财年实现了57％的占比。也就是说，联想营业收入中有近六成是来自中国以外的市场，从这方面说，联想也是基本实现了“国际化联想”的愿景。

愿景实现了，就需要有新的愿景来激励联想人，杨元庆在2010年4月20日誓师大会上，第一次提出了联想未来的新愿景：行业领导企业、受人尊重的企业、基业长青的企业。从这个愿景中，我们可以看到杨元庆未来希望联想能够把“全球市场占有率、品牌美誉度、经营的健康长久”作为联想新的愿景。

其次，联想是否实现企业做大的目标。在做大方面，企业营业收入的规模是一个重要评价要素， 2005年并购之初，双方业务简单业务收入相加大约是120亿美元。5年后这个规模还在扩大，其中2007财年实现164亿美元（当年这个业绩让联想进入世界500强），2009财年实现166亿美元。整合5年中，营业收入虽然只增长了38％，但毕竟没有让1＋1小于2，而且2009—2010财年营业收入的166亿美元是2004—2005财年225.5亿港元收入的5.7倍（按照1美元＝7.788港币计算）。从这个标准看，“联想通过并购整合实现了企业做大的目标”是说得过去的。

第三，联想是否实现企业做强的目标。在做强的标准上，市场占有率和赢利能力是两个重要的评价因素。并购之前，根据IDC数据统计，IBM的PC业务在2004年第四季度市场占有率为5.7%，而联想在全球台式机市场排名第六，市场占有率为2.7%。简单地把两者相加是8.4%。到了2010年初，IDC数据显示，联想2009财年全球PC市场占有率为8.8%，这也是联想整合以来最高水平。

我们再从赢利能力看，整合之前，IBM的PC业务是亏损的，联想的2004财年营业收入是225.5亿港币，税前利润为11.74亿港币，利润率是5.2%。2010年的报表显示，2009财年全年销售额为166亿美元；全年除税前溢利(不包括重组费用/一次性项目)为1.61亿美元，利润率为0.97％，利润中还包括了8313万美元的其他收益（主要是卖掉金山软件公司的股票所获得的收益），如果把其他收益扣除，那联想的利润率就少得可怜。

从以上三个维度来衡量联想这次并购整合是否成功，我们基本可以得到以下答案：通过并购整合，联想2000年确定的愿景基本实现了，也实现了企业做大的目标。在做强方面，市场占有率还能接受，但利润率从并购前的5.2％降低到2009—2010财年的0.97％，虽然2007—2008财年曾经实现过3.4％的利润率，但总体来说，受联想海外业务亏损的影响，联想始终没有实现“真正地赚钱”的目标。

把以上四个标准平均分配25％的权重，那么，我们的答案就是：

“蛇吞象”的关键，当然是“蛇”的消化系统，如果消化系统不好，吞下的“大象”会把“蛇”活活折磨至死。那“蛇”的消化系统是什么？这个消化系统如何建立？

本书的两位作者，一位参与了联想并购IBM PC业务以及两个公司整合的部分过程，另一位全程参与了两家公司并购后的整合过程。在完成本书的过程中，作者参阅了上百万字的内部资料，访谈了参与整合的数位核心高管，结合亲身经历与所见所闻，完成了本书。本书将从以下几个方面来全面解剖联想的“消化系统”。

整合轨迹：全方位地展示联想整合5年来的大事记，从整合的不同阶段、股价变化、誓师大会变迁、文化整合、业务角度来展示联想的每一个管理动作。这是联想整合的全景地图。

高管整合：这是整合过程中的关键点。无论是统一“军衔”，还是“坦诚、尊重、妥协”的整合原则；无论是外国高管的傲慢，还是中国高管的“卧薪尝胆”：这些合作与冲突背后都是价值观的不同。

组织整合：战略的执行，组织的变革先行。从公司最早单一的树状组织，成长到并购前的矩阵，再到国际化之后的三维矩阵，流露的是联想战略与组织变革的成熟。

人才发展：国外的人才太贵，国内的人才太熊，那么联想在国际化整合中，如何填补人才的真空？书中充分展示了国际化之后联想的人才发展方法。

文化整合：这是国际并购整合失败的罪魁祸首，听起来文化整合很虚，但联想做起来却很实。

标准统一：就像国际出差要重新“对表”一样，国际化的联想，有太多的标准变迁。

人物索引：在整合期间，担任过联想副总裁及以上管理职位的高管，组成了这张英雄谱，特别声明：人物不全，但主要人物都在；介绍不准，但关键信息没问题。仅供读者在阅读中查阅。

综上，所谓的消化系统，其实就是企业的内部软实力，也是柳传志老是挂在嘴边的“管理基础”。

中国本土企业的“蛇吞象”，联想不过是一个成功的开头，所以这个案例对于未来要走向全球化的中国企业具有特别的价值。联想整合的过程，没有什么先例可循，绝大多数情况下要自己摸着石头过河，“吞象”的困难有具体业务上的，但更多的是心理和文化上的。希望本书能为中国企业未来并购国际企业的整合提供一些可借鉴的经验，也能为本土企业之间的并购提供参考。虽然它们之间的差异恐怕不会像联想和IBM这么大，但每个企业的架构、文化基因也都各自不同，整合间各种问题呈现的方式有别，但路径却大致相当。

2001年4月，联想分拆之后的联想集团少帅杨元庆发布了联想新一代创业者的宣言——《新世纪新战略新征程》。那个时候，杨元庆的团队意气风发、豪情满怀，连续5年PC中国市场第一的殊荣，已经让他们不满足于本土PC老大的地位。

当时这个年轻团队并不知道有什么样的艰难在前面等着他们。就在那个会场，联想创始人柳传志在给年轻人打气的同时，也给予了告诫，可惜在当时群情激奋的气氛中，也许没有人真正领会他的意图：

每年参加誓师大会，给我的感觉就像沙场点兵，军旗猎猎，战鼓声声，各路将士摩拳擦掌准备冲锋陷阵。今年的意义格外不同，是年轻的领导人从名义到实际全面主持集团工作的第一年，我和李总、董事长随队军中，看着一切布置井井有条，三军将士人人奋勇，心中有说不出的愉悦，同时也有万千感慨。

回想1988年的誓师会，那是冒险进军香港地区、兵分两路、前途未卜的悲壮；1994年的誓师会，当时国外企业大兵压境，我们连打败仗，处于拼死一搏的绝境；1995、1996两年，内地联想刚刚走上正轨，香港地区的业务又出现巨额亏损，眼看要把整个联想拖向无底深渊；1997年我们进行了整合，冒着巨大的风险把香港、北京的业务合在一处，统一领导，从此联想逐渐走上胜利的道路。

17年来，几乎是年年有狂风，年年有暴雨，每当取得些许成就，我们赶快告诫自己“不可为小胜而轻狂”；每当受到严重打击，我们立刻共勉“不可为失败而气馁”。

拖不垮，打不败。从一间传达室打出国际上最现代化的厂房；从11个人打出千万才俊组成的队伍；从坐在外国厂商代理的最后一排打出联想品牌成为亚洲第一。摘自柳传志在联想集团2001年4月20日誓师大会上的讲话。

这位饱经风雨的老人，在交班的时刻，已经给年轻的团队中肯的告诫：不可为小胜而轻狂。就在一年前，全球迎接新世纪的时候，杨元庆率领这个新创业团队，为了给即将启动的战略规划做准备，赴美走访了近20家国际著名的IT企业。其中，既有PC产业的龙头，也有网络大潮的翘楚，还有互联网的弄潮儿……这些企业风格迥异，但杨元庆认为它们都有着强烈的共同之处：第一，这些公司都是强烈的客户导向，即强调“我们做什么，取决于客户要什么”，并且不约而同地使自己的业务向更贴近客户的方向延伸或拓展，比如英特尔（intel）增加了网络、通讯、移动计算等新业务；微软加快了对基于MSN的网络服务的投入；SUN公司到处搭建基于其服务器平台的各类互联网应用环境；IBM、惠普更是彻底地做了由以产品为导向的组织架构向以客户为导向的组织架构的变革……差不多每一家都在强调着同一个新词——“客户体验”，它们的策略都是“全面地满足客户需求，拥有客户就拥有一切”。第二，它们都具有快速的，以客户、市场为导向的技术创新能力。

那是一个IT企业疯狂的年代，几乎所有世界范围内的IT企业一夜之间走到了历史的前台。特别是手中握有“重金”的企业，就有了更大的野心。“以客户为中心的多元化战略”，也顺理成章地成为很多“时代弄潮儿”的战略选择。杨元庆的团队也不例外，他第一次聘请了麦肯锡，帮助联想集团做了3年的战略规划，这同时也是这个年轻人第一次以联想三军统帅的身份制定联想战舰的第一个宏伟蓝图。

联想到底要做什么业务？经过分析信息产业领域的39个业务模块，并基于3个业务选择的原则，即有客户需求、有赢利潜力、与现有业务能够协同，联想在当时认为他们至少能为4种客户提供多样的产品与服务：从现有的固线PC、IA到无线、便携的笔记本电脑、掌上电脑、智能手机；从3C融合带来的新业务到互联网的ISP服务、FM365、PALM365的内容服务；从针对中小企业的通用IT服务，到IT系统服务，包括咨询、方案集成和运营维护。总结起来：联想将以互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业的需求为目标，从产品和服务两个维度构筑多元化的业务，并划分为六大业务群组来满足不同客户的需求。杨元庆还为新的业务群任命了6位领军人物，这里面包括刘军、乔松、刘晓林、刘志军、俞兵等人。而5年后当联想完成并购之后，从多元化重新回归PC业务的时候，这些当年叱咤风云的领军人物，大多已经随着多元化战略的失败而黯然离开，或者早就远离核心管理团队。这是后话。

在当年的3年战略规划里面，杨元庆和他的团队立下了今天看来仍然让人心惊胆战的军令状：在2001财年，联想将实现280亿港元的营业额。请各位注意这个数字，2000财年包括神州数码分销业务的整个联想的营业额不过是280亿港元，而杨元庆率领的原联想电脑公司的营业额才是180亿港元，这个目标意味着杨元庆团队要在一年之内实现业务规模56％的增长。最让人心惊肉跳的还在下面的目标：未来3年，联想集团营业额的年增长率将达到50%，利润年增长率将达到40%；这样，到2003财年，整个联想集团的营业额将达到600亿港元。而以上的增长和营业额均只指杨元庆率领的电脑团队。今天我们来看，2003财年，联想集团实际的业务收入是231亿港元，连当年确定的第一年目标都未达到。当然，这里面有市场环境、IT冬天等因素，我们暂不赘述。但从目标制定的高度我们不难看出联想对于自身发展的迫切性要求，从中也就不难体会当联想面对并购IBM PC业务的机会时的坚定，那是从联想创业者身上延续下来的两代人的梦想。

杨元庆2000年率领高管在考察完国际著名公司之后，他和大家手拉手立誓：联想在10年内成为全球领先的高科技公司，到2010年进入世界企业500强，实现联想创业者的梦想。这个世界企业500强的梦想，就在杨元庆接过柳传志授予的联想大旗的时候，已经深深地种在了他的心底。杨元庆也给联想确定了宏伟的愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。高科技的联想指在研发上的投入逐年增加，研发人员在公司人员的比重逐渐提高，产品中自主创新技术的含量不断提升。服务的联想有两个方面的含义：一方面是服务（包括信息服务和IT系统服务）将成为公司业务支柱之一；另一方面，服务成为融入公司和员工血液的DNA。国际化的联想，是指10年以后，公司20%~30%的收入来自于国际市场，公司的管理水准达到国际一流，公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才和文化。摘自联想集团2004年制定的中期及年度战略规划纲要。

我们把镜头回放到1988年，联想国际化理想的起点应该是在那时候的人民大会堂，柳传志率领200位联想人吹响进军海外的号角，只不过彼时的口号提得还比较羞涩，只是希望汉卡、板卡等产品能够远销国外。中国的民营企业，何时能够真正走向国际化？柳传志探索了16年之后，把这个课题转交给了杨元庆。

经历过联想多元化战略的人都知道，从2001年开始的联想多元化业务，除了手机之外，到2003年无一例外地逐一夭折，包括FM365、IT服务、板卡、IT 1 for 1等。从2003年11月到2004年4月，杨元庆带领最高管理层闭门开了一段时间的会，对过去3年进行总结和反省，对未来发展进行规划和调整。杨元庆在2005年的誓师大会上这样评估这段经历：

自2001年以来，我们已经求索了4年。2000年的那一份规划，大家一定还记忆犹新。我们曾经试图以全方位的多元化来达成增长目标。但事实证明，这是一份对客观环境缺乏充分分析和准确判断的规划，是一份对自身能力和资源缺乏正确认识和合理配置的规划，致使我们在求解这道难题上走了一段弯路。这是我们为自己的年轻、为成长所必须付出的学费，但好在这样的学费还不太贵，我们还承受得起，业务没有垮，队伍没有乱，这反倒更显示了联想大厦难能可贵的扎实基础。

过去我们都习惯于把多元化的失败完全归结于市场环境、外部因素，但这一次最高管理层的认识却有根本的不同，我们更多的是在寻找自己的主观原因，是在看自身的不足和差距，尤其是和那些世界上最优秀的企业比较起来的不足与差距。

有一句话说得好：挫折更容易让人警醒、让人进步。这3年我们是什么都没有收获吗？不是！恰恰相反，我感觉这3年的收获比过去的10年还多。如果说过去收获的是成长，那么这3年我们收获更多的则是成熟。收获的是我们对上面这些问题的更客观的认知，收获的是战略管理能力的提升，收获的是心态的成熟。有了这些收获，才会有今天我们更加果敢的变革行为。我们对这次变革的期望值很高，希望它能引领我们未来10年的发展。

这是挫折带给联想的思考。这次教训让联想不仅收获了经历挫折的成熟和坚韧，也更加坚定了追求梦想的执著。和杨元庆一样，中国民营企业的领军人物，都要经历过重重失败的考验，才能褪去轻狂，完成从血气方刚到坚定成熟的转变。2004年一开年，杨元庆带领联想发动了2001年担任CEO以来的第一次大变革：

第一，强化了企划系统，即加强战略管理能力，提高整个集团的精细化管理水平，来引导和监督变革。

第二，业务“专注”，公司将集中资源与精力，更专注在核心业务和重点发展的业务上，强化核心业务竞争力。

第三，建立客户导向的业务模式。从最前端的分区，到中央市场，再到事业部，以至于供应系统，都围绕客户来设计组织和流程，以客户为导向进行资源的调配。

第四，找回创业激情，用狼性激励手段与文化激发全员斗志。

今天回头看2004年的大变革，确实为联想未来并购之后的动荡时期打下了非常坚实的基础。在联想海外业务受挫的时候，国内业务始终保持稳定的增长，成为联想走向国际化的坚强后盾。

杨元庆的理想是在2010年带领联想进入世界企业500强，实现高科技的联想、服务的联想、国际化的联想之目标。他曾经在2001—2003年期间试图通过多元化的方式突破增长的“天花板”，但最终以失败而告终。一方面是理想要去实现，另一方面是“天花板”的显现和多元化的失败，最后留给杨元庆的只剩下专业化——将核心产品市场从中国扩展到全球这一条华山之路。

2003年下半年开始，杨元庆率领高管团队在北京城郊召开了一系列务虚会，管理层除了勇敢地反省自己的失误，勇敢地面对现实之外，更通过研讨得出了最终的结论：除了下决心进行业务模式变革以外，还要根据自己的能力、资源来选择适合自己的战略方向，在多元化之前要先学会二元化，国际化可以优先于多元化来考虑。

当然，对“天花板”最大的突破是2004年12月8日的那一声惊雷：联想宣布收购IBM的PC业务；联想在业务规模上跨上了一个新的台阶，从30亿美元的企业成长为超过100亿美元的企业，从一个区域性的公司成长为全球性的公司。在是否收购这个重大决策上，以杨元庆为代表的管理层在董事会做了大量的工作，毕竟董事会考虑的重点不是世界500强的梦想，而是“蛇吞象”之后给股东带来的巨大风险，以及如果有万一，将会让联想20年的积累和发展成果付之东流。但杨元庆看来，这却是联想实现国际化的天赐良机。杨元庆的意见最终获得了董事会的信任和批准。这次无论是行业内还是中国企业发展史上都前所未见的惊天并购，从谈判开始到最后正式宣布并购，历经了一年的时间。其间无数次反复，但最终在2004年12月8日向世人揭开了它的神秘面纱。

在宣布并购的当天，就在记者会开始前10分钟，柳传志等联想核心人物突然秘密商讨，甚至已经要求会议主持人准备好可能宣布记者会取消的发言。时间一分一秒地过去，所有内部人员都紧张到了极点。10分钟后，主持人默念着取消发布会的台词，开始向主席台走去，就在即将步入台前的那个瞬间，杨元庆从会议室内冲出来召回了主持人。记者会照原计划开始，全世界听到了中国民营企业联想并购美国企业IBM PC业务的惊人消息。但是“神秘十分钟”到底发生了什么，这个世界上大概只有几个人知道。柳传志在联想内部戏称，未来他也许会在自己的回忆录里披露。

联想并购IBM的PC业务，将对全球PC产业格局的改变产生重要影响。首先是品牌，新联想拥有两个非常优秀和知名的品牌。“联想”在中国，“Think”在全球，都有深远的影响力。其次是增长的机会，这个机会源自两家公司业务的高度互补性。IBM的宗旨是为高端企业客户提供整体的解决方案，其PC业务也是着眼于高端企业客户。而联想的优势恰恰在于消费客户和中小企业。互补的客户群是重要的业务优势。最后是效率，两家公司运用相似的IT系统和管理模式，整合的难度较低，同时对于新联想的全球业务，也将更好地利用中国业已形成的高效运营平台，不断降低运营费用。

联想2004年宣布的并购和2001年启动的联想业务变革，从今天看来意义已经远远超出了业务本身。正如柳传志在2005年誓师大会上所说，IBM PC并购案的成功和联想这次内部变革的成功，不但使我们看到了未来的联想，也看到了中国企业的光明前景。中国民营企业是中国企业未来发展的希望，而民营企业能否成为中国经济的正规军是要接受全方位考验的。从中国改革开放30年的历程来看，中国民营企业要想成功地获得长期发展，一定要过基础管理关，就是把管理基础打扎实。一个只靠抓市场机会发展起来的企业，一旦环境发生重大改变则难以长期为继，甚至最后走到穷途末路。有团结一致的班子，制定正确的战略，有好的文化，有坚强的队伍，这些才是企业长期发展的基础。从联想的变革道路来看，正是有了坚实的管理基础，才能根据形势的需要不断创新和变革，才有了成为大型国际企业的今天。这次联想内外两线作战的成功是用实际行动为中国民营企业的发展做了典范。

联想已经拉开了走向国际化的帷幕，前方等待她的，或许是鲜花掌声，或许是艰难困苦，但无论怎样，中国民营企业走向全球化的一条崭新路径已经展示在世人面前，联想就在先驱者之列！

2004年12月8日联想对外正式宣布并购IBM PC业务，消息刚刚传出，其在香港联交所上市的股价便出现了大幅波动，12月9日，联想股价下跌了3.7%，收于2.575港元，到了12月14日，跌至2.275港元。

图2-1联想集团股价走势图日K线（2004年12月23日—2005年5月26日）

2005年5月8日开始进入正式整合期，5月6日股价收于2.6港元，从宣布交易到正式开始整合期间，联想最高股价2.725港元，最低股价2港元。从这段时间的股价变化来看，投资者基本是不看好联想未来的发展。

投资者在股票市场看空联想，自有其中的原因，当时的状况下，联想并购的确面临着压力，这其中主要来自4个方面：

1．资金压力。并购前，联想集团的资产负债率仅为2％，属于财务稳健型企业，集团有31亿港元的现金，另有30亿港元的银行授信尚未动用。如果按收购所需6.5亿美元计算，联想要面临11.5亿美元的现金支出压力。

2．赢利压力。2003年IBM的个人电脑业务收入115.6亿美元，销量只占IBM全部销售额的10％，亏损1.18亿美元，连蓝色巨人都束手无策，联想如何提升PC的产品利润率、扭亏为盈？还有，联想在2004年全年的利润不过是10.53亿港元，如果并购之后稍有不慎，联想大本营的全年利润就会全部填补IBM个人电脑业务的亏损。

3．竞争压力。弗雷斯特研究公司（Forrester Research）调查显示，IBM出售PC业务后，半数客户将流向惠普和戴尔；特别是海外的客户对中国的联想没有任何认知，如何继承与稳定IBM的渠道和客户？

4．文化融合的压力。根据科尔尼（Kearney）公司1999年的调查显示，在过去所有合并或收购的案例中，有近60%的公司的股东收益率无法提升，这背后的根本原因在于文化的融合。联想从2001年开始的国内并购案，无一成功。从中西方角度来看，一个是中国IT企业领军者，一个是历史悠久的美国高科技产业旗舰，文化背景迥异，国际化程度相距甚远，如何融合？

投资者担心的事情，还远远不止以上这4个方面，这个并购还需要美国外资投资委员会（CFIUS）的调查审批。2005年1月31日，CFIUS会针对这起并购交易的调查，做出了最终决定延期15天的决定。2月2日，美国伊利诺斯州共和党议员唐·曼佐罗（Don Manzullo）宣称，如果IBM将PC部门出售给中国联想的交易获得批准，则“联想很有可能借此来取得美国PC市场的控制权”。一些观察家纷纷发表悲观的预测，认为即便交易获得批准，联想也不大可能获得IBM在PC领域的研发资源。

2月9日，中国传统的春节，包括杨元庆在内的联想高管，没有谁能在一种平静而愉悦的心境下与家人欢聚。大家都心照不宣，等着那个最终判决的到来，虽然还不知道是喜是悲。

3月9日，CFIUS终于提前完成审查，带来的直接结果是：收购协议条款没有任何改变，收购金额没有任何改变。

3月31日，众多人关注的联想收购资金缺口问题也有了解决方案，全球三大私人股权投资公司得克萨斯太平洋集团（Texas Pacific Group）、美国泛大西洋投资集团（General Atlantic）及美国新桥投资集团（Newbridge Capital LLC）达成协议，三大机构向联想集团提供3.5亿美元的战略投资。

有惊无险地度过了审查的风波，也填平了资金的缺口，留给杨元庆的只剩下两个关键问题了：客户如何保留？员工如何保留？

在客户方面的事实是，联想并购IBM电脑业务仅仅半个月，海外的对手就开始了全面的攻势，大肆地抢夺IBM的电脑客户，业内将此形象地称为“IBM客户追逐计划”。

在员工方面的事实是，IBM PCD（IBM个人电脑事业部）和IIPC（IBM PCD与长城在中国的合资生产基地）员工多数有较强的失落感及迷茫感，主动找猎头；戴尔、惠普正在对这些员工下手；他们真正关心、担心的问题（甚至包括办公室是否要告别高档写字楼），通过IBM总部发给他们的标准沟通材料很难解决。人心惶惶是对这个群体最准确的概括。

联想中国的员工与IBM PCD的员工心态迥异，并购宣布后的第二天即2004年12月9日，联想内部沟通系统做了一次员工的心态调研，回收了2100份有效问卷，结果显示员工整体信心达到了历史最高，整体感觉、认同指数、信心指数、行动指数等第一次全面超过4分（满分5分），而且级别越高，信心状况越好。

针对并购过来的原IBM员工，杨元庆携新CEO史蒂夫·沃德（Steve Ward）一起到全球各地进行了沟通，力保员工的稳定。由于IBM PC业务的主要负责人没有发生变化，新任CEO也是原IBM高级副总裁，日常工作方式与习惯、与员工利益紧密相关的薪酬福利等都没有发生变化，甚至还有更好的发展前景，所以大多数的原IBM员工基本都能够认同和接受并购。稍有问题的是日本员工、中国台湾的员工，这里面掺杂着历史、身份的忧虑，但这些职业化的员工在沟通之后，也能够平静地接受。经过一轮沟通和一系列保障措施的实施，原IBM员工流失率控制得非常好，总体没有超过2％。

回头分析其中的原因，无非有三点：一是海外整体就业的大环境，并不像中国市场的人才紧缺，原IBM员工跳槽之后并不能保证找到更好的机会；二是联想实施了类似香港回归一国两制的做法，这些原IBM员工周边的同事、上级老板、工作方式、福利薪资等都没有发生变化，也没有出现他们要向中国人汇报的情况；三是做了有计划的、详尽的沟通工作，让大家对未来发展有所了解，情绪稳定。

针对老联想的员工，并购的当天联想就召开了内部沟通会，这也是因为联想吸取了2004年2月战略裁员的教训。当时联想在裁员前和裁员后都没有与员工做任何沟通，所以导致了员工士气大幅下降，特别是网上一篇《联想不是家》的文章更是严重影响了联想历年营造的亲情文化。吸取半年多之前的教训，柳、杨两人在媒体会一散场就马不停蹄地回到总部召开了联想中国所有员工的沟通大会，包括不在北京总部的员工，都通过电话会议系统、视频会议系统、广播系统参加了沟通会。会议的主题是“强强联手，打造PC领导企业”。

会议筹备期间还有个小插曲，由于并购消息在宣布之前属于绝密状态，公司内部只有极少数人知晓，但沟通会要协调很多内部资源，这么大的一个全体会议，叫什么名字？思来想去，组织者最后确定会议暂定为“联想20周年纪念大会”，着实对内部员工“行骗”了一次。这可能也是联想历史上第一次“公司公开骗员工”的行为了。

在沟通会上，杨元庆发言，他首次对联想人提出了文化融合的六字要求—— “坦诚、尊重、妥协”，希望能够把文化融合做好。在杨元庆讲话的结尾，他将2004年12月8日定义为“梦想实现的日子，新梦想开始的日子”，这或许代表着杨元庆经历了一年多并购谈判、曲折反复之后终成正果的欣慰和期望。

内部的沟通还没有结束，并购宣布之后的第6天，即12月13日，柳传志、杨元庆在内部网与所有员工进行了在线沟通，解答员工提出的各种问题。其中有很多意味深长的对话，也从侧面反映了这笔交易决策者内心的感受和员工的兴奋。

提问：对于此次伟大的行动，各位领导是兴奋大于压力还是压力大于兴奋呢？

提问：原来联想吸引员工的没有“天花板”的舞台会不会因为并购出现透明的“天花板”，特别是分区将士变成了亚太区中国分区××小区之后？

杨元庆：从中国到世界，难道你还不觉得这个舞台更大吗？中国大区××小区肯定会存在，但你却可以是联想欧洲大区×国小区的Leader，只要你想！

提问：我是一名客户经理，我最大的愿望就是在全球范围内干掉戴尔，踩死惠普，让Lenovo来做老大，您也是这么想的吗？

提问：对于一名普通的员工，不会英语对他的发展有多大影响？杨元庆：我们仍然会有大量的工作在中国团队内部完成，短时期内国内外员工并不会大面积交往，但我仍然建议你把英语水平提高，为你将来的发展保留更多的空间。

杨元庆：我们就是要做联想，第一步的目标是要在PC领域内做一个有影响力的领导企业。

提问：新公司在考虑新CEO时的三个候选人分别是谁？有无考虑过老联想的人？

柳传志：不会,新收到的反馈，欧洲、美国、拉丁美洲的反应very well,日本的反应ok。

提问：我们现在是否可以自豪地说，我们是一家国际大公司的员工了？

柳传志：你放心说吧! 但是要真的得到别人承认,还要两年以后。

提问：舆论界有看法说联想收购IBM PC业务是蛇吞象，您对此问题怎么看？联想股票下跌是否暂时性的？是否有举措扭转现有状况？

柳传志：联想收购IBM PC业务是乌龟骑兔子,联想的股票下跌是暂时的,要靠做好业绩做好宣传,股票自然会上去。

继续提问：您认为我们现在已经是骑到兔子身上的乌龟了吗？如果兔子不干怎么办？

提问：联想收购过很多小公司好像不太成功，主要原因是什么？这次收购大公司如何从管理上保障成功？

杨元庆：过去不成功的收购更多的还是我们对战略想得不够和对被收购方了解不透造成的，这次收购是在我们对战略做了充分的厘清和对IBM做了透彻的了解之后，做出的非常审慎的决策。我们同时觉得联想在过去20年里所强调的规范管理和文化氛围的建设是我们能够实施这么大规模并购的前提条件，联想是中国少数管理和文化能够与西方企业对接的优秀企业。

柳传志：联想不管遇到什么挫折,都在不断突围,而没有溃散,这是因为联想有好的管理基础,其实这是联想真正的核心竞争力所在。

提问：问了这么多关于薪酬的问题了，请回答一次吧！交割后，我们与IBM的薪酬水平差异要解决吗？

杨元庆：任何一个跨国企业，都会根据各个国家和地区的薪酬水平和用工环境制定自己相对应的薪酬政策，不会全球一致。新联想作为一家更加全球化的企业，中国员工的薪酬水平更有上升的空间，当然，对大家的能力和素质的要求也会有提升。

柳传志：因为市场是国际化的市场,员工也是国际化的员工,为了保证市场不至于流失,保证客户的承认,所以把总部设在了纽约。

柳传志：底线是业绩没有达到标准,有亏损,不允许的情况是高层分裂,员工大量流失。

提问：作为联想的一名普通员工，您希望您的员工现在最需要保持一个什么样的心态，首要的是做好哪方面的调整？

杨元庆：既不要太张狂，也不要太自卑，在与你们未来的外国同事的沟通和交往中，把握好坦诚、尊重、妥协的精神，同时做好语言和文化方面的适应和调整工作。

提问：联想的民族企业性质会有变化吗,不管是在美国还是中国?

柳传志：联想集团的民族性应该逐渐淡化,联想控股是另外一回事。
聚光灯下的联想人可能并不知道，在他们还沉浸在民族自豪的情绪中时，前面还有各种各样从未遇到，甚至从未想到的问题在等着他们。

联想整合的双轨期有些类似中国改革开放之初的“价格双轨制”，从诞生之日开始就注定了这个时期会很短暂，是一个过渡时期。

2005年无疑是联想国际化的元年，当过完中国春节特别是交易得到美国外资投资委员会批准之后，联想很多人似乎开始着手准备“马上到美国工作”了，北京知名的英语培训机构突然之间被联想的培训部门不断地召见：“你们有没有最好的、能够快速提升我们员工英语水平的课程和外教？”

2005年5月1日，联想与IBM宣布，联想完成对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑公司诞生。2005年5月8日，联想进入“稳定为要”的整合阶段，为了保证客户和员工的稳定，杨元庆的策略是：在业务领域实行联想国际、联想中国并行的两套组织。即老联想还做好中国的业务，并购过来的IBM PCD也按照原来的业务模式进行。联想在历史上第一次或许也是最后一次同时出现了两个COO（首席运营官）。联想国际的首席运营官是原IBM的产品负责人弗兰·奥沙立文（Fran O’Sullivan），联想中国的首席运营官是2004年带领联想进行大变革的刘军。整个联想除了一些基本的全球职能，如财务、法务、人力资源等，剩余的业务方面职能，包括供应链、产品、生产、销售等都分开运作，各自独立。

我们看一下这段过渡期股票的变化情况。5月6日股价收于2.6港元；9月30日，收于3.75港元；从5月初至9月底，最高股价3.8港元，最低股价2.25港元。没想到这段过渡期内，联想股价竟然增长了44％，如图2-2所示，从7月开始，联想的股价是节节攀升。投资者为何又对联想产生了兴趣？答案还是在业绩里面。

图2-2联想集团股价走势图日K线（2005年5月10日—2005年9月30日）

2005年8月10日，联想集团公布了并购整合以来第一个合并后的财务报表，2005财年一季度（4— 6月）中，5月和6月是整合后的头两个月，被称为整合最初的60天，业绩显示集团综合营业额较上年同期增长234%，达196亿港元，主要来自新兴市场业绩增长及新收购个人电脑业务的贡献，税前溢利增长54%，达5.15亿港元。联想整合首个季度即获得赢利！CEO沃德在给全员的贺信中这样评价一季度：有哪个PC公司在它运作的头一个季度就能实现最大限度的创新？有哪个全球性IT公司能够在第一个季度就产生新的协同效益还能够降低成本？有哪个PC公司能够快速在新兴市场发展，并能够在PC领域快速增长？这三个问题的答案就是：你们的公司——联想。

从这份业绩表中，我们似乎看到联想整合有了一个良好的开始。

时任董事长的杨元庆在剖析并购整合两个月就能有一个好收成的原因，这样分析：两个月之内赢利，绝不是这两个月做了哪些工作，更主要的还是之前做的工作。概括起来有三个方面：

第一，联想并购之前所做的分析是比较透彻、到位的，IBM的PC业务有很好的客户基础和品牌基础，有很好的形象和影响力，这是业务能够持续赢利最关键的地方。还有两家公司合并之后产生的协同效应也发挥了作用，IBM的PCD脱离了原来IBM高成本的管理平台，开始脱下西装炸油条了。

第二，联想和IBM谈判非常成功，谈判的条款保障了并购业务顺利地从IBM切割出来，保障了竞争力的建设，比如像服务条款那样属于过去的包袱，新联想就不背了。

第三，整合的过程比较井然有序，一切都按部就班，联想并不像业界的其他整合，宣布之后几个月内就完成，联想则考虑了分步去做。2005年1—3月，是稳定客户、稳定员工的阶段，联想花了大量时间和精力跟客户、员工沟通，所以结果是联想的客户和员工流失很少；4—6月，完成了总部职能（如财务、人力资源、法务、沟通等）的整合，这样就形成了一个统一的指挥中心。

谈到为什么在整合之初，并行了联想国际、联想中国两个组织的时候，杨元庆说：“由于两家公司业务交叉很小，我们并不急于把业务整合起来，这个阶段保持客户与员工稳定是第一要务，因为整合毕竟会涉及组织的变化、人事的重新定位等，必然会有一些大的动荡期，风险非常大，所以与其冒这样的风险，不如把两个业务先保持独立运行，让双方队伍相互了解、彼此熟悉起来再做下一步整合。”

两个组织并行阶段，联想整合项目第一次得到了中国政府高层的指示，2005年6月17日，温家宝总理视察联想，他说：“这次并购举世瞩目，是国际化的一次重要尝试，一定要成功，我相信也会成功。成功不是现在，也不在今年或明年，而在长期的检验，检验的重点正是创新，你们在市场占有的份额……把有利条件转为优势，这是一个过程，这个过程靠人。”

温总理的指示包含了对中国民营企业走向国际化的期望，更承载着中国本土民营企业国际化探索的历史使命。

2005年9月30日，联想进入加速整合阶段，全球统一组织架构，全球业务整合开始。双方并行了5个月的双系统将正式合并，包括产品、供应链、销售等业务体系。9月30日上午，全球组织整合沟通会在北京举行。杨元庆在大会发言中提到，这次整合对新联想未来发展将产生深远的意义：首先，整合将帮助联想建立全球统一的管理平台和指挥中心。第二，整合将有利于充分发挥原联想中国和原联想国际的互补性，覆盖更广泛的市场，Lenovo品牌针对中小企业和消费客户，Think品牌针对高端客户，形成强大的产品组合。第三，整合将有利于提高效率，降低成本，特别是研发资源、供应链资源的共享。第四，整合将帮助联想建立更强大的业务模式，在全球推行“交易型”与“关系型”两种业务模式。

在杨元庆最开始的整合阶段设计里面，不会这么快地进入全球整合阶段，5—9月并行阶段所获得的经验和成绩使杨元庆做出了加快整合的决策：首先联想稳定住了客户和员工；其次是联想有了一个较好的财务业绩；第三是在双方增进了解的过程中，杨元庆对人员融合风险有了底线，为了尽快实现规模效应，所以提前进入全球整合阶段。

11月1日，联想在香港联交所公布了2005财年第二季度的业绩，这份成绩单里，有几个重要的信息：

1.营业额的增长，主要来自新兴市场和新收购个人电脑业务的贡献，其中中国和印度新兴市场的增长超过市场平均！

2005年12月20日，联想集团宣布任命威廉· J. 阿梅里奥(William J. Amelio)为集团总裁兼CEO。阿梅里奥此前是戴尔公司高级副总裁，兼任亚太及日本业务总裁。新CEO阿梅里奥上任，代表着以“稳定为要”的第一阶段结束，沃德也完成了稳定的使命，联想进入“增长为要”的第二阶段整合。关于此次更换CEO，杨元庆在2010年亚布力中国企业家论坛第十届年会上谈到这个问题：“首先，选一个老外来做CEO实际上是我们并购初期就确定下来的，因为我们当时完全没有国际化的经营，20多年都是在中国本土经营，英文也说得不太利索。一开始稳定最重要，要让老的IBM员工和客户不至于产生太大的振荡，要让他们信服我们的产品和服务，最好就是选用一个IBM的高管来担任CEO，当时选定的是原IBM高级副总裁史蒂夫·沃德。过了这个稳定期之后，我们就不能什么都不变了，不变的话我们买它干什么？我们要提升效益，我们要实现协同效益，就得裁员重组，原来的IBM高级副总裁沃德下不了手，因此我们就挖了一个高手。”

2005年12月20日任命阿梅里奥，当日股价收于3.725港元，到2009年2月5日阿梅里奥卸任，当日股价收于1.46港元。期间最高股价在2007年11月1日冲到9.2港元，最低股价在2009年1月23日，跌到1.35港元。阿梅里奥这个长相酷似列宁的印度裔美国人，也曾经把联想股价推到了并购以后的最高点，也曾经把联想股价拉低到并购以后的最低点。

这个阶段是联想整合最为重要的阶段，有三种文化力量在其中交织冲突。第一种是老联想的中国人，他们求实、进取、有激情、讲精准，但是在一个国际化组织里显得有些“土”，英语不够利落，国际化管理经验严重欠缺；第二种是原IBM员工，他们专业、职业，有丰富的经验和国际化的视野；第三种是后来阿梅里奥引入的一系列戴尔系人员，他们狼性十足，讲究实效，看重效率，为达目标不惜代价。三类人员就是在不断的融合和冲突中造就新联想的不断成长。从2006年底至2008年北京奥运会阶段，阿梅里奥经过一系列的管理动作，把联想的业绩推向了一个空前的繁荣期。2008年5月22日，联想公布2007财年全年业绩，营业额上升17％，达到164亿美元（不含手机业务），税前利润（不含重组费用）大幅上升237％至5.6亿美元，利润率为3.4%。联想个人电脑销量年比年增加22％，高于预示市场平均16％的增速。毛利率从过去的13.5%提升至15％。就在2008年，联想成为首家进入世界500强的中国非央企。

2009年2月5日联想集团宣布，美国籍CEO阿梅里奥辞任，其职位由杨元庆接替，创办人之一的柳传志被委任为非执行董事会主席。这个最高层的变迁，表象原因是受环球经济不景气及竞争加剧的影响，联想集团2008/2009财年第三季亏损9670万美元，是近三年来首次亏损，也远较市场预期的亏损额高出3倍。既然亏损了，就要有人对此负责，所以CEO辞职也就成了顺理成章的事情。

但背后的原因并非如此，2010年2月杨元庆在亚布力中国企业家论坛第十届年会上坦言：“去年年初金融危机爆发后我们是因为业绩不好炒掉我们前任CEO的，但实际上这只是一个导火索，真正的原因是我们逐渐发现，我们的这位老外CEO太‘职业经理人’了，而不是把自己当做企业的主人来经营，他是在运营联想，而不是考虑发展联想。因此，他考虑得更多的是短期的业绩，更多关注的是现成的业务，如何在现在的业务里改善。对于如何开疆拓土的战略性业务，没有太大的兴趣，或者稍微遇到挫折就后撤。为什么金融危机是导火索呢？因为金融危机致使我们在海外的主要业务，也就是我们企业客户的业务大幅度萎缩。但是与此同时，海外的消费市场其实影响是比较小的。尽管我们2007年开始就强调消费业务的重要性，但是干打雷不下雨，没有落实。没有落实也是有原因的，就是人没有用好，真正有消费经验的中国团队得不到充分利用。更要命的是，这种职业经理人的文化让过去已经习惯了以主人翁的态度来要求自己的中国团队感到迷茫和失望，如果再不采取行动，恐怕会影响到中国两代人苦心经营的大本营。这就是为什么在去年年初的时候柳总和我又重新回到公司董事长、CEO的位子上，这个决定是被动的，但更是主动的；这是为什么柳总和我都宣称这是联想发展的转折点的原因，它大大地释放了联想员工，尤其是老联想的中国员工的积极性和工作热情。”

投资者对中国高管的回归，似乎也充分信任和看好。2009年2月6日，柳、杨重出江湖时的股价收于1.62港元，一年之后，特别是联想扭亏为盈之后，2010年2月5日，联想股价收于5.11港元，增长了215％。期间最高股价为2010年1月15日达到6.03港元，最低股价为2009年3月3日1.32港元（见图2-4）。
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图2-4联想集团股价走势图日K线（2009年2月24日—2010年3月3日）

图2-5联想集团股价走势图周K线（2005年7月—2010年2月）我们再重温一下联想整合5年以来的股价走势：从2005年5月整合开始，到2010年2月，股价走势周K线如图2-5所示，最高点出现在2007年11月1日的9.2港元，最低点出现在2009年3月3日的1.32港元。中间出现过两次持续强劲增长，一次是阿梅里奥担任CEO时期的2007年，另一次是柳、杨再次出山的2009年。

从2004年12月8日宣布整合开始到2005年底，双方人员文化冲突问题虽然存在，但比想象的要少。首先是“坦诚、尊重、妥协”的沟通原则，确保了联想在进行文化整合过程中的基本准绳。其次，双方都处于PC领域，在对产业、市场的判断和看法上惊人的一致；在企业文化、价值观上也高度一致，比如成就客户、创新，都是联想与IBM共同奉行的最高价值准则。第三，双方整合中确定了一个基本的工作出发点——“赢”，如何通过整合实现最终的赢，在这个基本出发点下，整合的各种决策变得非常容易和简单。

在整合第一阶段结束后，文化融合的进展可以通过以下数据得到验证：原IBM全球电脑业务的员工离职率不到2％。

杨元庆2006年曾经在阐释联想国际化一年来成绩背后的文化因素时说：“联想国际化的成功，除了战略的考虑以及之前做得非常细致的评估之外，很重要的是靠自己的实力，包括管理、文化和业务模式等。过去一年中，我们花了很大工夫让国际的同事认可我们的能力，首先最简单的是让他们看到我们的业绩，这是硬道理；其次，大家还看到，我们在中国不是蒙着打，而是有一套战法，包括业务模式和文化。”

也是从2005年开始，联想文化的风向标——《联想》杂志，作为联想内部的官方媒体，也第一次有了英文文章，第一次有了投稿发表文章的洋作者。

2006年6月26日开始，为了加速内部的文化融合，联想启动的文化鸡尾酒行动（culture discovery），开始专注、系统地进行内部的文化整合工作。这个行动也是联想整合5年中范围最广、时间最长、最为系统、参与人数最多的一次文化整合行动。

1．征集案例、文章，与外籍同事工作的感受、故事等，对中国与外国文化种种不同的体察，对各式各样的文化及文化中的差异和冲突的体验与认识等。

2．网上大讨论。通过记叙、议论等方式，鼓励员工亮出自己的思想与主张。

3．趣味文化活动。包括中外礼仪文化、饮食文化、社交文化等讲座与论坛，还有鸡尾酒party等。

2006年9月26日，联想在北京召开了“全球供应链中国全员大会”，CEO阿梅里奥亲自到场为空降的全球供应链新当家人加里·史密斯（Gerry Smith）引荐。阿梅里奥在会上这样评价最近不断空降的戴尔高管：“我们正从戴尔引进一些资深管理人员，联想是否会变得越来越像戴尔呢？答案是：肯定不会。我们正在培养属于联想的独特文化。我们不仅只是联想的继承者，不是IBM的PC事业部，不是戴尔，也不是其他任何PC公司，我们是新联想。我想大家都明白我们公司文化中的一些价值观：坦诚沟通、注重想法但不自负、做出承诺并遵守承诺、提供有效反馈及共同庆祝成功。首先我们鼓励大家坦诚直接地沟通，其次我们鼓励勇于做出并履行承诺，再次我们尊重创新想法并虚心思考，最后我们及时反馈个人及公司业绩。”

我们这个并购案，大致有三方面的风险，其中新企业的品牌能否被国际客户承认、被并购企业的骨干员工是否愿意留任这两个方面的问题，是一个相对弱势企业并购一个强势企业的特殊问题。而另外一个风险，即文化磨合，则是所有并购案中共同的风险、共同的问题。现在特殊的问题解决得稍微好一点，而文化磨合的问题则占据了联想并购案成败的重要位置。

需要磨合的方面，有战略问题、用人标准问题、激励方式问题、思想方法和行为方式问题等。需要磨合的层面上，最重要的是董事长和CEO的磨合，如果这个层面的问题解决得好，下面层面的问题都会迎刃而解；如果这个层面的问题解决得不好，形成疙瘩，即使下面的局部磨合得好也没有用。

我们对新CEO的观察和了解也有一个瞎子摸象的过程：由局部到全局，由浅到深。经过9个月的反复了解，双方逐渐形成了相互信任、相互支持的默契，比如什么类型的事情一定要双方都同意；什么类型的事情要互相通报；什么类型的事情可以自己处理。要做到这种程度的默契实在是件不容易的事情，一是他们两人都是性格有鲜明特点的人，都不是软弱或者盲从的人；二是双方的背景——社会背景、文化背景、教育背景、工作背景都相差很大。今天可以说他们磨合得非常成功，这个成功为公司上下各个层面的磨合奠定了坚实的基础，这个成功也为上下各层面的磨合树立了榜样。摘自2006年8月《联想》杂志中的《柳总对鸡尾酒行动的回复》一文。

谈到联想文化的特征和核心时，杨元庆认为文化有三个层面：第一个层面是企业共同具备的核心层文化，比如核心价值观的成就客户、精准求实、诚信正直、创业创新。第二个层面是适应行业和环境的文化特征，比如PC行业要求企业适应变化的特质、效率、速度。第三个层面是行为层面，即如何适应企业不同发展阶段的要求，比如老联想人习惯想好了再去沟通，西方人习惯多聊多谈，在过程中得出结论；中国的同事更多的是把自己的边界条件划好，跟自己不相关的事情不管，但国际的同事习惯于领导一个项目，可能是跨团队、跨边界的。联想和原IBM电脑业务的员工，第一层面的核心文化非常相似；第二层面有很大差异，IBM是高投入、高回报的文化，他们不适合做毛巾拧水的事情；第三个行为层面，双方都需要适应和改变，但IBM的管理系统很完善，需要我们去学习，每个月、每周、每天要做什么都很程序化，叫做管理系统（management system），有了这套系统，使得负责操作层面的管理层能够关注细节（down to detail），上面的人更多的是回顾检查（review）。

联想主要是在国内，依靠其强大的渠道占据了不少的市场份额，但其研发尤其是核心组件的研发和制造上，其势力还很弱。

第二是学习精神，能够不断地接触新事物、新方法，不断地总结和提高；

这三点就像一棵树，正直是根，是基础；韧性是干，支撑着你不断向上；学习精神是叶子，不断帮助你吸收养分。同上。

柳传志喜欢什么样的领军人物呢？他在某次非公开场合中曾经谈到过这方面的内容：

一要有德。这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条；不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们……另一方面从企业文化的形成上，从对人的多方考核上造就一层骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心……另外，属于“才”和“德”边缘范围的内容是年轻的领导者要凭他的无私和他对自己的严格要求，以及对他的伙伴的大度、宽容，自己有卓越的领导能力，还能虚心地看到别人的长处，不断反省自己的不足等优良品质形成使人心服的核心。

按照这两位对领军人物的要求，可能只有联想自己培养的、有强烈事业心、真正把自己发展融入联想发展中的高能力的人才有可能胜任。这可能就是有联想特色的要求。

2006年1月24日，联想国际化之后第一个春节联欢会在北京举行，这次联欢会之后，联想把两年一度的联欢会调整为4年一度。回头来看，联想每在平稳发展、有所成就的时候，就会有一场中国式的联欢来作为欢庆的盛会，“春晚”调整为4年一次，也在提醒当时的联想，未来的三四年的路并不会那么平坦。

2010年2月8日，联想国际化之后的第二个春晚在北京五棵松体育馆上演了。与上一次春晚相比，这个春晚有几个重大的变化：

贺新春的视频短片。变得真正“全球化”。以前都是美国办事处之类的在国外的中国人发过来视频，而2010年，是来自全球各地的本土人发回的视频祝福，而且大多数人都会说上两句蹩脚的中文“新春快乐”、“你好”之类。

节目演员的国际化。原来的节目，偶尔出现一两个老外，就已经是节目的亮点了，而今年大部分的节目竟然都有洋面孔出现，如印度美女的肚皮舞、美国人演的台词蹩脚的小品、法国人的三句半等，就连主持人中都有一个美国人，时而英文，时而中文。

节目内容的国际化。语言类的节目中，大都反映的是全球化的生活、跨时区的奔波、俄罗斯莫斯科广场的大幅广告等；歌舞类节目，也有猫王、迈克尔·杰克逊之类的模仿秀。

观众的国际化。除了大部分的中国本土员工及家属外，有大量的国外代表来到了现场，还能看到很多洋面孔旁边都坐着一个翻译，大家都大笑的时候，这些洋面孔赶紧问翻译：啥意思？

一是核心价值观：成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢。这里用多元共赢替代了原价值观的精准求实。

二是我们的行为：追求绩效、赢的态度、拥抱变革、坦诚沟通。

三是要达到的成就：优秀可靠的产品；国际及业内领先的地位；不断成长的业务、不断增长的市场份额；“赢”的全球团队与文化。

2009年在柳传志重新担任董事长之后，他针对联想的文化提出了新的要求，经过项目组的努力，最终确定联想之道：

我们的基础：战略＋核心价值观（成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢）。

我们的原则：说到做到（想清楚再承诺、承诺就要兑现）、尽心尽力（公司利益至上、每一年每一天我们都在进步）。

我们的结果：卓越地执行（速度—纪律—效率）；成就目标（持续增长—超越界限—基业长青—个人的成功）。

联想新财年开始的日期是每年的4月1日，在新财年开始的时候，联想的传统是都会举行一次全体员工的“誓师大会”，大会要做上一个财年的工作总结、表彰先进，然后宣布当年的公司战略与目标，随后是各个系统的誓师出征。

联想国际化之后，这个誓师大会的习惯一直保留，而且始终得到柳传志、杨元庆的高度重视。我们盘点一下这几年誓师大会的主题和内容，看一下联想战略发展的轨迹。

2005年4月12日，联想誓师大会的主题是“Lenovo ThinkNew Legend”，杨元庆发言的主题主要围绕联想过去3年成长的积累以及收购两个事情。他认为2001年到2004年是联想寻求突破成长“天花板”的过程，虽然业绩增长没有2000年之前那么快，但事物的发展一定会有一个徘徊的过程。而这个徘徊是为了积蓄更大的能量，来寻求下一次的突破。“尺蠖之屈，以求伸也”，联想用自己的历程再一次验证了这个真理。杨元庆认为联想这3年所积蓄的能量是战略管理的能力。过去3年多元化的尝试，让联想尝到挫折的同时，也磨砺了联想的战略管理能力。

在谈到整合这件举世瞩目的事件时，杨元庆表扬了候任CEO沃德先生和IBM PCD的同事们一起，精心策划了一系列客户沟通计划和市场宣传计划，并且成功地保留了IBM PCD绝大部分的客户。调查显示，90%以上的客户对并购一事给予充分肯定，相信新联想能够成功。沃德亲自拜访客户，给合作伙伴打电话，起到了重要的示范作用，可谓劳苦功高。

2006年4月3日，联想2006财年誓师大会的主题是“赢华夏伟业，展全球宏图”。在杨元庆的《战略驱动，赢取未来》的报告中，回顾了联想国际化元年所取得的成绩，并购以后三个季度，联想都是向投资人递交了增长、赢利的财报。整合在一年之内分了三个阶段，而第一阶段为了保证客户和员工稳定进行了联想国际与联想中国并行的策略，在2005年10月开始进行加速整合，全球新组织架构完全统一。到了2005年底任命新的CEO，对产品、组织、流程、思维模式与文化进行了变革。杨元庆在谈到未来的时候，提出未来联想会专注PC业务，打造“赢”的文化，并第一次提出了董事会对联想2010年的期望：营业收入翻番，达到270亿美元。

说到这里，我们不得不回忆一下2001年4月联想的誓师大会，那是柳传志分拆联想、杨元庆接班之后的第一次誓师大会，杨元庆和他年轻的团队宣布要用3年把联想电脑2000年180亿港元的营业额做到600亿港元，增长到3倍。事实的结果是2003财年营业额不过是202.2亿港元，与600亿港元的目标差距甚大。这个场景似乎在联想国际化走上坦途的时候，又开始上演了。年报显示2005财年联想的营业额不过就是1036亿港元，约合134亿美元，要在2010年达到翻番的目标，似乎是天方夜谭，因为2009财年联想营业额预计在160亿美元，而300亿美元的目标无论如何在2010年是完不成的。因为就像当年联想在中国遇到IT冬天一样，2008年开始联想在全球遇到了金融危机。杨元庆又一次在全体员工面前说了大话。

2007年4月10日，主题为“变革开拓，实现全球新跨越New Thinking，New Success”的誓师大会在北京举行。CFO马雪征做了集团业绩回顾，董事长杨元庆做了题为《落实战略，赢取增长，实现全球跨越》的报告，CEO阿梅里奥具体分享了2007财年集团九大战略。大中华区的陈绍鹏、联想移动的刘志军、产品集团的吕岩、全球供应链的加里·史密斯、IT系统的史蒂夫·班德罗夫查克（Steve Bandrowczak）、全球研发的贺志强分别做了各自系统的策略报告。阿梅里奥的九大战略包括：改善供应链；台式业务扭亏为盈；推广交易型业务模式；打造全球品牌；建立业绩导向的文化；扩大笔记本业务领先优势；加速服务、软件和外设业务增长；拓展关系型业务模式；把握新的业务增长机会。

2008年4月22日，联想2008财年誓师大会在北京举行，主题为“三载结硕果，圣火壮我行”（New Think，New Idea）。杨元庆在大会上表达了3年前并购时自己的担心：我们为这个新生儿提心吊胆，预设了种种可能的变故和风险：客户会不会因为我们的背景而大量流失？员工会不会因为文化和品牌的巨大落差而离开？现金流会不会断裂？之后，如何整合我们的组织？如何利用创新维持我们的毛利率？如何利用协同效应降低成本和费用，改善赢利能力？如何从IBM手里顺利承接销售和服务？能不能在5年时间内把产品上的IBM标识切换到Lenovo品牌而业务不受影响？更长远的是，我们怎么整合并建立公司统一的业务流程和业务模式，并以新的IT系统加以固化？如何在整合后的东西方融合的团队中建立起以相互理解、相互认同和相互信任为基础的企业文化？

在并购整合的3年中，无论是从财务目标、Lenovo品牌知名度，还是业务模式，杨元庆都给投资人交出了一份令人满意的答卷，他把成功的原因归纳为：首先联想和IBM的PCD都有很好的基础，品牌、技术、产品、客户、业务模式/流程、管理团队都很出色，并且双方高度互补；其次，对于并购的复杂性有清楚的认知，并且据此对整合的进程做了细致的设计，第一阶段保持稳定，第二阶段进行变革获得增长；第三，执行非常到位，特别是阿梅里奥上任之后，联想组建了由原联想、原IBM PCD和新引进人才三部分人员组成的多元化的管理团队，在公司迅速建立了业绩导向、说到做到的文化；最后，是联想全体员工在3年中所表现的创业精神和“赢”的态度。

杨元庆在报告的结尾，突破以往的形式，把以人为本作为收尾。他说，建立以人为本的文化是百年基业的一个要求，应该体现在三个方面：首先是尊重人、信任人……第二是发展人、培养人……第三是能够多元化，有包容心。当大部分的跨国公司都有明显的母国文化特征时，我希望，我们的联想能够真正融合多种文化的精华，成为多元一体的公司，实现多元共赢。

2009年4月3日，联想2009财年誓师大会的主题是“坚守梦想，共筑未来”，杨元庆在过去一年的回顾中指出，全球经济危机的影响和自身的问题凸显造成了公司业绩不佳，并仔细分析了目前公司在战略执行、业务模式竞争力、产品与市场机会、成本结构以及企业文化方面存在的问题。在总结过去的基础上，杨元庆提出了未来1~2年公司的重点，包括战略要点和与之匹配的组织架构、业务模式、创新承诺和文化建设。在文化方面，杨元庆强调求实、进取、以人为本、追求速度、效率、纪律性这几个重要文化特征。这次誓师大会是杨元庆回归CEO岗位之后的第一次，誓师大会更多地剖析业绩不佳的自身原因。

2010年4月20日，“双拳打天下，乘胜谱新篇”联想（中国平台）誓师大会在北京国家体育馆举行。杨元庆首先做新财年部署，他一改平日的严肃，破天荒地戴着一顶帽子上场，卖了几个关子之后，他才说明戴帽子是特意向中国的将士们“脱帽致敬”，赢得了全场热烈的掌声和欢呼。在讲话中，杨元庆强调了两类业务模式在全球继续发力，同时也强调了“说到做到、尽心尽力”的联想新文化。

在本次誓师大会上，柳传志的讲话时颇有深意，他首先告诫大家在成绩面前不能骄傲和放松警惕，PC行业瞬息万变，高手过招时稍有不慎就会“猝死”，然后他给大家定了一个未来的目标：“我们的方向是做一个值得尊敬的、有世界影响力的国际化高科技企业，而5~10年的奋斗目标，就是中期目标，其中一个我想在PC行业里，我们一定要做领导者。领导者的意思就肯定不是今天的第四名，而是要越过一个又一个，向行业的顶峰进发！我们今天已经是一艘行驶在波涛汹涌的海洋里的船，但我们绝不甘心今天这样的吨位，我们一定要打造成一艘航空母舰。所以，我们一定要有境界、有目标、有胸怀。只有这样，我们才能培养出大批的领军人才，才能不断在各方面创新，才能独树一帜，才能不仅在PC行业而是在世界500强中争取排到前面，才能真正为人类做出贡献。”

在柳传志发言的最后，他从历史发展的角度鼓舞大家：“亲爱的联想的同仁们，是不是觉得目标太遥远了、太不可思议了？我告诉大家一个事实：25年的历史证明，只要联想认真想要做到的事，就从来没有做不到的。我们会分阶段，搭台阶，一步一个脚印、不屈不挠地向目标进发。不过，这个目标我确实是不可能和你们一起达到了。但我坚信，联想的大旗在年轻的领导人手里，一定会带领你们从一个山峰攀向另一个山峰，直到插上我们预定的最高目标！世界是我们的，也是你们的，但归根结底是你们的！”

鼓励年轻人的同时，这位已经66岁的联想的创始人，已经有了“廉颇老矣”的无奈。

从这些年的誓师大会可以看出，联想不断根据环境的变化调整自己的目标，而且联想逐渐从关注业绩指标转到关注企业的总体发展上，同时一步步实现国际化的理想。

老联想与IBM的电脑业务，在业务模式上有着天然的互补关系。在新联想的两类业务模式“交易型”（transaction）和“关系型”（relational）中，IBM过去PC业务约有75%是关系型客户，而老联想中国约有60%~70%的业务锁定为交易型客户。在品牌上，Lenovo品牌关注的是中小企业与消费客户，Think品牌重点覆盖高端商用客户，一高一低，实现市场与客户群的覆盖。

从未来的发展潜力看，联想2005年在中国以外的业务中只有25%为交易型客户，而同期全球市场现状是67%为交易型客户，可见联想交易型客户的竞争力在未来发展中的潜力。

第一，联想并购之成败，见仁见智，目前看尚无定论，褒者恒褒，贬者恒贬。所以以下观点十分诚恳：

“无论是成功的经验还是失误的教训，对中国企业的其他跨国并购行为，包括国内企业之间的投资和并购，都具有重要的参考价值。这本书也是公众了解并购之后联想的首选，对管理学界的并购案例研究具有不容忽视的价值。”

第二，毫无疑问，这本书是研究联想管理及战略的最好资料。

也许很多企业还无法学习联想这种“蛇吞大象”的做法，也许这样的案例以后也不可复制，但是这本书对于研究联想战略及管理提供了生动的教材。

以下是引用kormoy在2010-9-27 20:26:10的发言：

只看了三页（论坛中的三页贴子）就得出一个结论：

这本书非常值得一读！

第一，联想并购之成败，见仁见智，目前看尚无定论，褒者恒褒，贬者恒贬。所以以下观点十分诚恳：

第二，毫无疑问，这本书是研究联想管理及战略的最好资料。

也许很多企业还无法学习联想这种“蛇吞大象”的做法，也许这样的案例以后也不可复制，但是这本书对于研究联想战略及管理提供了生动的教材。

2006年3月16日，联想在阿梅里奥上台后开始实施一系列的调整计划，包括整合北美、亚太、欧洲的销售服务、销售支持和交付系统；在美洲、亚太和欧洲削减1000个全职工作职位，占总员工数量的5％；梳理全球销售与市场组织，减少销售结构中的层级，给销售负责人更大的权限；将全球台式业务集中到中国；将目前的联想总部从纽约搬到北卡罗来纳州的罗利等。从这一系列的调整看，阿梅里奥一方面从开源入手，不断通过整合组织来提升服务客户的效率，另一方面从节流入手，不断通过供应链、人员费用、管理费用等入手削减支出。

2006年4月至10月，联想集团的台式电脑业务单元历经6个月的努力，成功完成了台式运营中心从美国罗利向北京的全面转移，财务部门预测此举将会使国际业务全年赢利增加6400万美元。此次战略迁移工作包括三大部分：一是组织与人员的整合，市场、研发和相关的职能全部转移到中国；二是产品整合；三是国际一流实验室的建立，2006年联想投资2000多万元的台式电脑实验室全面建成并投入使用。

2007年4月19日，联想宣布调整计划，在美洲、亚太、欧洲、中东和非洲区削减1400个工作职位（包括外包岗位），占联想总员工数的5％，其中约750个职位将被转移到更靠近联想供应商和生产地的新兴市场。这样，净裁员职位约650个。这是阿梅里奥担任CEO之后在联想进行的第二次压缩费用调整。

2009年1月8日，联想集体宣布资源调整计划，2009年一季度将在全球削减2500个岗位，约占员工总数的11％，其中包括经理级和高管层级。公司同时也将削减支持费用和包括财务、人力资源、营销在内的行政职能费用。联想集团还计划在2009年将高管薪酬福利降低30％~50％，这包括年度薪资调整、长期激励以及各种绩效奖金。这是CEO阿梅里奥上任后第三次举起削减费用的“砍刀”。

同时，联想将当前独立运营的大中华及俄罗斯区和亚太区整合为一个大区——亚太和俄罗斯区（APR），这个调整会帮助公司降低运营成本并消除重叠的支持与行政职能。新大区由陈绍鹏领军，原亚太负责人麦大伟（David Miller）被砍掉。另外一个被阿梅里奥引入的美洲区负责人斯科特·迪瓦莱里奥（Scott DiValerio）也离开。

还有一个节约开支的变化，联想把在多伦多的呼叫中心迁移到美国的罗利，利用联想总部的办公场所和设施，以此降低运营成本。

一系列的调整，预计能在下一年内为公司节约3亿美元的开支。

2009年2月25日，联想裁员再次启动，这次波及的是过去3年从未波及的中国，联想宣布位于中国的全球职能部门削减450个岗位，以提升整体运作效率，保持公司竞争力。

2006年8月24日，联想成立新业务部门“卓越中心”COE（center of excellence)，该部门位于新加坡，主要工作任务包括供需预测、定价、销售与产品战略开发、库存管理以及相关的公司业绩测评工作。通过设置这个部门，CEO阿梅里奥希望促使联想在设计、制造和销售产品方面更加符合全球客户需求。现年37岁、曾任戴尔亚太/日本地区营销副总裁的戴维·斯克穆克（David Schmoock）担任这个部门负责人，直接向CEO汇报。

2007年4月17日，联想大中华区与微软中国在北京签署合作备忘录，“联想—微软联合创新中心”正式宣告成立。这是微软在全球首次和商业伙伴携手建立创新中心，开创了企业间合作创新的新局面。

2007年10月1日起，俄罗斯及周边12个国家的区域正式并入联想大中华区，并更名为联想大中华和俄罗斯区，这是继2006年中国区（大陆地区）兼并了香港地区和台湾地区更名为大中华区之后，又一次扩大了陈绍鹏团队的管辖范围。

2007年11月27日，联想集团宣布将在波兰莱格尼察经济特区（Legnica Special Economic Zone）建立新的制造厂及配送中心，该厂将向欧洲、中东及非洲的客户提供产品组装、物流服务。

2008年1月31日，联想宣布以1亿美元的价格转售手机业务给以弘毅投资为首的私募资金。截至3月31日，联想向手机业务提供过渡服务。弘毅在接手手机业务的时候提出了有关高管人员的要求并得到联想集团的同意，联想集团高级副总裁吕岩担任联想移动总裁，替代原高级副总裁、联想移动总经理刘志军，同时联想集团副总裁蓝烨出任联想移动副总裁。

2008年7月9日，美国《财富》杂志公布了2008年世界企业500强排行榜，联想集团首次打入世界企业500强。

2009年3月25日，联想集团宣布新的组织架构，成立两个新的业务集团，一个专注于成熟市场客户，另一个专注于新兴市场客户。新架构取代公司现有的地理大区，目的是使之和公司战略方向以及市场特性更匹配、更好地服务客户。成熟市场由高级副总裁兼EMEA区总裁米尔科·范杜尔（Milko Van Duijl）领导，新兴市场集团由陈绍鹏领导，工作地点分别在巴黎和北京。成熟市场包括：澳大利亚/新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户。新兴市场包括：中国（含港、澳、台地区）、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲、俄罗斯及中亚。包括墨西哥在内的拉丁美洲直接向总裁兼首席运营官罗里·里德（Rory Read）汇报。

2009年11月27日，联想集团宣布向以弘毅投资为首的一些投资者收购联想移动通讯技术公司的所有权益，收购总额约2亿美元。而就在2008年1月31日，联想宣布以1亿美元出售联想移动。本来业界推测这次出售是为了联想移动单独上市，但从回购来看，杨元庆是将来进军移动互联网做好布局。

2006年11月初，联想喷墨打印机4330、联想多功能一体机M730、联想数码U盘等产品陆续在印度成功上市，联想外设数码业务开始在国际市场崭露头角。

2007年4月11日，联想天逸笔记本在印度工厂完成批量生产，这是联想品牌笔记本首次在海外工厂进行生产。

2007年9月，联想消费笔记本电脑正式登陆美国和法国。这是联想在新成立的消费业务集团（CBG）之后，消费笔记本营销团队与当地销售团队合力完成的任务。

2008年1月3日，联想集团宣布首次在全球推出IdeaPad笔记本和IdeaCentre台式电脑系列产品，并宣布进军全球消费PC市场。本次新品将在包括美国、法国、俄罗斯、南非、印度、澳大利亚、印度尼西亚、马来西亚、越南、泰国、中国（含香港地区）、菲律宾、新加坡在内的多个国家和地区首发。这是刘军回归以后最大的一个动作，特别是创造了与Think并行的消费品牌Idea。

2008年2月28日，联想第1000万台电脑在上海厂下线。1990年联想开始生产自有品牌电脑，到1998年5月6日，联想第100万台电脑下线，这个过程用了8年时间；而从100万台到1000万台，只用了10年的时间。

2008年8月，联想的硬件设备经受了北京奥运会的考验，联想科技实现了完美护航。

2009年4月2日，联想消费业务一口气推出了近50款消费电脑产品，全面覆盖全球高中低端市场。

整合开始之后到2010年的5年时间里面，联想的业绩也玩了一个过山车，既有“一飞冲天的豪迈”，也有“站在悬崖边缘的惊险”，总体来看，业绩大致可以分为四个阶段。

第一阶段：平稳整合期（2005财年一季度至2006财年四季度）

2005年8月10日，联想集团公布2005财年第一季度业绩，集团综合营业额较去年同期增长234%，达196亿港元。除税前溢利上升54%，达5.15亿港元，联想的个人电脑本季销量年比年上升7%，季比季上升14%，销量增长创新高。

2005年11月1日，联想集团发布2005财年第二季度业绩，联想的综合营业额较去年同期增长404%，达285亿港元。除税前溢利上升70%，至5.07亿港元，个人电脑销量较去年同期增长13%。

2006年1月26日，联想集团发布2005财年第三季度业绩，综合营业额较去年同期增长392%，达311亿港元，除税前溢利上升46%，至4.98亿港元，联想个人电脑销量年比年增长12%。

2006年5月25日，联想集团公布2005财年第四季度及全年业绩。第四季度的综合营业额为244亿港元，较去年同期增长417%，联想个人电脑销量年比年增长11%。季内集团录得除税及重组费用前亏损3.17亿港元，主要由于业务赢利受正常季节性因素影响以及集团对新产品的投入和在全球推出联想品牌等投入。2005/2006财年营业额达1036亿港元，增长359%；全年除税前溢利(不包括重组费用)为12亿港元，上升7%。

2006年8月3日，联想宣布了2006财年一季度的业绩，营业额继续增长，不包括重组费用的税前利润3400万美元，业绩继续强劲。联想全球个人电脑销量比去年同期增长12％，高于市场平均增长的9％。

2006年11月9日，联想公布了2006财年二季度的业绩，营业收入37亿美元，较去年上升1％，税前利润4300万美元。联想全球个人电脑销量增长10％，高于市场平均增长的8％。

杨元庆评价这份成绩单时的感受是：“虽然不是那么亮丽，但还是非常舒心。”

这个评价自有背后的道理。首先是业绩没有出现大起大落，刚刚完成并购的时候，杨元庆最为担心的是客户流失、员工流失、毛利大幅下降、现金流断链、亏损等，因为这些事情在很多并购之后的企业发生过。但一年多下来，每次的业绩单至少没有以上这些情况发生，所以杨元庆自然感觉“舒心”。其次是杨元庆经过一年多国际化的摸索之后，对下一步的发展道路有了底。回顾联想电脑过去12年的发展，曾经有过两段高速增长的黄金期，一是1997—2000年，二是2004—2005年。究其原因，1997年开始的高速增长，得益于1994年开始的渠道分销体系建设和灵活快速的供应链运作。那时杨元庆带着联想电脑的18棵青松跑渠道，用了两年多的时间，完成了联想电脑的全国分销布局，加上公司小，运作上做到了小步快跑，所以才有了1997年开始的高速增长。而2004年开始的中国业务再次快速增长，则是得益于2003年底开始的变革。管理层把业务模式梳理清楚了，知道了交易型和关系型客户都怎么去做，细分了中国的区域市场，并重新树立“业绩导向”的狼文化，才有了2004年、2005年的高速增长。所以杨元庆在经过一年多国际化摸索之后，心中对联想全球的业务发展路径逐步由模糊变得清晰。

从2006年4月开始，杨元庆亲自督战德国市场，开始在发达国家市场建立“交易型”模式的试点，并且加派了中国交易型模式的资深经理前往欧洲市场。经过一个季度的尝试，初见成效，在德国，联想交易型业务增长了40％，整个联想德国业务增长了25％。这个增长是在当地整体市场几乎没有增长的前提下完成的。有了成熟市场业务模式试点的成功，杨元庆对下一步国际业务的增长胸有成竹。

2007年2月1日，联想公布2006财年三季度业绩，营业额40亿美元，较去年同期微升；税前利润6400万美元，联想个人电脑全球销量增长8％，略高于市场平均增长水平的7％，除美洲区亏损外，其他全球各市场均赢利。特别是欧洲区、亚太区是在上季度亏损后，本季度受交易模式成功试点的带动扭亏为盈。

2007年5月23日，联想公布2006—2007财年四季度及2006财年全年业绩。四季度的业绩比去年同期增长9％，个人电脑销量增长17％，超过市场11％的平均水平，税前赢利6600万美元，毛利率高达15.2%，成为并购后毛利率最高的季度。全年营业收入146亿美元，这是并购之后第一个完整财年，税前利润（不含重组费用）2亿美元。

我们来对比一下并购之前联想的2004—2005财年的业绩，年度营业额为225.55亿港元，税前利润为11.74亿港元。这两个年度业绩数字做个对比，大家会发现，并购两年来，公司营业收入从约30亿美元增长到146亿美元，增长386％，而利润从约1.5亿美元到2亿美元，只增长了33％。从当时的财务比较来看，联想的收购只是赚了个吆喝，企业营业额翻倍增长，但利润却少得可怜，利润率从收购前的5.2%剧降到1.37%。但是从另外一个角度看，联想收购的电脑业务，在IBM旗下一直是亏损的，据说每年的亏损比原联想的利润要大得多。经过两年的联想整合之后，至少从2006年年报看，这块业务并没有吃掉原联想的利润，虽说贡献微薄，但至少联想已经度过了最让人担心的整合期。

第二阶段：快速增长期（2007财年一季度至2008财年一季度）

2007年8月2日，联想发布2007财年一季度业绩，营业额39亿美元，较去年同期增长13％，联想个人电脑销量本季度增长22％，超过市场平均的13％。毛利率继续提升到14.9%，不计重组费用，税前赢利1.23亿美元，较去年同期上升258％。这份成绩单的亮点是联想全球推行的交易型业务，销量增长超过23％，两类业务模式的全球布局初见成效。

2007年11月1日，联想公布2007财年二季度业绩，营业额44亿美元，较去年同期增长20％，联想个人电脑销量增长达到23％，超出市场平均的15.7%，税前利润（不包括重组费用）1.25亿美元，上升177％，全球交易型业务量继续为38％，特别是在美国交易型业务增长42％。

2008年1月31日，联想公布2007财年三季度业绩，营业收入较去年同期增长15％至46亿美元，联想个人电脑全球销量连续第七个季度超越全球个人电脑市场平均增长水平，同比年增长22％，高于市场平均的16％。税前赢利（不包括重组费用）1.92亿美元，较去年同期增长190％。

2008年5月22日，联想公布2007财年四季度及全年业绩。四季度联想全球个人电脑销量增加21％，高于市场平均增长的15％。销售额（不包括手机业务）年比年增长13.5%至37亿美元，毛利率高达15％。在计入重组费用后税前利润为1.03亿美元。

从2007财年全年业绩看，营业额上升17％，达到164亿美元（不含手机业务），税前利润（不含重组费用）大幅上升237％至5.6亿美元，利润率为3.4%。联想个人电脑销量年比年增加22％，高于预示市场平均16％的增速。毛利率从过去的13.5%提升至15％。

2008年8月7日，联想公布2008财年一季度业绩，联想全球个人电脑销量增长14.6%，与市场平均增长持平。营业额年比年增长10％至42亿美元，税前利润1.37亿美元。

第三阶段：拐入低谷期（2008财年二季度至2008财年四季度）

2008年11月10日，联想公布2008财年二季度业绩，联想全球个人电脑销量增长7.4%，低于市场平均增长。营业额43亿美元，税前利润（含重组费用）3900万美元。全球金融危机的影响已经开始显现。

2009年2月5日，联想宣布2008财年三季度业绩，销售额35.9亿美元，税前利润（不包括重组费用）亏损9000万美元，这是联想近三年来首次亏损，也远较市场预期的亏损额高出三倍。联想全球个人电脑销量年比年下降5％。美国籍首席执行官阿梅里奥辞任，其职位由主席杨元庆接替，创办人之一的柳传志被委任为非执行董事会主席。联想集团运营高级副总裁里德被任命为总裁兼首席运营官。

2009年5月21日，联想集团公布截至2009年3月31日的第四季度及全年业绩。四季度，联想集团全球个人电脑销量年比年减少8.2%，同期全球整体市场销量平均下降7%。销售额年比年减少25.8%至28亿美元。不包括重组费用及一次性项目，集团的毛利年比年减少49%，毛利率为10.3%。集团来自持续经营业务的除税前亏损为2.68亿美元（包括1.16亿美元重组费用及7100万美元的一次性项目）。

2008财年，销售额较去年同期下降8.9%至149亿美元。联想的个人电脑销量年比年上升2.2%,集团全年毛利率由去年的15%下降至11.9% (不包括重组费用及一次性项目)。来自持续经营业务的税前亏损(包括重组费用及一次性项目)为1.88亿美元。

应该说2008年北京奥运会，并没有给全球TOP合作伙伴联想带来更多的商业机会，从奥运火炬传递开始，联想借奥运会宣传品牌就一路艰辛。加上受全球金融危机的影响，联想在海外的商用电脑蒙受了巨大的损失，很多发达国家市场的联想电脑销量大幅度下滑。面对这种情况，一直追求短期业绩的阿梅里奥束手无策。

2009年8月6日，联想公布2009财年一季度业绩。联想全球个人电脑销量年比年上升1.1%，而同期全球整体市场销量年比年下降3.3%。在第一季度，联想集团的综合销售额年比年减少17.9%至35亿美元。集团的季度毛利年比年减少37%，毛利率为11%。经营溢利为1600万美元(不包括重组费用及一次性项目), 较上一季度亏损7600万美元有所改善。联想的除税前溢利达到收支平衡，为32.2万美元(不包括重组费用及一次性项目), 而集团上一季度亏损8100万美元。第一季度股东应占亏损为1600万美元，而集团上一季度录得股东应占亏损2.64亿美元。

2009年11月5日，联想公布2009年二季度业绩。季内，联想的全球个人电脑销量比上年上升17%，而同期全球整体市场销量比上年上升2.3%。第二季度联想集团的综合销售额年比年减少5%至41亿美元，与上季度相比上升19%。集团的季度毛利比上年减少24%，与上一季度相比上升14%，毛利率为10.6%。凭借销量增长及行之有效的成本控制，集团在第二季度扭亏为盈。季内，经营溢利为4300万美元（不包括重组费用及一次性项目）,是上季度1600万美元经营溢利的2.5倍多。相对收支平衡的上一季度，联想在本季度录得除税前溢利3000万美元。

2010年2月4日下午2点50分，联想集团公布了2009—2010财年第三季度业绩（截至2009年12月31日）。该季内，联想的全球个人电脑销量年比年上升42%，市场平均增长为17%。全球市场份额达到了9%，实现连续三个季度再创历史新高。该季也是联想集团自去年重组以后连续两个季度实现赢利，费用率则创并购IBM ThinkPad业务以来的新低，只有9%，上一财季为9.5%。2009—2010财年第三季度，联想集团的综合销售额为48亿美元，年增长33%。毛利年增加45%，毛利率为11.1%，去年同期的毛利率为10.2%。

2010年5月27日，联想集团公布了2009—2010财年第四季度及全年业绩，四季度集团综合销售额年比年增长56%至43亿美元，增幅创历史新高。集团的毛利年比年增长50%，毛利率为10.4%。集团除税前溢利为4000万美元(不包括2000万美元的一次性项目)，在第四季度，联想的全球个人电脑销量年比年上升59%,同期整体市场销量增幅为27%，这是联想连续四个季度增长快于市场增速。

全年销售额为166亿美元；全年除税前溢利(不包括重组费用/一次性项目)为1.61亿美元。

柳、杨组合重出江湖，用了两个季度的时间，不仅快速给联想的巨亏止血，更重要的是一直潜心布局的消费业务和全球推行交易型业务模式开花结果。在2010年4月联想的誓师大会上，重掌帅印的中国高管意气风发，发起了向惠普、戴尔宣战的冲锋号，2009年优秀的成绩单已经把这些中国高管的自信心推向了极点。但在誓师大会上，柳传志并不这么乐观，他在讲话中提到，联想全球电脑的市场份额现在是第四位（并购之初是第三位，仅次于戴尔和惠普，整合期间，被宏基赶超，屈居第四），但联想的目标是全球第一，他有生之年肯定是看不到了，希望更多年轻的联想人能够实现这个目标。柳传志还是清醒的，他用了“有生之年”这个时间段，来表达联想国际化未来的道路任重而道远。

下面几张图有助于我们直观地了解联想集团2005财年至2008财年的一些赢利情况。

自己的工作有的时候会遇到并购整合的，所以这本书对我的借鉴意义很大，至少是思路层面的

在工作中也曾经参加过一次收购，看到员工集体静坐，真得感到收购不仅仅是资本的投入，机器设备厂房是无言的，但人是有思想有感情的，我们收购的是一家医院，如果员工都走了，这个医院实际上是没有收购价值的，人力资源作为被收购的一个方面，他即是资源又是成本，溶合企业文化，使收购变成双赢，决不是一个口号，它是一定要有很多很多实事支持的重大工作。

2006年2月10日，都灵冬奥会开幕，数以千计的联想企业级PC进入赛事各个场所，这是联想成为奥运会TOP合作伙伴后第一次在奥运赛场接受全球检阅。在接下来16天、127项比赛中，联想产品发挥稳定，获得了一致好评。

2006年2月24日，首批带有Lenovo品牌标识的PC产品在海外上市，此次上市发布主会场地选择了冬奥会举办城市意大利都灵，并在纽约、伦敦、巴黎、悉尼、新加坡等10个城市同步发布。

2006年10月，联想携手NBA，成为NBA官方市场合作伙伴和唯一PC合作伙伴。

2006年10月18日，中国品牌研究院宣布，联想和华为成为中国标志性品牌。这是国内首次有企业获得这项殊荣，中国标志性品牌是迄今为止中国企业最高品牌荣誉。当选这个荣誉需要5个条件：一是企业所在行业必须是充分竞争的；二是品牌必须是中国驰名商标或中国名牌产品；三是企业销售收入不少于当年世界企业500强最后一位的40％；四是企业有不低于30％的销售收入来源于海外市场；五是海外市场销售收入中属于自主品牌销售的比例不低于20％。候选的有联想、海尔、华为、中兴、TCL、海信6个品牌。海尔落选的主要原因是其海外的市场销售额只有227亿元人民币，占总销售比例的22％，未达到30％的要求。这个评比意味深长：首先这是一个民营机制企业的竞争，没有了银行、保险、石化等国有垄断行业参与；其次，这些指标反映了中国民营企业国际化的状况，候选的6个品牌，应该说都在国际市场上有所建树，但最终只有联想和华为成为21世纪初中国民营企业走向国际化的排头兵！

2006年12月5日，在“2006中国最有价值品牌发布会”上，联想以607亿元人民币的品牌价值位居第二位。

2007年1月26日，由《中国新闻周刊》和中国红十字基金会主办的第二届“中国企业社会责任国际论坛”暨最具责任感企业揭晓盛典上，联想集团荣获2006年度“最具责任感企业奖”。

2007年2月2日，联想正式宣布与AT&T威廉姆斯车队签订协议，成为该队在F1世锦赛中的顶级赞助商。

2007年4月26日，联想成为北京2008奥运会火炬接力全球合作伙伴，联想也成为奥林匹克运动史上第一家源自中国的奥运会火炬接力合作伙伴。同时，由联想设计的北京奥运会火炬“祥云”方案，历经北京奥组委三轮遴选，在全球388个竞标方案中脱颖而出，成为北京奥运会火炬，联想成为奥运会火炬设计单位。

2007年9—10月，联想决定提前停用IBM的品牌标识，联想所有的全球PC统一使用Lenovo品牌。

2007年12月18日，联想发布企业社会责任战略，致力于全面深入履行对价值链伙伴、环境和社会的责任。同时启动公益创投计划，在全国范围内公开征集公益组织，为其提供定制化的能力建设和志愿服务支持，首次投入300万元创业支持资金。

2007年12月25日，联想（中国）志愿者协会正式成立，当天就接到了全公司600多人的报名。杨元庆、陈绍鹏等高管率先签名加入志愿者协会。

2008年1月16日，联想获得“2007最具责任感企业”荣誉，该奖项由中国红十字基金会和中国新闻社共同评选。

2008年4月22日，在中国企业家俱乐部、中国企业家杂志社和气候组织共同主办的首届“中国绿色公司年会”上，联想荣获“中国绿色公司2007年度标杆企业”称号。

2008年5月13日，联想宣布向汶川地震灾区捐款1000万元人民币，陈绍鹏率领公司600多名员工自发为灾区同胞献血。

2008年12月11日，联想宣布从即日起在中国大陆全面推出资产回收服务（asset recovery sevice，ARS），帮助商业客户妥善处理各类品牌的废旧电子产品，包括台式电脑、笔记本电脑、服务器、打印机等。

2009年7月3日，上海世博局与联想正式签约，联想成为2010年上海世博会计算机设备及系统运营服务高级赞助商。

2005年6月22日，一个几乎伴随着联想成长的老员工正式退休，她叫周玲秀。她在给大家的告别邮件里这样说道：“我1968年到中科院计算所，工作生涯的一半是在联想度过的。18年的联想经历，我做了许多岗位：客户培训、秘书、内部监控、人力资源、办公室、商务、市场、客服……亲历了联想的初创、成长、变革和辉煌，成为今年一家国际化的大公司。而我在联想电脑公司的11年，工作紧张、充实、快乐，充满压力和挑战，也最有收获和成就感。我把自己最好的年华献给了联想，而联想也培养了我，给了我知识、智慧、力量、愉悦和富足的生活，感谢联想！”

杨元庆给周玲秀的回复这样深情地说：“感谢您为联想所做的一切，您不仅是联想老一辈的创业者，也是新一辈联想人的楷模……您不用说这是‘再见’，联想会继续拥有您，您也会继续拥有联想。”

几乎当时所有的联想高管，如刘军、马雪征、陈绍鹏等都给周玲秀回复了邮件，并给予了赞赏、感谢和鼓励。

或许周玲秀的退休只是一个历史的必然，但这个时间点选择在了联想国际化开始的时候，或许也有更多的象征和预示。

2005年12月29日，2005年CCTV中国年度雇主调查发布，联想荣获“2005年CCTV中国年度十佳雇主”、“2005年CCTV中国年度雇主调查业内人士评选的最佳雇主奖”。

2006年5月，联想人力资源部门启动了以“寻找精英中的你”为主题的LCP（lenovo campus program）项目，这个项目是通过实习的方式，发现、选拔、招募国内外优秀的在校学生加入联想进行实习工作。项目对外公布的实习职位是180个，收到了1万多份申请，最终接受的实习生有不少是来自国外的学生。

2006年6月27日，国内最大、最具权威的专业招聘网站中华英才网发起组织的最佳雇主评选在北大百年讲堂颁奖，联想集团荣获本次最佳雇主评选活动第一名。

2006年7月5日，联想成为第一个在国家劳动和社会保障部进行企业年金计划备案的企业，也是联想国际化之后人力资源战略的又一重大举措。

2006年12月9日，清华大学举行“2006年大学生最满意诚信招聘雇主100强”颁奖典礼上，联想集团荣获该称号，而且排名第一。

2007年4月2日，联想感谢长期贡献活动在京举行，联想根据员工为公司服务年限不同，分别颁发了刻有Lenovo字样的精美戒指以及杨元庆签名的水晶牌，上书“一砖一瓦，我们用智慧和汗水筑起联想的大厦；一草一木，见证了我们与联想的共同成长”。

2007年7月，联想集团蝉联“大学生最佳雇主”榜首。本次调查由中华英才网发起主办，历时半年，覆盖中国所有行政区，包括香港、澳门、台湾地区。

2007年11月，联想启动EAP（employee assistance program）员工帮助计划，为公司员工及直系亲属提供专业心理服务，包括工作压力、职业发展、人际关系、文化适应、婚姻家庭、子女教育、父母相处、亲人去世等，这是联想集团国际化之后的又一个福利计划。

2008年8月22日，联想在数字奥运体验馆为16位服务于北京奥运会的工程师举办了盛大的集体婚礼，杨元庆亲自到场担任主婚人。

从2003年引入联想的员工敬业度调查，一直持续到2009年，这6年间员工敬业度的分数也不断地提升，联想开放文化、人本管理的举措也逐步彰显出来。

业界数据表明，企业并购后被并购方管理人员的流失会比较严重，迫切需要进行人才的储备与培养。

在并购后的第一年，被并购方的47%高管会离开，在头三年里，被并购方的75%高管会离开。数据来源: Galpin, Herndon, “The Complete Guide to Mergers And Acquisitions”。

被并购方的管理者流失率会在并购后第一年的25%，上升至第五年的59%。数据来源: Industrial Relations Center, Queen’s University, Canada。

被并购方的高管流失率在并购后的头两年从并购前的10%上升至30%。数据来源: Harvard Business School, 2003。

看着这些让人心惊肉跳的数据，联想的决策层在2005年一开局，首先做的事情就是把双方的“军衔”做个梳理比较，做出新联想的内部管理者层级体系，然后把所有的干部对号入座，从职位（title）上平衡和稳定管理层。联想职位对接方案从2005年1月开始至5月12日初步完成，历时4个月。

并购之初，双方的内部职位体系存在着很大的差异，我们先来看一下当时IBM的内部职位体系。IBM在公司整体的职位体系中，设置了对应的级别（band），在一定级别之上定义为高管（executives），这个高管群体占总人数的比例有一定限制，当时是1％。职位层级与职位名称对应关系如表3-1所示，其中级别D/C/B/A/AA属于高管层。

IBM的这个职位体系，最大的特点就是对外的职位称呼和对内的级别完全分开，既有利于内部的体系清晰、为员工提供明晰的发展路径，又有利于员工对外展开工作。另外在IBM内部，总经理（general manager，GM）的职位仅限于区域负责人使用，如中国区总经理、美国区总经理。

而并购前联想的内部，也有类似于IBM级别体系的薪酬等级，但是这个等级是严格保密的，员工只清楚自己的工资级别。而员工能够看得到的发展路径，仅有那些管理者的职位体系，这也带有明显的中国企业特点。联想管理者职位体系也经历过扁平化的变迁，在2000年之前，联想管理者共有11个层级：

这些管理层级的存在，在特定的历史时期是有一定合理性的：一方面，随着联想的业务规模逐步扩大，工作复杂程度不断提高，工作分工的细化产生了越来越多的新岗位；精细化的管理要求随之配备越来越多的管理岗位。另一方面，公司要考虑员工的职业发展空间，对于优秀员工的晋升需求，管理层级的细化给员工提供了多层的发展台阶，使员工更容易获得晋升的机会，所以自然就衍生出很多的管理层级。

但从2001年开始，为了提升内部的决策效率，联想做了一次“指挥系统”的瘦身，把11级汇报关系压缩到了5级，这个级别一直保持到2005年并购整合之前。

当时联想被算做高管的管理者有一个称谓，叫“总裁室”，总裁室成员包括总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁。其中助理总裁是联想特有的一个职位，并非很多企业的“总裁助理”，有些类似美国军衔中的“准将”，联想2005年助理总裁有7人，且都兼任某个业务部门的总经理。

把双方的职位体系、管理权限等做了对比之后，双方基本认可了下面的对应关系（见表3-2）：

在双方认可的基础上，联想开始制定新的职位体系。其中的关键点在于联想原有的“助理总裁”、“部门总经理”这两个职位如何与原IBM的总监职位对应。当时有两个方案，一是使用“助理总裁”的职位，把原IBM的总监人员和联想的部门总经理都变成助理总裁；二是创造一个“高级总监”（executive director，ED）的职位来对应老联想助理总裁、部门总经理以及原IBM的总监岗位。最终杨元庆批准了第二个方案，理由是：国际惯例中不存在助理总裁，总经理在国际惯例中是作为职责的一种描述，只有考核P&L（profit & losing，指直接给公司的利润带来影响的组织，如各营销部、大区/分区）的人可以使用GM，故在新层级中也不再出现。联想军衔的混血儿——高级总监就此诞生了。

作为过渡期，联想中国可以保留现任助理总裁这个职位一年时间，联想中国和 IBM PCD中国区域以及在中国深圳的原IBM生产基地人员可以继续使用总监职位。

职位对接项目开始时，IBM的职位让联想人认识起来存在很多困惑，造成双方对层级的认识出现很多偏差，如总经理、CXO（首席××官）到底对应什么级别。在仔细研究以后才逐渐明白，那就是职位、角色和级别三个概念的区分。

职位：是公司赋予的职位名称，类似“头衔” ，是对外公开的称谓，如副总裁。

级别：是雇员的内部职位等级，通常是公司薪酬福利的依据，正式文件不公开。

在新的职位体系下，老联想的很多管理者的职位都发生了变化，例如老联想的某个区域总经理，在新的职位体系下应该这样表述：

新的职位体系确定了，接下来就是极为敏感的人员对应。其间的主要矛盾在于进入新联想高管群体的人数是严格确定的，因此造成的现实问题就是僧多粥少。

为了体现公平，当时杨元庆给出的意见是，老联想和IBM PCD各有90人可以进入新联想高管层，且在一年之内保持稳定，不进行内部晋升。但联想当时的部门总经理、助理总裁、副总裁、高级副总裁的总人数是96人，同时还有一些优秀的总监等待提拔。这是一个很棘手的问题。这趟新联想的 “高管末班车”，等车的人很多，但车票却有限。

人力资源首先做的事情，就是确定标准，这个筛子如果宽了，放进去的人多，名额不够；如果窄了，放进去的人少，名额浪费。几经研讨，最后确定从以下几个方面制定标准，同时也允许一部分优秀总监提拔进入高管层。

首先是针对现任的部门总经理及副总，主要从个人历史业绩、基本资历、管理能力、潜力评价结果等几个方面来评估，进行了第一次大排队，淘汰了业绩差、管理能力弱、潜力低的一部分人员。

其次针对当时的总监层面人员（当时老联想大约有230个总监），由其主管副总裁提出人选建议，可以在本次晋升到高级总监，候选人的硬性标准是：担任总监时间超过两年；过去一年潜力评估结果为高潜质；能力评议在公司平均值以上；过去三年内业绩考核至少有一次为优秀。软性考虑的因素有：现担任重要的专业岗位、有在一年内担当第一负责人的潜力、有可能在未来国际化公司中承担重要角色的人员。

最后，把这两部分的候选人提名上报到决策层，再经过复杂而漫长的斟酌，最终批准了5位高级副总裁、19位副总裁、3位助理总裁、62位高级总监进入新联想的高管层。有十多位原总经理人员落选，相应的有十几位总监得到晋升。

名单确定了，也得到批准，接下来就开始了艰难的沟通过程。进入高管层的人员很好沟通，“恭喜你拿到高管末班车的车票了”，这是一个足够好的激励。但没有拿到车票的人怎么办？为了保证业务的稳定运行，最后联想选择了一种双轨道运行方法。针对进入高管的人员运行新职位体系；针对落选人员，运行老职位体系，仍然保留其原来的职位和待遇，将来再慢慢调整。

“不当官也有奔头”，是2000年联想研究院第一次在内部做“研发专业序列”项目的时候提出的响亮口号，鼓励研发人员不要一味地追求当管理者，而是为更多的研发人员开辟另外一个发展路径——专业序列。

从2000年建设并推进专业序列开始，一直到联想并购整合之前这5年的时间里，联想的专业序列覆盖的职位不断扩大，包括销售、人力资源、财务、法务等多种职位都逐步建立了自己的专业序列，为员工的专业化发展和晋升提供了路径。但是，有一个一直困扰人力资源的问题，那就是：员工的专业序列如何与薪水同步？

这里要补充一下的是，并购前联想的窄带薪酬体系是“岗位定薪”，即不管你多专业、能力多强，主要的定薪依据是你从事何种岗位。岗位责任大、难度大，那薪酬就高，反之就低。所以联想在推行专业序列时，面临最尴尬的员工问题就是：“我晋升到专业序列的专家级别了，你们也说这个级别和总监是一个层级，那我的薪水何时能调到总监的薪水级别？”

这确实是一个麻烦事，一方面如果沿用原来的“岗位定薪”不可能调整薪酬，因为专业序列是职称的晋级，不代表岗位的变化；另一方面，如果员工走上专业序列但没有实质的待遇变化，就会影响专业序列的可信度。所以在很长的一段时间里这个问题一直无解。并购整合开始以后，联想人力资源部门详尽地学习了IBM的整套人力资源管理体系，发现IBM在这个方面做得很好，有很多值得借鉴的地方。

IBM全球几十万员工都建有清晰的岗位序列，全球几十万人使用统一的岗位序列体系和规则。48个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，并且每年根据业务变化情况及时调整更新。IBM的专业道路清晰，岗位序列是人力资源管理体系尤其是薪酬体系的基础，并基于岗位序列建立了宽带(broad-banding)的薪酬体系。

在并购之前的联想，出任副总裁以上职位的人有两类，第一类是因为并购产生的高管，如2003年联想IT服务并购中望，任命中望董事长孟霖为副总裁，联想IT服务并购汉普，任命汉普董事长张后启为副总裁，将惠普的马越空降为副总裁负责IT服务等；第二类是联想内部培养提拔的人员，这些人共有的特征是“业绩出色＋资历深厚”，都是千锤百炼、久经考验的“老联想”。在2004年联想并购之前，这一类的人员包括：

高级副总裁：马雪征、刘军、乔松、俞兵、贺志强、王晓岩。

副总裁：吕岩、陈绍鹏、王晓春、杜建华、刘志军、刘晓林、刘秀稳、乔健、白慧敏、蓝烨、郭明磊、夏立、张晖、陈旭东、李祥林、李岚、张后启。

以上23人，除了张后启是2003年因并购加盟的之外，剩余的22人均是在联想工作多年、立下赫赫战功的人员。在2005年之前的联想，能够被提拔到副总裁岗位的人都是在柳传志“赛马中识别好马”、“责任心＋上进心＋事业心”两大规则中脱颖而出的精英。

联想国际化之后的中高层（包括高级经理、总监、正副总经理、助理总裁、副总裁、高级副总裁、总裁）干部越来越多。老联想发展到2001年的时候，副总裁及以上15人，助理总裁20人，总经理35人，总监/副总141人，经理500多人，总计管理者约710人。而当时联想的员工总数（不含工人）不过4000多人，管理者比例为17.8％，中层及以上的约占5.3％。

发展到2005年并购之前，经理虽然没有大幅增长，约有423人，但高级经理/总监却增长到280人，比2001年翻了一番；副总裁及以上20人，助理总裁15人，总经理59人，总计管理者797人。此时联想员工总数（不含工人）也只有4300多人，管理者比例约18.5％，中层及以上人员比例大约提高到8.7％。

并购之后，联想在5年内，借鉴了跨国公司的做法，空降和内部提拔了大量的副总裁，现在看联想内部副总裁如雨后春笋，截至2010年初，公司全球共有副总裁及以上人员近百人。而2005年整合之前的副总裁及以上人员不过20人而已，至于总监、高级总监、经理更是多如牛毛。

我们先来盘点一下老联想的高管在整合5年之中发生的变化，其中4人退休，6人由于各种原因离开，还在继续战斗的只剩下13人，2005年联想并购之前，联想副总裁级别的人离开是“地震事件”，事实上也几乎没有离开的。国际化之后，高管的进出沉浮也变得平静如常，大家职业化的意识越来越强，也就会非常平静地对待类似“刘军外出学习、复出”之类的事件。我们来盘点一下当年的副总裁及以上人员在联想整合中的变化。

马雪征：女，1990年从中科院空降到联想，曾经在中科院担任时任院长的周光召的秘书。2000年联想分拆之前，与杨元庆、郭为同为联想集团高级副总裁，且排名还在杨元庆之前。2001年随分拆进入杨元庆高管团队，出任高级副总裁兼首席财务官，长期负责联想的资本运作，领导团队与IBM进行长达数月的艰苦谈判，最终完成收购IBM全球PC业务。整合过程中，一直担任CFO，在中美双方高管斗争最为激烈的时候，也无人能撼动其位。

在中国的商界，她是一位低调的女性领袖，曾经连续3年荣登《财富》杂志所评选的全球最有权力的商业女性的榜单。2007年5月23日晚间，联想集团在香港公布了截至2007年3月31日第四季度及全年业绩，联想CEO阿梅里奥在业绩报告会议中宣布，联想高级副总裁及首席财务官马雪征退休，继任者为黄伟明。

马雪征在联想工作了17年，从37岁到54岁，她加入联想时，联想只有几十个人；当她离开时，联想已经是全球第三大PC厂商。联想集团历史上的几件大事——1994年，联想在香港上市；1996年，香港联想与北京联想合并；2000年，联想集团与神州数码分拆——都是这位“铁娘子”在幕后操盘。

还有王晓春、刘秀稳、白慧敏这三位女将都是到了一定年龄之后在联想内部退休。

刘军：2006年8月31日，联想宣布，负责全球供应链工作的高级副总裁刘军暂停工作一年，“参加高级管理人员学习”，由戴尔公司原副总裁加里·史密斯接替刘军的职位。这个人事变化的动议来自时任CEO的阿梅里奥。如果换成一般的职业经理人，刘军应该是直接离职，并且凭借刘军的资历，在中国各大公司中应该是被争抢的香饽饽。但这就是联想培养人才的独到之处，杨元庆为刘军设计了“潜伏”计划：首先同意CEO的意见，保证联想业务不受影响；其次给一个名正言顺的潜伏名义，派刘军外出学习，期间所有费用全部由联想买单，且个人收入一分不减；最后让刘军在斯坦福大学潜伏期间，做好消费业务东山再起的各项筹备。

果然，仅仅过了一年，刘军回来了。2007年10月26日，联想集团宣布，任命刘军担任高级副总裁兼消费集团总裁，负责联想全球消费PC业务。至此，联想全球消费PC业务管理架构全部就位。此项任命宣布之前，刘军就已经积极筹备消费业务群的各项事务了。

如今刘军带领自己创立的“IdeaPad”品牌，正在横扫全球消费市场。2010年春季，Think产品负责人弗兰·奥沙立文正式退休，刘军全面接管联想全球产品集团业务，达到他本人在联想事业的巅峰。

王晓岩：女。整合开始的时候，王晓岩一直找不到合适的位置，因为作为联想的“大内总管”来说，她的专业广泛，管过财务、人力资源、信息化、ERP、内控、审计等，这样的全才到了专业化分工非常明确的国际运作模式下，就不好找到位置。整合之初即2005年初，她的定位是CIO（首席信息官），但在2005年10月全球加速整合的时候，就不见踪影，在全球架构中没有王晓岩的位置。从2005年底到2009年初，这几年间，王晓岩在联想内部的信息很少，虽然还是高级副总裁，但没有具体负责的业务，只是在内部负责一些具体的项目。2009年3月，CEO阿梅里奥辞职、杨元庆组建团队的时候，王晓岩复出，担任CIO。

乔健：女，联想集团内部的女强人。整合之前是联想的人力资源负责人，整合之后曾一度没有岗位，但仍然发挥着内部沟通协调的作用，曾经担任亚太区人力资源副总裁，2009年3月随着杨元庆回归CEO岗位，被任命为战略和规划副总裁，直接向杨元庆汇报。

贺志强：联想原高管为数不多的稳健派，一直负责全球研发工作，三任CEO期间都没有“下课”。

吕岩：整合中一直负责中国的台式业务，向美国的产品集团负责人奥沙立文汇报。2008年联想出售手机业务时，被收购方点名出任联想移动CEO。2009年联想回购手机业务后再次回归联想。

陈绍鹏：不必多说，整合之后所带领的业务一路高歌猛进，使联想在中国的市场份额不断创造出令人难以置信的高度，成为联想业绩的中流砥柱。且所管辖的范围不断扩大，从2005年负责中国市场发展到2009年负责全球新兴市场，笔者大胆预测，此人未来会成为联想CEO的候选人。

乔松：在并购之前负责商用业务，和负责消费业务的刘军并列；在并购谈判中，由于英文很好，所以一直是谈判的主力成员。整合开始后，一直以高级副总裁身份负责全球采购工作，但一直没有向CEO直接汇报。

李祥林、杜建华、刘晓林、夏立、陈旭东、李岚等，在联想内部或有成长、或有失落，但都平稳地当着副总裁，负责中国或亚太区的一些具体业务，但都再也没有进入到联想的核心决策层。

俞兵：2004年7月28日，联想集团与亚信科技在京签署协议，联想集团以其IT服务业务主体部分作价3亿元，置换亚信公司15%的股权。双方通过业务资产和股权置换的方式，实现了亚信公司与联想集团IT服务业务的合并。与此项业务相对应的就是原联想IT服务系统负责人俞兵率领全体团队加盟联想亚信。俞兵正式退出联想集团。

2006年1月4日，亚信集团正式宣布联想亚信第四季度业绩严重下滑，联想亚信董事长兼CEO俞兵离职。俞兵随后几年内开始运作自己的电脑渠道公司腾创科技。偶尔也会作为嘉宾出现在联想内部一些大型活动中。

刘志军：曾经是联想移动负责人，由于业务特殊，在整合中也很少受波及，所以长期在移动总经理岗位上工作。在2008年1月，在手机业务亏损时，阿梅里奥出售手机业务给联想弘毅之后，便被安排到了国外，一边在哈佛进修，一边负责联想内部一些项目的推动。2009年12月20日的夏新手机业务二度拍卖会上，刘志军的团队和四川九洲、中科创投临时组建的一个名为“九九兴兴”的公司，出资1.35亿元，众望所归，成为夏新手机的新主。

蓝烨：作为杨元庆跑渠道时的18棵青松之一，长期负责销售业务，在联想内部业绩突出，善于扭亏为盈。2008年1月，联想出售手机业务时，被收购方指定到移动负责销售业务，担任常务副总裁。之后由于某些小事与联想出现感情裂痕，带着不愉快于2008年8月加盟方正科技，担任总裁，随后蓝烨放言：与联想逢单必争！联想自己培养了15年的销售精英最终成为联想在中国市场最难缠的对手。

张晖：2008年底，集团副总裁兼全球消费笔记本电脑事业部总经理张晖辞职，加盟俞兵创办的电脑渠道公司腾创科技，并出任总裁一职。

郭明磊：女，2007年1月15日离开联想，应该与当时更换全球供应链负责人有直接关系。

张后启：2009年3月底离职，曾经是刘军的重要参谋，两类业务模式提出者之一。

整合的5年多时间里，联想中国内部也提拔了大量的副总裁，这几年内部提拔的副总裁有两个共同的特点：第一是业绩优秀；第二是年轻。

周庆彤：1997年清华大学MBA毕业，2002年加入联想；在企划部门担任高级经理，一年之后到美国芝加哥大学攻读硕士学位；2004年海外归来后再次回归联想，参加并购整合项目，并出任战略财务部总经理；2006年被提拔为副总裁，负责财务工作，当年33岁。

贾朝晖：1995年北京理工大学硕士毕业后加入联想，从事台式研发工作；随后在数字家庭事业部、消费台式事业部、全球台式电脑营销部等部门担任第一负责人；2007年被提拔为副总裁，负责全球台式电脑业务，当年37岁。

张瑾：女。1999年中国人民大学硕士毕业后直接加入联想，在人力资源部门做过员工发展、培训、战略人力资源等工作；2007年被提拔为副总裁，负责大中华区人力资源工作，当年34岁。

关伟：首钢工学院本科毕业，1996年加入联想，一直从事供应链工作；2007年被提拔为副总裁，当年34岁。

汤捷：2000年浙江大学硕士毕业直接加入联想，在营销系统工作数年，业绩出众；2008年被提拔为副总裁，负责新兴市场的渠道建设，当年34岁。

刘杰：1997年清华大学硕士毕业后直接加入联想，一直在消费业务做营销工作，是联想不多的消费产品市场专家；2008年被提拔为副总裁，负责联想研发系统产品链工作，当年38岁。

姚映佳：1996年齐齐哈尔轻工学院毕业后加入联想，一直负责电脑的工业设计工作，最为著名的业绩就是北京奥运火炬设计团队负责人；2007年被提拔为副总裁，当年34岁。

魏伟东：1997年北方交通大学硕士毕业；1998年加入联想，一直负责联想的产品研发工作； 2008年被提拔为副总裁，当年37岁。

除了年轻的副总裁，联想在整合期间，涌现了一大批中高层骨干（高级总监/总监/高级经理）力量，这批人大多数年轻有为、业绩出色。

这些年轻人是联想国际化的最大受益者，国际化的联想给他们提供了更大、更广阔的发展舞台，让他们有机会在其中尽情施展才华。

联想除了在内部提拔自身培养的人才之外，同时也开始加大引进“空降兵”的力度。联想开始有意识地引进“空降兵”是在2002年，但是由于联想的文化土壤过于“硬”，所以这期间引进的高级人才存活率很低。截至2005年6月，这期间引入的18位高级人才（不含联想IT服务并购进入的人才），仍然在职的仅剩5人，流失率为72.22%。

联想国际化以后，在整合的过程中，企业的氛围、工作习惯、企业文化等都发生了很大的变化，最高层非常注意对高级人才的尊重，“空降兵”的存活率大大提高。在此期间，联想一方面加大了引进高级人才的步伐，另一方面也会使用和发挥这些人才的价值。

国际化之后，在海外自然有大批的优秀人才引进，特别是阿梅里奥时期空降了大批的洋面孔职业经理人，这个自然不必表述。我们来盘点一下国际化期间加入联想的黄皮肤“空降兵”。

魏江雷：2007年3月，时任中国惠普品牌总监的魏江雷低调离职并加盟联想，出任联想大中华区主管战略及运营的副总裁。加盟之后，他用过去的工作经验给联想带来三个理论——方法论、程序、经验。方法论是用来讨论该用什么样的方法来解决问题；程序是解决这个方法的具体步骤；经验则是用来辅助执行这些步骤。比如企业的销售出现问题，有些人一开始就想着换掉销售主管，结果发现不是销售的问题，又去换市场主管，这是典型的头痛医头，脚痛医脚。这个问题的解决是需要了解用什么方法，然后再怎么解决，而不是病急乱投医。

童夫尧：2005年从戴尔离职加入联想，担任联想副总裁兼大客户业务总经理，全面负责联想大中国区大客户业务工作，此前他担任戴尔中国华东区总经理。童夫尧1991年开始从事IT行业的销售工作。曾在戴尔任职9年半，负责渠道、大客户销售和销售管理工作。从加盟联想开始，童夫尧走访客户，给全国大客户经理以及渠道做销售管理培训，牵头推进成立了专业的联想内部销售团队，完善了大客户的销售管理系统，建立起基于客户数据库的“RAD客户分析”体系，确定了R/A/D的分类标准，强调过程管理，加强对客户的精细化管理，并已将这些观念形成制度推广到大客户业务的日常工作中，深化了联想关系型模式的做法。

刘晓玉：2007年加入联想，新加坡人。被王晓岩从SAP美国挖到联想，负责联想全球IT系统应用开发工作。

黄伟明：香港人，2007年5月接替退休的马雪征出任联想CFO。黄伟明在获此任命前，是联想集团的董事会成员及审核委员会主席，同时是全威国际控股有限公司的执行董事兼CEO，以及林麦集团有限公司的执行董事。

吴亦兵：1996年进入麦肯锡公司，2000年成为麦肯锡北京分公司的董事，曾参与2001年联想分拆。2004年联想集团并购IBM PC业务时，吴亦兵以麦肯锡顾问的身份经历了联想谈判和收购的全过程。此后，吴亦兵借调联想集团，历任联想集团首席整合官、首席战略官、首席转型官兼首席信息官。2008年，柳传志酝酿联想控股新规划，吴亦兵正式从麦肯锡离职，加盟联想控股，并在内部快速上位，成为联想控股仅有的两个常务副总裁之一。2009年底离职加盟中信产业基金担任总裁职务。

洪月霞：原IBM个人电脑业务的大中华区负责人，随联想并购加入联想，在联想内部担任全球台式运营副总裁。在2009年离开联想，又回到IBM公司。

仪晓辉：原IBM个人电脑业务中国的销售负责人，随并购整合加盟联想，负责Think电脑中国的业务，随后不久被提拔为副总裁，在2009年荣获联想内部最高的“联想奖”。

高岚：2009年8月加盟联想，正式成为联想集团新兴市场人力资源副总裁，接任刚刚离职的张瑾。此前高岚在诺华制药、BP石油及汤姆逊工作过。

联想曾在2001年提出自己的愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在对这三大愿景不断地尝试探索的过程中，一个明显的人才策略变化就是大批地吸引“空降兵”来提升企业的专业能力。

先是民营企业老板自己通过参加培训或者论坛，希望能够通过自身的学习和提高，谋求企业长生不老、快速成长的“灵丹妙药”。所以中国自20世纪90年代开始，培训行业高歌猛进，并出现了一种有意思的现象：一群并没有实际企业运作和企业管理经验的培训师们，不断地向企业家灌输如何发大财的秘诀。大批企业主和企业高层管理人员经过这样的培训之后，能力提升的程度可想而知。

听了很多课却没能解决企业面临的实际问题，中国的民营企业开始了第二种学习策略，那就是请高人。通常民营企业的老板会开出高价，目标对象是知名大公司的中高层管理者。把公司的发展和未来前途一股脑儿交出去，希望通过“信任专业，充分授权”来实现企业的进步和提升。但很奇怪的是，这些高薪聘请的“空降兵”来到这些还没有规范化的企业，大都会水土不服，无法充分发挥自己的才干。企业主会慢慢抱怨这些经理人“有水分”，不好用；职业经理人也会抱怨民营企业老板不懂管理，企业经营不规范。看来外来和尚的经也并不那么好念。

联想从20世纪90年代末开始，也经历了这两个阶段：从1998年到2002年之间，联想内部的培训多如牛毛，公司最后重视到把培训业务专门从人力资源部剥离出来，于2001年成立了“文化培训部”，并拨出营业额的若干百分点作为培训预算，希望通过培训提升全员的能力，提升组织的竞争力。

从2002年开始，联想也开始大批引进高薪水的职业经理人。而之前的联想，几乎没有一名“空降兵”，全部自己培养。2002年联想的核心高管团队——总裁室的人员中，全部是自己培养出来的干部。而到了2004年并购之前，公司内部已经开始有了一批从惠普、戴尔、IBM等世界级公司招募的中高层管理者。例如曾经担任副总裁的马越（原惠普中国副总裁）、张后启（原汉普咨询董事长）、伊敏（原壳牌中国培训总监）等。而这期间，由于联想内部对于引进人才的文化准备不足，一度对于外部人才的吸引保留能力很弱。数据显示，2003—2004年，除IT服务（属于联想兼并业务并最终出售）以外引进的高级人才18人，2005年6月仍然在职的仅剩5人，流失率为72.22%。另一个数据显示，截至2005年，联想内部的高管群体中有30％是应届毕业即加盟联想（以下简称应界生），属于土生土长的联想人。其中总裁室27人，平均司龄13.4年，应届生10人（37%）；总经理73人，平均司龄8.9年，应届生20人（27%）；总监228人，平均司龄7.4年，应届生59人（25.9%）。这两组数据表明：联想在国际化之前，内部培养能力大于吸引保留高级人才的能力。

并购完成之后，国际化的人才缺口又成为联想的软肋。应届生虽然对企业认可度高，并在联想发展历史上创造了巨大的财富和价值，但是没有管理国际化企业的视野和经验，加上过去3年沉淀下来的职业经理人少之又少，联想如何应对国际化带来的人才紧缺的挑战呢？

人才培养的规律是，培训在培养中的价值大约只占10％，工作中的人际辅导约占20％，剩余的70％则主要来自于工作中的实践。联想用了近20年的时间才弄明白这个道理。人才的培养过程是需要时间的，所以2005年联想出台了一系列的政策，包括从并行岗位编制、薪酬预算倾斜等多个方面，鼓励各个部门储备、培养未来的国际化人才，具体措施包括：

招聘和培养数量的要求：每个价值链部门最少招聘、储备2名外部国际化人才和培养2名内部有国际化潜力的人才。

为国际化人才储备创造环境：明确岗位是副总裁助理、2 in 1 box（2人并行做一个岗位）、设立外部招聘高级人才绿色通道，为每个部门增设特殊岗位编制等。

招聘外部人才：高层管理者主导外部人才招聘工作，在内部进行国际化人才举荐，高管亲自担任指导人等。

2005年开始，联想经过了集中的外部招聘，挑选出了几十名国际化人才，这些人有几个共同的特点：

当时这批人在联想的岗位基本都是副总裁助理或总经理助理，主要任务就是陪同高管出席各种会议，特别是在英文会议上充当翻译。

针对内部人才的培养，联想还启动了一系列培养计划，包括TOP 100计划，即选派100名中国优秀的管理者到国外去轮岗、学习，配备外国高管担任导师等。

2005年开始储备的国际化人才，数量最多的还是依托外部空降人员，特别是从国际化企业来的中高端人才。而且由于联想国际化之后的土壤更加包容、职业化，所以从2005年开始加盟的高级人才相当多的一部分得到了成功保留。