撰文:廖祐呈，台湾培训讲师暨资深分析师在上海，MBA背景，11年咨询与培训经验，运用教练技术在团队建设培训、金融交易与销售上
俗话说『将帅无能，累死三军』，一个企业领导者对企业最重要的贡献在於，提供良好的方向指引，以及领导服务，方向指引关乎战略规划，领导服务关乎部属培育与教练，而这两个领域都是科学与艺术的层次，可能会更偏向艺术。西方开始教育战略学之後发现企业的战略水平开始下降，原因发现有了良好的理论与工具之後反而造成思考的懒惰，教条主义与形式主义盛行，不过整体而言，还是让决策品质能够更平均化，减少大好大坏的机会。
环境分析一般可使用PEST与五力分析的架构来做分析，PEST是总体经济环境的分析架构，依序分析政治、经济、社会与科技的情况，来作为评估是否进入这个海外市场的依据。五力分析为更具体的产业分析，直接分析这个市场的产业所面对的五道力量，现有竞争者、客户的力量、供应商的力量、是否有替代产品与潜在的进入者，这五道力量的强大与否决定了自己进入这个海外市场的产业内部是否具有优势。
除了外在环境，与利益相关者的关系是否融洽也是重要战略考量，利益相关者包括股东、内部员工；外部客户与供应商、政府、利益团体、当地社群与外部社群等，与这些利益相关者形成良好的团队配合，形成双赢的合作模式，对於企业长期的发展会有重大的影响。可采取80/20法则的概念，以及情境管理的概念，给予不同特性的利益相关者不同的对待，有的需要非常紧密的沟通，有的保持基本满意就好，有的只要告知就行了。
考虑到内部的分析，可以用价值链与核心能力的观点来分析，价值链可以找出企业最具有附加价值的活动，增加这些活动的价值，减少没有价值的活动，或者用核心能力的观点，找出企业最具有优势，而且是长期的优势不容易被模仿的，值得持续投资的优势。
SWOT分析是最常用的分析方式，它是传统rationalapproach的核心，将外部机会与威胁与内部的优势与劣势一起考量，激荡出许多可能的战略方案，从增强优势、弥补劣势、追逐机会、回避威胁、运用优势来追逐机会、避免威胁冲击到劣势等各角度，可以激荡出许多战略方案，来作为评估之用。而战略的评估需要去考虑企业的使命愿景，现行环境的契合度，以及成本效益分析，来决定主要采取的战略方案，进而展开行动计画，接下来就是PDCA的循环了，有的行动方案需要有项目管理来控制，有的行动方案为日常管理，需要运用预算管理来控制。
战略可分为定位与资源两种观点来思考，以上所介绍的传统战略思维为定位为基础的，其观点是必须由外而内，从环境找出机会，再调整自己去适应这个机会，所以定位非常重要；而在互联网兴起之後，有不同的观点来做战略规划，也就是由内而外的观点，先考虑自己具有哪些优势，哪些能力，哪些资源，哪些流程特别有价值，统称为核心能力，持续姓的去投资在这个核心能力上，而这个核心能力可以用在多个产业，不限定在哪一个产业，只要有核心能力，在今天互联网发达的情况下，全球化市场都是可能的，只要能克服交易成本中信任的问题，就可能形成网路型组织或者虚拟组织。
这两种观点何者为是何者为非的辩论非常有意思，定位观点被攻击的就是环境变化迅速，定位不可能持久，常在变化定位的情况下到後来自己什麽也做不好，而且很
容易被复制。资源观点被攻击的是自己擅长的领域不一定有客户，而且自己擅长的不一定真的就比别人优秀，有时候往往自己觉得自己不擅长的反而比别人优秀。
综合来说，不管是定位观点或是资源观点，都是希望达到"某个领域中第一名"的效果，不管是去寻找一个空白的市场来成为第一名，或者让自己持续成长自然成为某个市场的第一名，而在现在"winner takes all"的时代，第一名获得最多的超额利润。定位观点还可以延伸出，不断地细分市场，直到自己可以在这个细分市场中成为第一名为止，这样最容易切入市场，打开市场。而资源观点还可以延伸出，不断的去寻找市场，当找到最能发挥自己优势的市场，就是最好的定位，这个市场不见得在自己最熟悉的产业里面。
同样的观点也可以用在个人生涯规划上。一般生涯规划比较采取资源观点，先盘点到目前为止自己有哪些资源，再来从这些资源来发展战略，指引方向。
由内而外的观点有两个案例非常有意思，一个是美国苹果的Jobs，以及日本经营四圣的稻盛和夫，这两个人会透过静坐去感受市场的本质，而不是透过市场调查量化分析、市场定位STP的模式去找到目标市场，专注在於发挥自己的优势以及塑造未来的需求上。
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是指企业的战略的表述。 现在往往发现很多战略表述都是概念性的、要求性的、口号性的。
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