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攻略
——破解企业培训的12大难题
Ways To Win : How to Break 12 Challenges of Corporate Training
莫皓著（栖息谷id蔡根）
经 济 科 学 出 版 社
目录
1如何与老板沟通？............................1
赚钱才是硬道理！................................4
谁赚了个盆满钵满？..............................13
我们为什么没赚到？...............................16
2他山之石，如何攻玉？....................21
学我者生，似我者死.............................24
六只麻烦的拦路虎...............................28
3有没有放之四海皆准的方法?..............39
想“偷懒”就对了！..............................42
万变不离其宗的“宗”.............................49
4如何像军队一样培训员工？................55
谁也干不过军队.................................58
五个指头一起用力...............................61
5老总如何支持培训职能...................67
九个基本的统御技巧.............................69
给组织加点酶才不发霉...........................73
6公司花钱费力，学员却心气不高？..........77
软硬兼施与少犯错误.............................80
比任何课程都重要的事情.........................84
7怎么才不会打乱仗？......................91
四管齐下，一个也不能少..........................94
别推脱自己的责任..............................103
8需求分析不简单........................119
说来容易做来难................................122
学习军队的方式................................127
五步成诗法...................................131
种庄稼的办法..................................138
实操注意事项..................................144
9可简可繁的课程体系....................149
为什么要开这些课？.............................152
如何设置课程体系？.............................165
10关于培训的经费.......................173
钱不是问题，问题是…….......................176
花钱可不是个容易的事情！......................179
11如何培育管理人员？....................187
千军易得，一将难求！..........................190
像军队一样培育指挥官.........................198
从苗子到大树的过程...........................205
12评估是个大难题！......................215
评估如鸡肋？.................................218
为什么最权威的方法却是不现实的方法.............220
如何开展全面质量管理？.........................226
参考书目及文献.................................236
后记...........................................239
前言
西方哲学史上有这样一个著名的故事。罗素问大哲学家穆尔：“谁是你最好的学生？”穆尔毫不犹豫地回答：“维特根斯坦。”罗素追问：“为什么？”穆尔回答道：“因为在我所有的学生当中，只有他一个人在听课时总是流露出迷茫的神色，老是有一大堆问题问我。”后来维特根斯坦的名气超过了罗素。有人问维特根斯坦：“罗素为什么落伍了？”维特根斯坦回答说：“因为他没有问题了！”
寻找问题，寻找答案，这个过程含着某种精神上的残酷。
不少人把写字的过程形容为“女人生孩子”。在辗转的候机厅与奔驰的火车上打腹稿，在过大年的氛围里敲键盘，在杂花生树的春天泡在图书馆；说不上是幸福还是痛苦，却从没闪过一丝放弃的念头，等到终于写完了第一稿，回头再通读，只有黯然地承认这“孩子”是如此的青涩，涩得我几欲给编辑打电话说我不想干了，但想想编辑那敦厚的笑容，又实在开不了口，于是只好硬着头皮继续。
我知道我需要一种精神的力量来支撑我继续前行，于是我安静下来思考我之所以想写这本书的初衷。我在书中列举的我国企业培训的现状是我看到的现实，我也相信有人看到的或许会比我看到的更糟糕和残酷；同时我必须诚实地告诉您，即使您觉得我在书中阐述的解决思路与方法有启发和帮助，如果不结合具体情况，也不一定就能帮助您的企业将培训工作提升到一个更有效的台阶，我不会在文字中描述这是多少家世界500大企业或国内数千家著名企业受益无穷的理念精华，也不会说这是一味“书到病除”的灵丹妙药，那只是我的思考与看法而已，是非对错您尽可自己判断，也应该自己判断。
是的，啰嗦的我再次强调这本书中的思考与解决之道并非是集多少绝招为一身的大成之作，可我们想想那么多国外专家和国内大师们写了那么多关于企业培训怎么做的书籍，又在多大程度上提升了我们企业培训职能的有效性呢？几十年来我们还是茫然四顾，因为我们不是言必称希腊，就是人云亦云！
支持我继续前行的精神力量就是我想努力地成为一个独立思考的实践者，我有足够厚的脸皮与心理准备来面对可能的挑刺与指责，所以本书的思考与方法对我们企业的帮助有多大是其次，能否撞击我们一些企业主与职业经理人的思维方式或许更重要，因为我认为我们的企业曾经受到了太多流行理论的误导，付出过太沉重的血的代价，这当然因为不少坚定地说谎话的大师们被我们的社会过度地容忍，因为一些大牌教授不愿仗义执言，一些有识之士却人微言轻，更因为我们自己太缺乏独立思考的勇气与能力。
我们几千年来的教育目的一直让人们“相信”，从进学校的赶鸭，在学校的填鸭与烤鸭到走出学校的板鸭，再追溯到儿时种种，大体如此。于是我们习惯性地看了一篇文章就相信了其中的观点，听了一段话就认可了那套理论，更可怕的是我们喜欢寻找万灵丹药，喜欢崇拜的感觉。我们很少被教育“怀疑”，于是我们喜欢将一种偏见强加于另一种偏见之上，一遇到不同观点和思想要么急于逃避或认同，要么就过于强硬或粗暴，甚至动辄采取人身攻击的态度。这样的形态在我们的各大BBS上可谓司空见惯，屡见不鲜，如果这样描述过分了，请原谅我这样的直白。
当然我并非鼓吹独立思考就必然有更有价值的结果，就不需要遵守必要的规范，就不需要基于大众思考的成果，就一定是反对集思广益，就等于是要和主流思想故意势不两立；相反，独立思考或许更是谦卑的表现，现实地说，这或许是我们在日益白热化的商战和越发不确定的环境中减少惨痛的代价与寻找出路的唯一方法，因为只有这样才是我们自己的能力，如哲学家叔本华说，一种纯粹靠读书学来的真理，与我们的关系就像假肢、假牙、蜡鼻子甚或人工植皮，而由独立思考获得的真理就如我们天生的四肢：只有它们才属于我们。
正是抱着这样的初衷，才让我坚持写完了这20多万的文字，一路都承蒙段钢编辑及吕天文、傅慧芳夫妇的大力帮助，及关婉婉、周宝全和畅享网、栖息谷、尚德机构等诸多好友无私提携、及时鞭策和不断鼓励。在书稿校对完成之时抚案回想，心中暖如泉涌，感激不已，有书有酒有朋友，就是快乐的生活，再用一句讨巧的话说，感谢所有帮助我的朋友，感谢所有的读者。
这本书的写作经历，也是我自己学习与回顾的过程，不妥之处，恳请诸位方家不吝指正！
莫皓
2010年6月于北京
从目录和前言中就可看出，这是本好书，是本作者用心写作的书，
学习并向作者致敬！
好，
一点都不枯燥
期待中
1如何与老板沟通？
或许没有人会提出“为什么我们要做培训？”这样的问题。答案仿佛是自然存在的：因为我们需要学习！因为我们需要增长技能，因为我们需要跟上时代，因为不学习就会落后，落后就会挨打！
这样的回答虽然没有错误，但有点过于泛泛和虚空，因为商业是讲究实在的，资本是追逐利润的，老板投资需要回报是天经地义的！
打开市面上各种关于企业培训的书籍，在关于“为什么要做培训”这个问题的回答上，往往一列就是少则七八条，多则十几条答案，可这些答案又能说明什么呢？拿着这些复杂或空泛的答案与老板沟通，不出问题才是奇怪的。
曾经在广东遇到的一位老板这样表达过他的疑惑：
“去年我们在员工培训上投入了几十万的经费，这还不算大家时间和精力的投入，我不是舍不得，可我真不知道为什么要花这笔钱，如果我们把这些财力、物力和精力花在客户公关或者多打广告上，肯定还能增加不少收入，何况现在经济形势又不好！我就说一个简单的问题：如果这些培训完全停止，公司会出现什么问题么？如果不会出什么问题，那我这笔钱就是赔了！”
其实这个老板并不是个大老粗，他本科和硕士都毕业于名校，在自己的学习投入上非常舍得，但一说到企业的员工培训就显得有点懊丧：
“还不如把这些钱直接奖给员工呢，他们不欢天喜地才怪，哪怕是拿这笔钱去吃，大家也能每个月享受一场丰盛的美食！退一步说，中国有的是人，三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人多得是，培训好了就走了，我开公司又不是办学校，我干吗要这么做啊？”
有调研数据表明，83%的人力资源人士就培训事宜和老板存在沟通的障碍。我在国家中小企业银河培训工程的培训现场调研与课的中小企业人力资源人士，其结果也验证了这个数据是说明问题的，而几乎所有的参课人员都认为，这个障碍在很大程度上影响了培训相关工作的开展。沟通的障碍来源于我们没有抓住决策者最关心的问题“赚钱”，所以让我们从“赚钱”开始说起。
1赚钱才是硬道理！
若干年前，我听一个意大利的企业主在谈企业管理与运营的时候，他经常冒出一个叫“Bottom Line”的英文单词，直译是“最底下的那一行”，我就想当然地认为是“底线”的意思，后来发现他所说的一切都围绕如何如何“Up”（提升）这根线，我实在听迷糊了，装不过去就只好问：这到底是哪根线啊？
这根线原来是指账本最底下的那一行，叫净赚（Net Earnings），也就是一个公司东加西减之后到底是赚钱还是赔钱。
还有比这个更重要的吗？在商言商，一切经营活动都要围绕这个中心展开，这其中当然包括企业的培训工作，问题是不少人力资源部门人员和老板沟通时却忘记了老板最关心的事情，难怪得不到老板的理解和支持！试想如果这个环节出现了问题，其他一切工作开展起来将是多么艰难！
另一方面，这也说明了部分人力资源人士对于培训职能的认识还不能站在经营的角度来开展，以至于连自己都认为培训工作就是一个花钱的活儿，心里一点底气都没有，这样的培训工作又怎么能做好呢？
企业在培训上的投资到底是赚钱的还是赔钱的？让我们掰开来分析一下，先问问诸位老板以下三个问题：
（1）您想不想像孙悟空一样有一双透视的慧眼，能始终把纷纷扰扰的战局看得明明白白、真真切切？
（2）您是否认同企业的决策层不仅要关心局部战场现在如何打胜仗的问题，更要着眼于整体战役的成败和更长时间内如何确保企业生存无忧且持续发展的问题？
（3）您是否认为企业只是社会众多组织中的一种，它必须了解大环境的趋势和规律，以求顺势而为，事半功倍？
我认为绝大多数老板都会给予肯定的回答，同时也会在心里反问：“先知在哪里？”
还真有一位这样的“神仙”！ 只可惜他于2005年11月21日去世了。
现代管理学奠基人彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾预言过希特勒的崛起与失败，柏林墙的倒塌与苏联的解体，日本工业的崛起然后冲击美国再陷入经济滞胀，还预言过信息数量爆炸式增长，知识与技能快速更新换代，人类社会迈进网络时代和出现在家办公的知识工作者等等，太高的命中率让大家尊称他为“巫师”，但他自己并不喜欢这样的绰号，于是在年迈后再不玩这种预言的游戏了。
为何他如此神奇？在他90岁生日时，他说：“我的工作很简单，我关注的是人，而不是机器和厂房。”
商道即人道，这是一个朴素的真理。企业所有的成就，无论是资金还是关系，或设备与原料，无论是开创事业还是开发有竞争力的产品，都必须通过“人”这个要素来完成与外部的种种活动。
早在1969年，这位“骨灰级”的大师就郑重地提醒世人必须思考和面对一个问题：“我今天学到的东西能够在明天使用吗？”
当噼里啪啦响了1000多年的算盘从办公桌上仿佛瞬间就消失时，当电脑、宽带、博客、智能手机和超微硬盘刹那间融入了我们生活的点点滴滴时，当我们耳边不断听到“太阳光电”、“绿能”、“3G”、“超文本”这些陌生新颖的名词时，美国前教育部部长理查德·赖利（Richard Riley）告诫美国的大学生们：“你们前两年所学的知识到大三就已经过时了！”。
商业群体只是社会整体的一个部分，不可避免地需要和外部环境保持一致，所以没有人会奇怪在过去的30年中，财富500大公司中超过半数的业务或机构都进行了重组或精简（Marsick & Volpe，1999），大部分人从事的职业都有变化，面临新的知识与技能需求。
这意味着什么？成败的关键不在于你已经掌握了多少知识与技能，更在于你还能不能持续的学习新的知识与技能，在于你学习的速度和效率有多快，所以未来学家们才发出这样的警告：“21世纪的文盲不再是目不识丁的人，而是不擅长学习的人。”
对于个体如此，对于组织又何尝不是！问题的本质虽没有变化，但复杂程度却大大增加了。
德鲁克大师还曾预言，“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。”
瑞典的SAS公司（即北欧航空）受世界石油危机影响，每年亏损2000多万美元，几近倒闭。临危受命的年轻总裁杨·卡尔森（Jan Carzon）将公司的“金字塔”倒了过来，1年后公司就赢利5400万美元。
1965年，美国麻省理工大学教授、系统动力学奠基人杰伊·佛瑞斯特（Jay Forrester）在其论文《企业的新设计》中具体地构想出，未来的组织如果想要赢得竞争必须具备“层次扁平化”、“整体信息化”、“结构开放化”三大特点，同时他反复强调，为适应未来动荡与高不确定性的环境变化，组织中“所有成员将必须不断地高效学习”，才能适应未来社会的需要，这是组织在整个社会体系中谋得生存的前提。
1981年，年仅45岁的杰克·韦尔奇（Jack Welch）一接手锈迹斑斑的商界航母通用电气（GE）后，就开始在企业里投放“中子弹”，通用电气的24个管理层被压缩成了6个，2100名管理人员少了一半，41万雇员走了近12万，但通用电气的销售额却由200亿美元增加到1004亿美元，公司市值的飞涨更不待言。
杰克·韦尔奇的另一个法宝就是GE公司于1955年创立的克劳维尔学院。他在大规模裁员和大力削减运营成本的同时却加大对克劳维尔学院的投资，不仅花费超过4500万美元以改善教学环境与设备，年薪过亿美元的他每个月再忙也要去上两次课，在任期间除一次病重外均未缺席，而每次课仅是直接成本就可想而知，而他却去了近300次，还说只要有时间就想泡在克劳维尔给员工们授课。
如果说佛瑞斯特教授并不那么广为人知，他的学生彼得·圣吉（Peter Senge）教授正如日中天。
彼得·圣吉教授传承与发扬了老师的学术观点，其1990年的著作《第五项修炼》被誉为“21世纪的管理圣经”，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，并于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award），虽然刚出版时其核心理念曾被认为过于激进，但很快就得到了世界工商界的普遍认同，关于这本书及其观点，我们无须在此多做介绍，因为它实在太流行了。
温文尔雅的彼得·圣吉教授之观点比以离经叛道闻名的加拿大世界级管理大师亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）更尖锐，明茨伯格教授认为开展MBA教育完全是个错误，而圣吉教授认为全世界的商学院都应该被消灭，不知道您是否认同？
1965年是个值得我们记住的年份。
1965年，美国乔治·华盛顿大学的奥纳德·那德勒（Leonard Nadler）教授在为美国政府当年颁布的《公平就业机会法案》实施计划而提供的服务中深有感触，于1967年提出了“人力资源开发”（Human Resources Development）这一术语，尽管这个术语在20世纪80年代才开始被工商界广泛接受，人力资源开发却在人力资源管理的众多分支中第一个成为了独立的学科，并拥有成熟的独立学科必需的学术性杂志、学术协会和研究手册，而他本人也被尊称为“人力资源开发之父”。
按照那德勒教授的观点，人力资源工作被分成两个大的模块，一是人力资源管理（HRM），包含招聘与选材、薪酬与福利、员工关系管理、绩效管理和E-HR五个子模块，而另一个大模块是人力资源开发（HRD），包含员工职业发展、组织发展、员工教育、员工发展和员工培训五个子模块。
关于如何定义人力资源开发的问题，各派学者们的见解各有其长。如那德勒教授自己的定义是“雇主所提供的有组织的学习经验，在某一特定时间内，产生组织绩效与个人成长的可能性。”而美国训练与发展协会（ASTD）认为是“整合训练与发展、职业发展与组织发展，以增进个人和组织效率的作为。”还有的学者认为是：“组织中安排的有计划的学习活动，经由提升绩效与个人成长，以改善工作内容、个人与组织。”无论怎样给予定义，我认为其本质作用还是要归结于解决组织绩效与诸多个体的能力及意愿之间的冲突。
还是在1965年，另一位“骨灰级”大师亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）教授出版了其最重要也最经久不衰的巨著《优心态管理》（后来再版时改名为《马斯洛论管理》），这位同样以观察人，尤其是天真的孩子和纯朴的印第安人闻名于世的第三代心理学开山鼻祖，在书中提出了极其富有洞察力的问题。
（1）一个财务状况极佳的企业，但员工却没有丝毫创新能力，它算不算是个好企业？
（2）反过来，一个亏损企业，财务状况表面很糟糕，却拥有最优秀的员工，蕴涵着极大的创新能力，我们又该怎样看待这个企业？
照虎画猫，我们也可以扪心自问：如果这两个企业竞争起来，谁会赢？如果我们的组织成员都是老气横秋、拒绝改变、安于现状且毫无创意，即使我们当下在市场上有着一定的地位，在营收上有着不错的表现，这样的状况又能持续多久？换句话说，一个刚性的组织和一个柔性的组织比较，谁更能适应变化万千的市场竞争？
哲学家老子在其老师商容行将就木之时问老师还有什么没有教给他的吗？商容张开嘴问老子：“你看看我的牙齿还在吗？”，老子回答：“不在了。”，商容又问：“那你看看我的舌头还在吗？”，老子回答道：“还在！”，商容祖师临终用这样的启发式提问告诫学生，柔与刚之争最终永远是柔胜利。我们可以想象，只能刚不能柔，只能方不能圆，只能强不能弱，只能进不能退的组织，其最终结果必然是被淘汰的。我们不能忘记进化论的鼻祖查尔斯·达尔文（Charles Robert Darwin）强调的是“适者生存”而从来没有说过“强者生存”，更不能忽视中国历朝历代的鼎盛时期都是老子的哲学思想在闪闪发光，今天我们所提倡的“以人为本”和“构建和谐社会”，抑或世界近些年来重点强调的“组织柔性”，都包含着老子哲学思想的火花与光芒。
马斯洛教授的提问点燃了哈佛大学罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）教授的思想火花，这位会计学教授在常年的教学与研究中也深感传统的财务报表并不能体现企业的实际状况，他与戴维·诺顿（David Norton）在1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上发表了平衡计分卡（Balanced Scorecard）的管理思想与模式，被《哈佛商业评论》誉为“75年来最伟大的管理工具”。
企业凭什么长久又稳当地赚钱？我明了中小企业一听到BSC就觉得这个管理体系实施起来太复杂，但我们也要看到其原理却很简单。
这个逻辑图清晰地说明了改变能力与学习能力是企业绩效提升的关键引擎。因为企业财务业绩的达成来源于满意和忠诚的客户，而客户的满意与忠诚则取决于企业提供的产品与服务的让渡价值符合目标客户的需要，且与竞争对手相比具有一定的优势，而这个让渡价值是否优异和能否保持竞争力则来源于组织内的员工的整体素质与创造能力。更重要的是，在知识飞速更新、技能不断淘汰的今天，要持续地为客户提供能与竞争对手抗衡的产品与服务，让顾客满意和回头，其根基更在于企业的员工不断地学习和成长。
理论上的逻辑正确还需要现实商业世界的证明。我们注意到，美孚石油（Mobil Oil）公司拿去用了，2年时间行业利润率从行业最后一名跃居第一名，并连坐了4年庄家，投资回报率位居同行业榜首。信诺保险集团（CIGNA Insurance）拿去用了，2年内从亏得一塌糊涂变赚钱了。汉华银行（Chemical Retail Bank）（即汉华大通）拿去用了，3年内获利率增长了20%。
完整地实施平衡计分卡需要坚实的管理基础，更需要强大的领导力和拥抱变革的企业文化，虽然目前我们绝大多数企业的管理基础要完整导入这个管理体系是非常困难的，但我们不能因此否认它的伟大——将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统，以达到平衡设计与管理组织的目的，并建立了其中的因果关系链，中小企业完全可以从中借鉴其逻辑来改变公司的盈利水平和竞争实力。
四十多年前的美国管理学界，是一个被美国管理学院院长哈罗德·孔茨（Harold Koontz）称为“管理思想丛林”的时代，一个百花齐放、百家争鸣的时代，一个改变了全球企业的时代。
1965年，美国的调研机构从雇主角度进行的成人教育研究显示，33%的成人接受了不同模式的职业教育和学习，1969年该比例上升到了50%，1984年上升到了70%（Hill，1985）。
1983年，美国劳工部从雇员角度进行的成人教育研究显示，55%的工人表示他们需要特殊的培训以使得他们更好地完成工作，35%的工人参加了不同形式的提高他们就业能力的培训，而最主要的培训形式是非正式的在职培训（Carry & Eck，1985）。
自通用电气（GE）在1956年创办“克劳顿学院”以来，在过去的20年里，美国企业大学的数量快速增长，财富500大的企业有70％都建立了自己的企业大学（研究院），如GE克劳顿学院、IBM全球大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院等，据称1992年美国企业用来培训员工的时间已相当于13所哈佛大学的授课时间，每年培训经费超过500多亿美元，是美国高等教育支出的50%，到2010年美国的企业大学已经超过了4200所，多数专家都相信在不久的将来企业大学的数量将超过美国认证的大学总数。
四十多年前，在企业如何才能持续稳定的赚取利润这个企业最核心的挑战，老板们最关心的问题上做出了正确的选择，这可比“努力拼搏，艰苦奋斗”要重要得多！
当然，我们并不是说加强培训职能与投入能解决企业所有的问题，它只是企业应对竞争与赢得未来的众多手段之一，只是说在今天的生存环境下，这个职能对企业赢得竞争起到了比以往更重要的作用，它是企业长久赚取利润的本质。
李嘉诚先生曾经说过，是员工养活了公司，不是公司养活了员工。话说白了，如果您的手下都是一些别人都不要的，您窝着这群人干吗？他们能养活公司吗？能打赢对手吗？公司走下坡路了员工大不了再找份工作，企业倒了我们可以换个东家，谁来替您坚守炮台？
简 要 回 顾
1因为企业所有的一切成就，归根结底都是由人创造的，资金、设备和原料乃至关系都是由“人”来运用和掌控的，所有的产品与服务也是由“人”来让渡给客户的，所有的技术发明和模式创新也是由“人”创造的，所以“人”是企业生存与发展的唯一决定性因素。
2同时，因为世界的变化越来越剧烈，不可控的因素越来越多，知识与技能的更新速度越来越快，所以我们必须不断提升组织中的个体，尤其是整个组织的战斗能力，才能赢得当下的生存和未来的发展。
3选择大于努力！
哈哈期待中
谁赚了个盆满钵满？fficeffice" />
针对培训相信谁都想知道“他们花了多少钱？是真金白银吗？”，更关心“他们有没有赚回来？赚得多吗？”这两个要点问题，花钱不要紧，如果是可以能赚回来的，那只是赚多赚少的问题。
花了多少钱？很难找到被共同认可的数据，比较容易接受的数据是美国培训与开发协会提供的，1986年为2100亿美元（Carnevale，1986），其中约300亿美元直接用于正式培训项目，即所谓正式工作场所进行的培训和开发活动。
美国《时代周刊》报道称，财富500大公司纷纷成为“教育的圣地”（Times，1988）。庞然大物IBM培训部门员工超过7000人，据说1992年在培训活动上的投入超过20亿美元！IBM大中华区人力资源部总监ffice:smarttags" />
20世纪90年代初，世界无线通讯巨人摩托罗拉意识到知识的更新与淘汰周期变得越来越短，由前董事长罗伯特·盖尔温（Robert Galvin）推行了雇员终生学习计划，每年耗费数亿美元为员工提供不少于40小时（一说是36小时）的学习时间，花费高达12亿美元，占公司工资总额的26%，并计划将此本来就不低的时数再提升4倍，而这个提升至少将在原投入上再增加6亿美元，这表明其对员工的培训，已经不仅仅着眼于当下的竞争态势，而是一种“长期的学习干预”（Koonce，1997）。
同等重量级的通用电气、德州仪器、微软等诸多世界级企业在这方面的表现都差不多，如拉尔夫斯和史蒂芬（Ralphs and Stephen）于1986年对财富500大公司的调查研究发现：91%的企业提供中层管理培训，75%的企业提供营销培训，56%的企业提供办公人员培训，51%的企业提供管理开发培训，44%的企业提供技术培训。
不仅仅是这些财富500大公司在如此经营他们的企业，一些管理先进的公司，如于1999年第一个成为两次获得Malcom Baldridge国家质量奖的RitzCarton酒店集团，每年为员工提供250~310小时的培训，这个数字实在是太惊人了！
真金白银是没有假，这些完全彻底追逐利润的资本家们，只以业绩论成败的职业经理人们，难道群体失去了理智？他们有没有做赔本的买卖？
关于回报的说法可谓形形色色，如有报道说，福特汽车在培训上的投资回报率为1∶6，真是够吓人的，更让人心跳不已的是IBM的投资回报率，据说高达1∶25，而最广泛流传也最夸张的数字来自摩托罗拉公司，您在网上随便一搜，就可以看到诸多报道称其在培训上每投入1美元就可以得到30美元回报！
关于培训的投资回报率的计算仍然是一个正在摸索的研究领域，这些数字是怎么计算出来的，除开理论上的概念性描述，现实中具体的方法要么还在理论阶段，要么过于复杂，总之我确实还有待学习。
据一项长期研究的显示，在1929~1982年期间，培训活动对美国生产力的提高为26%（Greenspan，1995），美国劳动力教育质量国家研究中心（National Center on Educational Quality of the Workforce）1995年对美国1000家企业的研究发现，劳动力教育投资每提高10%，劳动生产率就提高86%，而同样价值的资金如果投资在工具或建筑上，生产率只能提高34%。加拿大劳动力教育质量国家中心的统计数据表明，劳动力素质提高10%可以使工厂生产力提高8%，而资本投入增加10%却只能带来3%的生产力增长。
这虽然不像流传的说法那么夸张，但就资本的获利比例来说，其吸引力就已经足够！
况且，还有一句被各行各业尤其是众多培训机构引用的杰克·韦尔奇的名言——“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！”。
另一个我不得不提及的国家是日本，作为后起的资本主义国家，20世纪50~60年代刚进入高速增长期，就意识到如果要充分发挥技术装备的作用，人是最关键的要素，早在1958年日本就将职业训练作为国策以法律形式确立下来，可谓有先见之明。
这种以国家为主体的模式更早出现在德国，其标准化的职业教育体系和完善的国家培训体系为德国工业界提供了主要的人力资源供给，德国企业也因此获得了大量能够提供高质量技术产品的产业工人。
我们无可否认日本采取国家干预的方式为日本众多企业的成长提供了强有力的帮助，如为丰田汽车创造和实施“精益生产”、“JIT”“JIDOUKA”等运营模式和管理方法提供了基础性的支持，为日本企业的产品大肆冲击一度嘲笑与藐视他们的美国企业铺平了道路。日本的产品广布全世界各个角落，不仅增加了日本整体国家实力，日本产品的综合品质也有力提升了日本一度负面的国际形象。
除开国家职能的干预，日本企业有着将人员培育置于战略角度考量的传统。以松下公司为例，其创始人松下
而世人皆知德国的技工教育已经成为了德国的国家优势，“德国制造”已经成为“做工优异，质量可靠”的代名词，这个信用的烙印无可非议在全世界都为所有德国企业带来了丰厚的品牌附加值及滚滚利润。
日本面积只相当于我们的云南省，资源贫乏，却拥有松下、丰田、本田、佳能、奥林巴斯、索尼、先锋、马自达、尼桑、TOTO、精工、富士、JVC、东芝等众多世界级企业和品牌，德国的面积只相当于我们的山东省加河南省，人口只有8000多万，也是拥有奔驰、宝马、大众、双立人、博朗、施华蔻、威娜、蔡司、阿迪达斯、彪马、Hugo Boss、保时捷、西门子等众多世界级企业和品牌，无须拿我们任一省份的综合实力与发展潜力来做比较，在这样的差距面前，只能说我们的强大之梦和复兴之路，还很漫长！
以研究企业竞争战略著称的“竞争战略之父”，哈佛大学迈克尔·波特（Michael Porter）教授在转而研究国家竞争战略时得出的结论是：“毫无疑问，教育和培训是国家竞争优势的决定要素！”，他认为无论是国家、行业产业还是企业，最强竞争力的拥有者都是在教育培训上进行了很好的投入的，因为教育和培训是唯一的也是长期能够为产业增长带来最有力推动的杠杆。
如果要算投资回报，这笔钱又怎么算？
简 要 回 顾
1众多获得了普遍认同意义上成功的企业都在员工培训上投入了巨大的经费、时间和精力，而且呈逐步增加的趋势，这并不是在做所谓“面子工程”和“形象工程”，而是因为其切实地产生了可观的回报。
2虽然产生了哪些直接和间接的回报以及回报率到底是多少仍众说纷纭，但在培训上的投入不是费用而是投资已经是不需要再争论的主题，也就是说，我们需要做的是如何结合企业的生存环境与发展阶段，历史文化与组织特点等因素做好这件事情，而不是回头去讨论要不要做这件事情。
我们为什么没赚到？fficeffice" />
要说热爱学习的传统，上下五千年的历史中，我们向来不缺重视教育、讲究培训和虚心学习的文化基因，“万般皆下品，惟有读书高”的观念早已融入我们民族的血液，我们也信奉“师夷长技以制夷”的拿来主义精神，一旦察觉到趋势无可避免时，我们的速度和力度从来不甘人后。
刹那间清华、北大等知名院校的总裁班、国学班、出国考察班如火如荼，燃遍神州，社会上也出现了难以计数的培训服务提供商、培训讲师和各种课程，企业的组织架构中出现了隶属于人力资源部的培训专员或者独立的培训部门，规模稍大的企业纷纷效仿财富500大或国外知名企业，成立企业大学或商学院，知名的如通信行业的中国移动通信管理学院、中国联通管理学院，IT行业的华为企业大学、金蝶大学、联想商学院，金融行业的平安金融培训学院、中宏保险大学，零售行业的国美管理学院、王府井商学院，家电行业的海尔大学、春兰大学等，不知名的就多如牛毛，数不胜数了，同时我们仿佛真的“不差钱”，我们的精良装备不仅包括星级酒店般装修的教室，全套原装进口的设备，占地上万平方米的校园，甚至还在校园中附带了健身、餐饮、休闲和购物功能。
硬件上的后发优势让我们很容易就超越了这些洋对手，我们再也不像先辈那样拿着大刀长矛对抗八国联军的洋枪洋炮了。软件上我们也同步移植了国外的方式：培训需求调研、制定计划与预算、四级培训评估系统、卫星教学手段等，相信大家对这些都不陌生，在网络发达的当今社会，获取这些信息、资料和工具的难度比以前超乎想象得低，洋对手排兵布阵的战术方法我们早已摸了个透，更何况有曾经“潜伏”在“敌营”又回归的大批勇士们将夷之长技逐一披露和曝光。
如此大量的人力、物力、财力和时间的投入，我们的收效又如何呢？
很遗憾，对此进行了全国性的、深入的、定量的调查研究还不多，但我们可以通过网络搜索，或者与企业老板/HR、培训服务提供商、培训师做做沟通，就不难先得出一个定性的结论。
有个老板曾经这样对我说：“你们学历高，道理多，我说不过你们，但我就是感觉不到它是投资！”。他的企业属于服务行业，年前请过一位成功学激励大师，结果把员工的嗓子都喊哑了。老板拿着杂志上的文章说，正应了“心理效果大于实际效果！”这句话。
我理解他内心的感受，明白他没说出来的话，我也亲身经历过一家咨询的客户不顾我们的坚决反对，硬性地导入若干疯狂的激励培训后，3个月内近50%员工离职的尴尬场面。
还有些老板认为，有些学者说这是一个长期的回报，大概需要2~3年或4~5年，可别说2~3年，可谁知道1年以后这个员工还在不在公司呢！
有些老板认为培训经费的投入是员工的福利，因为如果自己的公司不做培训而同行的培训比较多，可能会造成员工的不满甚至跳槽，其性质仿佛如你不给员工买保险一样。
有些老板觉得寒心，因为培训经费花下去之后没过久员工就离职了，给别人做了嫁衣裳却连声“谢谢”都得不到，他甚至在公司对面或隔壁新开一家与老东家展开了知己知彼的残酷斗争。
我们再来看看相关定量研究的结果是不是和所述的一致。
1999年5月，中新人才产业有限公司与对北京地区的部分企业进行的专题调研，以下数据来自《中国经营报》的报道：
72%的民营企业的高层人士自认为非常重视中层管理队伍培训，但92%的中层管理人员认为公司并不重视培训。92%的民营企业没有完善的培训体系，42%的民营企业有自己的培训部门，其中32%的负责人在任职前从事过培训管理工作。91%的企业每次培训的计划都是临时决定的，没有一家企业做过规范的培训需求分析，64%的民营企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业都承认自己的培训制度流于形式。
值得注意的是，这些数据是以北京地区部分“有影响、有规模”的企业为对象的调查结果，一般中小企业的状况也就可想而知了。
这个调查距离现在的时间稍显太远，那9年以后的情况如何？我们来看看中科软件园（www4oacom）网站2008年公布的调研数据：
问题一、有没有制定培训计划？计划有没有实行？
国有企业和国有控股企业为761%，外资、港澳台资企业为724%，集体和私营企业分别为607%和60%，其中“严格执行”的企业只有421%，“执行不力”的564%，“没有执行”的15%。
问题二、培训对工作绩效有帮助吗？
认为“非常大”的比例很低（最高63%、最低24%，平均3%），认为“很大”的比例不算高（最高313%、最低215%，平均239%），认为“有一点”的比例比较低（最高188%、最低81%，平均106%），认为“没有”的比例也很低（最高63%、最低18%，平均3%）。
问题三、培训结果对员工晋升有影响吗？
认为“影响很大”的比例只占61%，认为“有些影响”的比例为663%，认为“没有影响”的比例也有275%。
不可否认，经过9年的摸索与调整，形势在总体上是趋于好转的，但坦白说，9年的努力得到的结果并不明显，尤其是这些境外上市公司和国有大型企业，销售额或资产额在3亿元以上的企业在各项数据上的表现明显优异，占企业总数9成以上的中小企业的改善程度则不言而喻。
为何是这样的结果？针对老板们的批评并不算少，大多是指责老板素质不高、理念落后、急功近利、跟不上时代甚至鼠目寸光，但这样的指责又有多大的现实意义？在商言商地说，老板们也有他们的难处，恐怕板子并不能一味地打在他们身上，更何况这些钱都是出在他们身上，难道他们愿意打了水漂？
与老板们关心为什么要花这笔钱不同，企业的HR们更关心培训工作是否会给自己带来麻烦，至少已经有一个绩效考核的难题让他们小心翼翼了，如果培训工作做不好，会不会给其他部门留下（更多的）可以被指责的把柄？或在其他部门和人员的绩效考核等问题上，被摊上“就是因为培训耽误了时间”或者“就是因为培训工作做得不到位”的责任？
有些公司的HR说，培训部门人微言轻，在其他部门眼中似乎成了只知道花钱的部门，其他部门尤其是销售部门和市场部门，都可以趾高气扬，横着走路，培训部门却只能低眉顺眼做小媳妇，需要格外地小心翼翼，况且公司经营如果遇到什么气流颠簸，第一个被砍掉的预算项目就会是培训，首先被裁掉的部门或人员就是培训部门。
著名培训ffice:smarttags" />
其他流行的说法，比如：“培训就是听听激动，想想冲动，结果还是一动不动！”，“企业经营得好，没时间培训，企业经营得不好，没有经费培训”，就不一一列举了，我在国家中小企业银河培训工程的讲坛上现场问一百多位人力资源部门的经理、总监们，在他们的企业中培训工作是不是被认为花钱费力不讨好，得到的回答竟然是众口一致的肯定。
谁都知道培训不是万能的，它不能解决企业面临的所有问题，可我们30年前就已经开始逐步实行了市场经济模式，企业不应该也不可能长时间容忍这样的情形持续下去的，况且劳动成本逐年上涨，劳动和雇佣法规日趋严格和细化，企业整体成本随之持续上升，经营环境的变化也不允许我们的企业继续这样的经营行为，接下来的问题就变成了我们该如何找到突破口呢？
常见的现象是企业开始对培训服务供应商和培训讲师更加的挑剔，或者减少对单次培训的整体投入或人均投入，甚至干脆和员工旅游放松结合在一起，以期减少在培训职能上的投入风险，可这种鸵鸟式措施有用吗？既没有缓和既有的矛盾，也没有解决根本的问题，这促使我们必须根源性地分析问题进而深入地思考其解决的方法。
我需要在本章的最后强调，我们不但要清楚培训工作是为企业赚钱的，而是企业实现长久赚钱的关键手段之一，现在的挑战是我们还不很好地完成这个工作，而不是培训工作的价值存在问题！
简 要 回 顾
1我们的硬件系统整体上并不输给外国的企业，我们的软件系统距离国外企业还有着比较大的差距，提升的重点不应该在硬件上。
2当前的培训工作确实存在各种各样的问题，导致老板和人力资源及培训人员并不能在此投资上获得满意的回报。
3我们不能单纯地责怪任意一方，而应该从系统上思考问题，寻找答案。
2 他山之石，如何攻玉？
前面我们讲了很多财富500大公司和著名企业的事例，在资讯交流空前发达，网络功能非常强大的今天，获得它们及类似著名企业的相关资料，从操作方案到表单系统，乃至全套教案都并非难事，这些公司也好像并不在乎，甚至网络有疯传肯德基公司出资上百万在北京、上海给中国快餐业上课，以免“对手都死光了，北京和上海的民众早餐如果在外吃，都必须得吃麦当劳或肯德基！”，实在是可笑又可气！
事实是，即使我们找到再多的资料，现实的情况好像并没有多大的改善。我们如何看待这些他山之石？如何借鉴其中的方法以达到切实的目的？
以下是一位IT公司人力资源总监提出的问题：
“我们是一家以技术人员为主的中小企业，老板自己是个拥有专利的技术行家，所以对员工的培训十分重视，理念上没有问题，我自己也是技术出身，拜一位在世界级IT企业的学长所赐，我拥有数家超大型IT企业关于培训工作如何开展的丰富的资料，从课程体系到操作表单应有尽有，但我们公司比较起来规模尚小，好像很多东西都不适用，不知道如何从这些资料中找出能切实改善我们企业的方法。”
以及一位在国有企业做处长的领导的疑惑：
“都说我们是垄断企业，活得舒服，其实也未必那么轻松，每年的业绩压力还是挺重的，按现在的政策走势，迟早有一天我们要在家门口和那些国际的巨头们面对面拼起刺刀的，真拼起来我们缺的不是刺刀，而是使用刺刀的能力，所以我们早早地搜集了这些对手的相关资料，可是要在我们这样的体系内实施，还真是个麻烦事情！”
学我者生，似我者死
齐白石老人曾说过：学我者生，似我者死！学习永远是没有错的，但如果是抄袭和模仿，那问题可就大了。
或许因为这些企业被各类报纸杂志引用的频率太高，而我们认为模仿他们成功的经验和方法，会直接引导我们也获得某种程度上的成功，至少可以少走弯路，但事实证明其收效实在不敢恭维。
商业管理领域曾经存在过这样的理念，即不管企业实行什么样的战略，拥有什么样的文化，都存在一种最好的管理方式与系统，只要学习、采用和标杆这样的实践，就能获得与实践者相同或类似的结果。
在人力资源领域也不例外，即假设存在一种最好的人力资源管理系统，只要采用这样的人力资源实践，就能获得提高绩效的成果，所以我们只要找到“最佳人力资源管理实践”来为自己的组织建立“高绩效的工作系统”，包括参与管理、培训体系、晋升机制、激励体系、薪酬体系等。
事实却真的令人沮丧！
2006年的Chaos报告显示，每做3次软件开发有2次是失败的，将2006年和2000年的数据对比，失败率并没有降低多少，这引发了实践者们在沉思与扣问：我们讲“最佳实践”已经很长时间了，到现在为止为什么我们的软件开发成功率与以前相比没有大幅度的改善呢？
在人力资源的领域，这样的做法可以说是败得一塌糊涂，如斯坦福大学商学研究院组织行为学教授杰弗瑞·菲佛（Jeffrey Pfeffer）对人力资源领域的“最佳实践”研究后发现，其本质上都是趋同的，说到底都是四个字——“以人为本”！
追随这些“最佳实践”的企业就能获得与优秀企业一样的收益吗？
这如同我们问：“你见过哪个学习雷锋的同志自己成了雷锋？”
又是彼得·德鲁克先生一针见血地警告了世人，他说：
“最大的挑战是如何透过组织的设计，有系统地将精确的管理实务经验（而非所谓的成功经验）提供给年轻一辈的经理人，让他们从中得到启发，在实际管理中创造出属于他们自己的模式。这一点对于未来非中心化的组织，以及随任务而编制的组织尤其重要。”
同时，他还强调：
“你没有办法‘复制或移转’经验。譬如你闻到一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的；每个人都必须要自己去闻玫瑰”，并再次说明：“因此，我也必须再强调一次：经验是无法转移的。”（详见德鲁克《管理学案例》及其他相关著作。）
大师的言论如美国诗人惠特曼在《草叶集》里所写的诗句：“我不能，别的任何人也不能代替你走过那条路。你必须自己去走。”
还是在四十多年前的那个时代，继承于彭罗斯（Penrose）和理查德森（Richardson），以沃纳菲尔特（Wernerfelt）和巴尼（Barney）为主要代表的资源基础观认为企业是各种生产性资源（包括知识、技术和能力等）的独特集合体，所有的企业行为都必须基于企业资源和组织现状，即RBV（Resource-Based View）理论，其中包括两个视角（见图2-1）：
所谓权变视角，就是企业的人力资源管理系统必须遵循其整体战略的指导，同时考虑企业的发展阶段等其他综合因素，这也是战略性人力资源管理思想的源头。
同样是开酒店，我们不可能在享受快捷酒店廉价的同时抱怨它的房间太小都没有浴缸，同样做洋快餐，麦当劳在中国就卖“巨无霸”，而肯德基却卖起了稀饭油条，同样是做食品，很多公司忙着筹划如何上市，而巨无霸玛氏公司却宣称永不上市，同样是开大型超市，沃尔玛在全球开了近7000家店，它的采购人员吼一吼，谁都会过来瞅一瞅，您的企业做得到吗？
图2-1人力资源RBV理论的两个视角(略)
所谓构造视角，则是指现实组织中的人要分为核心员工、边缘员工和临时员工并加以区分对待，因为资源对任何企业都是永远稀缺的。
去年年底在郑州做新员工培训，有个年轻的大学生说这违反了“以人为本”的精神，可惜古今中外人类社会就从来没有停止过分类和筛选，这和“以人为本”的理念并没有矛盾冲突，虽然手心手背都是肉，但没有区别对待就破坏了人类社会最基本的公平。
方法只是手段，目的才是结果。试想美国军队、中国军队和蒙古军队的训练重点、训练体系和训练方式能完全一样吗？
如果用老百姓的话，一句就总结了：凡事都要基于现实来考量！
RBV思想应该说是一个具有普适性的真理，不仅在商业领域，在其他领域中寻找解决之道都遵循着这样的逻辑。比如俄罗斯从1985年开始的经济体制改革付出了巨大的代价，仍以失败告终，我国是从1978年开始改革开放，取得了举世瞩目的成绩，所以有人认为俄罗斯可以效仿中国的崛起模式。如果我们用RBV的思考方式进行剖析，就会发现两国之间的根本不同点，如BW中文网的分析：
（1）民众认识：俄罗斯民众一直觉得俄罗斯是一个超级强国，变革的迫切感不强，而我们普遍渴望变革，渴望改善，所以在配合政府举措上我们的民众更积极，更有效率。
（2）国家机构设置：我们国家的机构设置密切配合，精诚团结，为了国家的富强和振兴齐心协力，而俄罗斯的政府机构中保守人士和军方势力对国家的改革强烈抵制。
（3）领导人经验与魄力：就国家改革的总舵手与设计师而言，邓小平先生比较戈尔巴乔夫先生，无论在胆量和经验上，无疑都胜出许多。
（4）社会经济结构：俄罗斯是一个以军工企业为主的国家，而中国是一个以农业经济为主的国家，不同的社会经济结构对变革的接受程度迥异。
（5）外交政策：俄罗斯采取扩张式外交政策，难以得到其他国家的支持，而中国的外交政策让美国与其盟国充满热情地参与到了中国的改革开放之中。
由此可见，俄罗斯想模仿我国的模式崛起，只能是死路一条，它必须遵循RBV理论和鲁迅先生的“拿来主义”精神寻找自己的方式。
本节的最后，要提醒一个我认为当前我国中小企业一个普遍的思维症结就是喜欢寻找万灵丹药，事实上早在20世纪初西方企业家们就曾在寻找包治百病的灵药，可惜威名如科学管理之父的泰勒管理模式，也都在波士顿沃特敦兵工厂引发了大罢工，事情闹得美国国会迫于压力组成特别委员会来研究乱子怎么这么大，可见天上从来没掉过这样的馅饼，几十年前国外企业就意识到以权变的思想寻找合理化是唯一的出路，如果我们在今天信息社会还在信奉某某管理模式可以让我们一劳永逸，只能说明我们还是天真的孩子。
您相信有一个公式教您怎么画画吗？
简 要 回 顾
1我们不能够盲目地抄袭和模仿财富500大或一些著名公司的整体模式，这并不能为我们带来切实的改善。
2我们需要根据企业的实际情况，寻找适合自己的模式。
六只麻烦的拦路虎fficeffice" />
中小企业模仿和移植最佳实践却普遍失效的原因何在？任何事物都有其自身的特点与生存的环境，相比较国外的财富500大公司和一些著名企业，我们必须注意到我们的生存环境与企业现实和它们有着6个方面的显著差异。
让我们一个一个来分析其中的原因：
1国家战略的差异。
我们的国家战略在很长一段时间都是以廉价劳动力、低成本和低价格为主的竞争模式，所提供的产品和服务同质化现象严重，竞争方式以价格战或变相价格战为主的态势异常激烈。我们可以从生产制造、外贸加工等诸多行业的利润率大多只有3%~5%，难以超过7%的现状，和我国市场诸多次价格大战的历史中找到太多的实证。
勤劳虽然是传统的美德，但如果只能依赖勤劳，无疑也是一种悲哀。
我们很多的企业在这样的国家整体战略下，也是基本以此为前提构建自己的竞争模式，虽然近几年政府一直致力于透过种种宏观调控手段力求改变与转型，企业也力图改变这种生存的态势，但这个过程是不可能一蹴而就的，我们的起步除了汗珠子摔成八瓣的勤劳，似乎没有其他的选择。
这样的战略模式下，成本控制是企业运营的核心关键，如果企业在培训上的投入方式不当，起不到支持组织整体目标与运营的作用，就会造成收效甚微或回收周期很长的结果，再漂亮的话也不能掩盖这其实就是一种成本，是对企业竞争力的削弱。
2国家职能的缺失。
相比较德国和日本的职业训练体系是由国家系统性地规划和实施，而我们在这个部分的国家职能是部分缺失的（至少我这么认为），这直接导致了这部分的培训投入必须由企业来承担，而被培训人在接受培训后由于其能力的提升而导致的产能提升的结果，或者说这部分的收益，却未必可以全部或部分地由投入方来获得。
高人员流动率和这样的博弈态势，导致了我们的企业普遍采取人力资源吸引战略，即宁愿支付高一点的工资来招一个或挖一个熟手来工作，也不愿以较低的工资慢慢培养员工，这又进一步导致了企业不愿意主动投入培训资源，可是始终依赖输血的企业终归要付出相应的代价，这样的博弈和循环的苦果其实最终还是需要企业与员工一起吞下。
除非某种培训是受训员工离开组织后到其他组织就无法使用的，否则企业在其身上的投资就会存在风险，但我们又找得到多少这样的培训项目呢？
3整体资源的差异。
财富500大公司在其产业领域普遍处于相对或绝对领先地位，这意味着他们能获得相对高的利润率，同时，这些企业拥有的公司品牌等无形资产也会对员工产生不小的吸引力，加上其多年来积累的企业文化和相对稳定和完善的企业运营体系及抗风险能力，这些资源优势都是我们绝大多数疲于应付白热化的竞争与危机处理的企业难以比拟的，这至少在很大程度上影响了培训中诸多职能的贯彻到位，进而造成整个体系难以发挥其作用。
我倒不是怀疑传说中的IBM在培训上的投入和产出比例高得离谱，但我们又有几个企业拥有像IBM那样的整体资源，那么低的主动离职率？
4企业规模差异。
财富500大公司由于其规模庞大，培训项目的成本均摊下来比小企业要低得多，而且，常规上一个企业总人数与人力资源部门的人数之比为1∶60～1∶80，如果人力资源的职能必须先配置劳资、考核、招募等职能人员，再加上一个主管，人力资源部门的规模至少要达到5个人才会有专人负责培训工作，也就是说，企业规模至少要达到300人以上（技术、研发集中型企业或许可以少一些，但劳动力密集型企业或许需要更多），设置培训专员的职位才成为企业划得来的选择。
按照常规的计算模式，我们有多少企业的正式雇员超过了300人呢？
5历史经验与文化差异。
财富500大公司在如何开展员工培训上累积了很多基于自己企业的经验与方式方法，这些方式和方法完全基于其企业的各种成功要素组合，比如IBM采取教育（考试）的方式，Nokia采取学习（自由）的方式，看上去无一定之规，其实和企业的行业特性尤其是其长期战略、发展阶段、人员特点、企业文化和制度体系等密切关联。
同时这些企业也有足够的实力与世界著名的院校和研究机构达成合作关系，也形成了系统性地开展培训项目的文化氛围，这些都是我们的企业，尤其是中小企业短期内无法模仿的。
如IBM公司规定，员工参加培训后要接受考试，如果不及格可以补考1次，补考还不及格就要开除，我们又多少的企业可以模仿？
6员工整体素质差异。
这可是个敏感又得罪人的说法，但我们不能回避的事实是，我们大多数企业员工整体的（我说的可是整体）素质层面和这些财富500大公司确实存在一定的距离，而培训部门本身的专业度及在企业的政治地位等因素，和财富500大公司的差距更是悬殊。这不是在长别人志气，灭自己威风，而是实事求是面对现实的态度，如果您有兴趣，可以查阅一下每年世界巨头们如何用各种手段，包括公司品牌、薪资福利、培育体系等，将中国教育体系多年投入所造就的精英们纳入麾下。
为了少惹他人不悦，关于这点我就写这么多吧。
希望对这六个差异的归纳和分析有利于我们更好解析著名公司的策略和方法以达到为我所用的目的，另一个需要强调的是，财富500大公司的一些具体操作也并非如我们诸多媒体和资料吹捧和宣传，我虽然没有证据但深度怀疑有些公司有意无意地将一些问题复杂化，但结果无疑都是将拖延我们企业的成长速度，阻碍我们企业的成长能力。
例如，在培训效果评估方法上，几乎所有的机构都在宣传和介绍“柯氏四级评估体系”，仿佛没有开展四级评估的企业就是培训工作做得不成功的企业，所有的企业都要致力于导入这样的评估方式。哪有这样的道理？
美国培训与开发协会在2000年的产业报告书中对500家美国企业的调查显示，77%的企业做了反应层次的评估，也就是上完课让学员填了反馈表，36%的企业收集了学习方面的衡量资料，即做了二级评估，15%的企业收集了行为层次的评估资料，即做了三级评估，只有8%的企业做了结果性评估。
令人吃惊的是，被美国培训与开发协会称为在培训领域投资领先的企业中，上述比例也没有太大的变化，分别为80%、43%、16%和9%，这和大众宣传的差距是明显的。其实这并不奇怪，因为尽管柯氏评估法得到了广泛的认可，但其发明者，美国培训与开发协会前主席、著名人力资源专家唐纳德·柯克帕特里（Donald Kirkpatrick）自己也承认，他提出的只是一个框架而已，他也从来没有把此看做一个模型。
如果您是个务实且重视培训的商人，我相信您可以从中看出培训工作该怎么做的一些思路，但也请您相信，我绝非打击大家做培训的激情，在趋势与潮流前蒙上眼睛，在困难和挑战前当鸵鸟是更不明智的选择，关于培训的评估方式，我在后面的章节中将会讨论。
让我们总结一下。走高技术附加值的路线，处于市场相对垄断地位，有吸引力的公司品牌，相对高的员工素质和低流失率，多年开展人力资源开发的经验等等，导致了别人的培训体系产生了相应的或可观的回报，而所有这些我们又很难一下子移植过来，有些东西甚至可以说永远没有办法复制。
需要重点提到的是，企业培训职能在企业中的现状，会很大程度上影响其培训方式的开展和收益方式的获得，抛开战略的因素不说（事实上我们很多的中小企业根本没有战略），培训职能在企业中的现实状况决定了在这个阶段培训工作应该如何开展。
我们可以将其总结为三个阶段：离散、整合与聚焦。
离散阶段的特点是培训部门或培训专员所承担的职责是不明晰的，培训职能中组织领导和职能部门各自应该承担的职责也是不清晰的，这直接导致培训部门或培训专员工作的难度很大，打乱仗的现象时有发生，又因为培训工作的产出，即对组织的贡献，难以被有效证明，更难以与组织最核心的利益与对竞争态势的帮助有直接的关系，又进一步导致培训职能在组织中的弱化，形成恶性循环。
我们多数的中小企业，甚至一些大型企业也都还在这个阶段，处于这个阶段的企业其职能部门对培训的本质态度是：你们人力资源部/培训部要我接受培训。其培训效果也就可想而知，而处于这个阶段的企业即使花费了很多时间和精力做培训体系建设和培训规划，也不可能良好地贯彻下去，最终打印精美的制度文件和厚厚的规划文件上，堆满了厚厚的灰尘。
值得注意的问题还有，任何公司都存在少数但很珍贵的员工，即使没有任何来自组织的经费报销与支持，仍会自发地参加组织外部培训和研讨，这些员工往往是组织中潜力很大的因子，却很可能在提升了自我之后，因为不再适应组织的现状，学到的东西没有用武之地，或者在提升之后再看上司，怎么都觉得他已经领导不了自己了，从而离开组织。
一些规模稍大的企业，一些管理基础较好的中小企业，或者已经处于产业内的领先，或者独占某项资源与技术，有了相对充足的资源投入到培训职能中，企业领导对培训职能的作用也有了比较合理的认识，各部门之间的职责某种程度上得到了（书面上的）厘清，有时候培训职能的负责人本身在组织中有着一定的资历和政治地位，所以可以得到各职能部门的更多的配合。
但组织培训依旧不能起到辅助战略达成的作用，职能部门经理不能感受到接受培训和不接受培训在效能产出上存在什么差异，在配合度上（如参与时间支持，创造应用环境等）难以真正给予支持，进而导致培训的投入产出比并不高。
这样的组织在全世界范围也是不太多见的，这或许是我们绝大多数企业暂时不要奢望能一步登天的阶段，所以就不赘述。
显而易见，我们大多数中小企业都处于离散阶段或正在力图迈入整合阶段，总结这个阶段的常见问题表现为现象，如下：
（1）对培训项目缺乏判断力，甚至不能分辨一些谋财害命的培训产品；
（2）把培训当作万能灵丹或者灭火器；
（3）追逐明星，追逐流行；
（4）不分析病情就下药；
（5）注重形式大于内容。
除了对培训职能的状况进行分析外，企业的管理基础和文化因素也是我们需要区别考量的要素，但细致的分类比较复杂，所以我将一位英国资深培训实践家，独立顾问诺里·吉利兰（Norrie Gilliland）先生的“快速自我评价”法做一些修改后，供您参考使用。
我认为这个表格的一个最大的优点，就是指出了组织必须先完成从金字塔结构向倒金字塔结构的转变，这是培训职能发挥出效用的前提条件，如果这个前提条件缺失了，那么培训投入尤其是软技能上的培训投入就很容易打水漂。
如果您的企业在以上的10个项目中有7个或以上得到“优秀”，那真要恭喜您，我相信只要坚持PDCA的持续改进，不断在实践中寻找问题和改进方案，逐步将同行业较大公司的具体实践转化运用到自己的企业中，企业在培训上的投入一定会得到超值的回报。
如果您的企业在以上的10个项目中得到的“优秀”不超过3个，或者得到的“糟糕”超过了5个，那么我建议您把培训工作先缓一缓吧，大多数培训项目做不做其实企业都一样，甚至更糟糕！
简 要 回 顾
1并不是其他商业组织的实践经验不好，也不是说财富500大公司的一些具体的、优秀的做法我们不能虚心借鉴，而是说整体上我们不具备整体性学习财富500大公司的一些前提条件；我们要认识我们的环境与现实的差异，不能盲目照搬照抄，否则必定是邯郸学步，鸡飞蛋打。
2财富500大的方式有时候并非它们宣传的那样完美，我们不必迷信。
3如果企业的管理模式还处于金字塔式，那么培训投入尤其是软技能的培训，将很难有实际的收效。
刚刚出版，不知道书店里上架了没有。
3有没有放之四海皆准的方法？fficeffice" />
一点也不奇怪有人提出了这样的问题，提出问题的人自谦与自嘲道：这是因为我比较懒，比较笨，能不能不搞这么复杂？
想“偷懒”就对了！世界的发展还真是由“想偷懒的人”推进的。复杂的东西往往容易失效，简单的体系或许更容易实施，更快速产生效果。
可你相信世界上有一种方法或模型可以（永久地）适合所有的企业吗？但愿它是存在的。我们总天真地渴求一种万能的灵药，吃了它就决定了成败，其实当然是想成不想败。
问题的关键不在于一种“放之四海而皆准”的模式，而在于“万变不离其宗”的“宗”在哪里，即我们在繁杂的工作中以什么为判断与选择的准则？
以下是一位小型公司的老板以及他公司的HR的感慨：
“我们公司成立三年了，虽然有些员工觉得（公司）过了生存期，但我真的丝毫不敢懈怠，还觉得大家必须仍然时时刻刻为生存而奋斗，我们公司还小，收入并不稳定，管理基础也不完善，但我们梦想着做大做强，我是讲实际的人，如果培训能对我们更好的生存有帮助，我义无反顾，如果培训对我们的发展有帮助，我谢天谢地，但我没有觉得我们的培训工作对这两个我最关心的问题有什么实际的意义！”
“我们老板总在变，不停地变，总是振振有词地说‘这世界唯一不变的就是变’，常常搞得我们无所适从，心情烦躁，这大家都知道，都习惯了，也不是我们怪他太善变，他也有他的难处，但这么变下去什么事情都做不好！烦的时候想干脆不搞（培训）了，但老板又要求搞，怎么办？”
想“偷懒”就对了！
厚厚的培训体系建设书籍和砖头一样的培训原理与操作手册实在是太复杂了，太麻烦了，大多数中小企业怎么可能将其一一落实啊？
想“偷懒”？那就对了！
先说明一下，我们对一年一流行的管理新概念、新思想追求得真是执著啊，几十年追洋人终于追腻了，现在又开始挖起老祖宗了，现在让我们要从纷繁复杂的现实中跳出来，回归商业的本质，话说从头。
从1790年伟大的英国工程师詹姆斯·瓦特（James Watt）完成了对蒸汽机的改良，进而引发了以英国为首、席卷欧美的第一次工业革命，直到今天，全世界商业组织经历了无数场腥风血雨的洗礼，沧海桑田中唯一不变的就是老板们总想着怎么稳稳当当地一直赚下去，而百年来始终妨碍这个梦想，没有改变过和彻底战胜过的矛盾，那就是：
矛盾的前提当然还是因为世界上的各种资源永远是稀缺的，所以企业之间（白热化）竞争就永远存在，如前所述，竞争中的企业必须透过人力资源来有效利用自然资源、资金资源和时间资源参与和赢得竞争，和谐的前提始终离不开利益。
一方面，企业的任何行为，无论是制定战略还是产品与服务的创新，归根结底目的只有一个：价值最大化，其含义不仅仅包括短期内获得利润的最大化，更重要的是长期意义上获得利润能力的最大化。比较而言，短期内打几场胜仗或局部取得优势并不难，难的是如何持续地打胜仗，企业竞争亦是如此，短期内获得一定的利润并不是很困难的事，真正的挑战来自于如何拥有赢得长期获取利润的能力，能在不断扩大的同时掌控竞争的局面，兼顾 “做大”、“做强”和“做长”，这是一个艰难又有意思的挑战。
这当然是基于一个假设，即您所希望看到的，是像1909年成立的奔驰、1837年成立的宝洁、1669年成立的同仁堂、1668年成立的诺美德，或公元578 年成立的日本金刚组一样，在成百上千的历史中微笑看着昔日的对手一个个颓废、倒下和消失，而自己却可以将企业的历史融入人类的历史中去。
问题的另一方面，无论组织用何种方式赢得价值最大化的目的，实现这一切都必须依靠人。归根结底，所有竞争能力的获得都来源于组织的人力资源优势，虽然这种竞争优势是软优势，但它是难以被竞争对手复制的优势，是使组织长久屹立于市场，能不断开拓前进、打败对手和黏住顾客，使组织成为利润追逐的对象而不是烦心费力追逐利润的真正的关键所在。
按德鲁克的观点，一个健康、稳定而有生命力的组织并不是将其命运托付给某一个天才的组织，天才在某个时段是可以改变历史的，但人类社会有太多的例子证明这最终将是一场灾难，也不是纠集了一群天才的组织，先不说天才毕竟是少数，美国服务管理专家阿尔布莱特博士有言在先：把一群聪明人收编进组织后，结果往往变成集体性愚蠢，如彼得·圣ffice:smarttags" />
也就是说组织的健康、稳定和富有生命力是能凝聚和组织好一群普通人做出不普通的成果。可俗话说人上一百，形形色色，组织内各个成员（一群普普通通的人），加入组织时至少在工作动机、工作态度和工作能力这三个指标上差异是巨大的，而且这三个指标又会随着环境的变化和时间的变化而变化，事情于是变得复杂而有趣。
比如，联想集团CEO杨元庆在刚加入联想集团时的动机只是想在出国梦圆之前做暂时的过渡，其能力只是一个大学毕业生，但在加入组织后却决定留下来，并透过组织的帮助和自身的奋斗成为了顶梁柱和领头羊。又比如众所周知的打工皇帝唐骏，在赚取了第一桶金后在美国洛杉矶开了三家公司，最后却卖的卖，关的关，加入微软公司做一个小小的程序员，他加入微软的动机可能就和当时微软的绝大多数程序员都不一样。
现代管理理论之父切斯特·巴纳德（Chester Barnard）教导我们，组织的每个成员都是因为“有节制的自由意志”才加入到组织中来，我们假设每个人本质上在可以不合作（不分利益）的情况下，都不愿意采取协同的行为，都是追求自由的，当我们意识到靠自己的个人能力不足以克服困难，不可能达成自己的意愿时，我们才会选择在（一段时间内）与他人合作，不过这也是不稳定的，人性心理层面的自然属性（求生欲和安全欲等）与社会属性（求同欲与求成欲等）在时时刻刻左右着我们每一个人的行为。
组织的目标是唯一的，达成目标所需要的这一群人却是复杂的。这一群人是一盘散沙，乌合之众，还是齐心协力，众志成城，本质上决定了组织能否战胜困难，赢得结果，所以组织必须具备一种调整能力。如果组织没有足够的力量按照彼此协同想达到的成果的要求来调整成员的动机、态度和能力，不能改变组织内个体的行为，以形成“协调的协同行为关系”，组织也就不能成为所谓的“正式的组织”，成为“正式组织”不一定表示组织能赢得竞争，但不能形成“正式组织”的组织即使拥有资本、技术、资源或其他方面的优势，长期来看也必定会遭遇失败，其逻辑就像有纪律的部队不一定打得赢战争，没纪律的部队一定会输掉一样，太多的战争实例和商场血泪史就是活生生的实证。
围绕如何解决这个基本矛盾的纠结，西方政府、研究学者和商业组织多年来一直紧密联手，花费了大量的人力、物力、财力和时间来研究、探索与实践。我们耳熟能详的几乎所有的西方商业思想大师，包括科学管理之父费雷德里克·泰勒（Frederick Taylor），心理学之父威尔汉姆·冯特（Wilhelm Wundt）及其诸多弟子，现代管理理论之父切斯特·巴纳德（Chester Barnard），以管理学获得诺贝尔经济学奖的赫伯特·西蒙（Herbert Simon）
公司是铁打的营盘，员工是流水的兵。道理上营盘和兵之间需要相互适应，但主要还是兵来适应营盘，营盘通过一波又一波兵的努力来成就自己的壮大，问题是您拿什么来将这些努力集合成企业的竞争优势？
2003年经理世界年会上公布了两个数据：中国企业平均寿命约为8年，中小企业平均寿命只有29年，而《科学投资》杂志对企业所做的采访调查表明，中国中小企业的平均寿命大概在3~4年之间。2005年慧聪国际资讯小组对300多万家民营企业进行的调查显示，经营10年以上的民营企业仅有10%，每年全国新成立的民营企业在15万家左右，同时有10万多家企业死亡。2006年商务部副部长姜增伟指出，我国企业的平均寿命只有73年，品牌的生命力平均不足2年。
我们的成绩实在乏善可陈，也就不多说了。
任何企业都要有清晰的目的，因为开展培训可以帮助企业达成这个目的，所以企业才应该花时间、精力和金钱去投资并获得回报，否则就是成本，就是浪费。
这里我们不得不提到美国密歇根大学金·卡梅隆（Kim Cameron）教授的Critical Questions in Assessing Organizational Effectiveness书中精辟的论点，他认为除了大学这种特殊的组织外，所有的组织都应当从4个层面来理解组织目的。
沃尔玛超市开到哪里，“天天平价”的太阳伞就插在哪里，而当格兰仕把微波炉的价格降到200多元时，松下微波炉连生产线都撤掉了，这就是价格优势的杀伤力，而希尔顿酒店的甜美微笑和东方酒店的完美服务让顾客心甘情愿的直掏腰包，这就是服务带来的价值，不管蒙牛、伊利或三元怎样肉搏市场，都要买瑞士利乐的包装盒，而谷歌的搜索技术连微软和雅虎这样的航空母舰都必须联手，这就是技术领先的威力，至于资源垄断方式的例子，看看身边就有了。
我们不浪费篇幅把这些企业再做一一的剖析了，即使是世界级的大公司要持续成功也必须遵循这样的原理，即使是多元化的跨国集团在各战略单元也必须集中资源，更何况是中小企业。
所谓皈依，就是归一。中小企业必须根据自身的资源特点设定自己的竞争模式，而所有的培训工作都必须围绕这个中心展开，尤其是在企业资源有限的情况下，将资源集中投入以确保成效与回报才是正确的选择。
好就是多，多不一定是好。这个思想方法对中小企业的生存和发展都具有现实的指导意义，我认为中小企业的老板们应该参照此方式来规划企业的未来，假如决策层对企业该如何做没有清晰的思路，或者过于复杂晦涩，以至于不能与成员简单有效的沟通，或三天一变两天一改，企业的培训工作将永远停留在低层次的单个课程执行上，在培训上的投入就不可能成为投资。
忘掉那些纷繁复杂的思想体系和操作系统吧，越复杂的东西越难以产生实际的效果，尤其是对尚有在生存问题、资源极度有限的中小企业来说往往不具有现实的意义，按照这个模式，我们只需要简单地思考以下的问题：
（1）如果我们企业是以成本领先为核心竞争力，那么我们的培训工作在教育员工具有成本节约的观念和意识上做了什么？在帮助员工如何节省成本的知识与技能方法上做了什么？
（2）如果我们是以优质服务，口碑相传为核心竞争力的企业，我们的培训工作在提升员工服务意识和态度上做了什么？在帮助员工能更好地为客户提供产品和服务所需的知识与技能上做了什么？
（3）如果我们是以技术领先为核心竞争力的组织，我们提供的培训能否帮助我们的研发人员持续地维持我们的技术优势？
（4）如果我们是垄断某个资源以生存和发展的企业，我们的培训能否帮助我们的员工始终将这个资源牢牢地掌握在我们手中？
至于具体的课程模式，我认为是不需要在此浪费篇幅来举例说明了，虽然培训机构的课程很多，但核心的课程还是要企业自己努力或在专家的指导下开发，打开思维您会想到比我聪明得多的好主意。我们也不要戴着有色眼镜看待某个课程的好坏，而只需要关注它的实效性，对企业竞争优势的帮助。如果“酒桌礼仪”对我们更好的保护一个资源是有用的，那就是一个好选择！
或许有人会问：如果我们是技术领先型组织，那前台需不需要培训？客服人员需不需要培训？回答很简单，当然需要！但必须在资源先紧着核心员工用的前提下！
请允许我再啰嗦一次，将有限的资源集中起来！
简 要 回 顾
1企业的任何管理行为都必须考虑是否有利于不断解决这对永恒的矛盾。
2培训职能的工作，无论企业大小，生存的环境或其他差异，也必须以此为出发点。
3有兴趣的读者，可以查阅中央党校及黄埔军校的发展历史。
当当上已经上架了。
万变不离其宗的“宗”
我很啰嗦地描述了企业的一切问题，归根结底就是“生存”和“发展”两个问题，如果需要再精炼一点，就是如何“赢”的问题，这或许也是杰克·ffice:smarttags" />
“赢”的概念，不仅包括当下如何战胜竞争对手（生存），以及如何取得与保持竞争优势（发展）的问题，最高的境界是“不战而屈人之兵”，而一切问题产生的根源都是市场化的竞争，换句话说，没有竞争也就不需要战略，也没有了商业组织各项职能存在的必要，包括培训。
那又是什么决定了成败？是“细节”还是“战略”还是“心态”？还是其他的某个因素？
如果决定成败只需要考虑单一的要素，那么管理学就会变得简单而没有意义，也就失去了其存在的价值，如果某个企业仍在相信某个单一的要素就决定了成败，表明了它的管理水平还在工业时代的初期。
在研究成败的问题上，西方人的思维模式和研究方法，十分注重提出假设然后用实验和数据来证明，所以西方的理论与模型更倾向于演绎，而东方文明的思维方式更偏重于从纷繁复杂的现象中抽丝剥茧，更擅长于归纳，无论是哪样的思维方式，在这个问题上答案都是殊途同归。
让我们再来看看东方的思维。
鉴于商业性组织的根本任务就是赢得竞争，而人类社会最残酷也是最高级的竞争方式是战争，我们用最广为人知的《孙子兵法》来探究问题的解决之道。
《孙子兵法》中论述“如何知胜负”的章节很多，如开篇的《始计》中，孙子说：
“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”
“道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，高下，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。”
“故校之以七计，而索其情。曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”
并在《谋攻》篇中说：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将
《孙子兵法》广为熟知，我也就无须将这些文言文再做转换了，不难看出孙子无不在从竞争的角度讨论组织“如何才能赢”的问题，而企业所有的活动同样必须围绕这个核心的挑战来展开。
我们不在此长篇累牍的将东西方思想做比较性介绍，只是在此借用《孙子兵法》来说明，无论东方还是西方，古代还是现代，对于任何参与竞争的组织来说，始终需要关注的最核心的问题都是3个，
只有平衡地处理好了这3个问题的企业，才能应对日益复杂且残酷的市场竞争，如果您对为什么是这3个问题有异议，请原谅我不在此展开了，毕竟我们的现在讨论的主题不是组织行为学。
显而易见，要完成这个大的目标，组织需要调动与平衡其各种职能，包括公司社会声誉、公司领导人的领导魅力和领导艺术，公司选择成员的标准及方法，公司的薪酬体制与绩效考评方式等，培训职能作为组织的各种职能之一，应该服从于这个大的目标，实际上在促使这个大目标达成的各项职能中，培训职能的作用非同小可。
由此，我们得到了比单一关注战略目标更完善的方法体系，我姑且将其命名为“DEMO法”。
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课程类别说明
D（direction）类协助决策层管理人员更好地透视宏观环境的变化与特征，明确组织发展的方向
E（efficiency）类保证与提升组织的运营安全与运营效率与效能
M（motivation）类激励员工为组织目标做出贡献
O（others）类其他有必要开展的课程
您可别期待我列一个长长的表格，左边写上类别，右边列出课程名称，这是没有实际意义的。相反，我相信您已经可以从中找到操作的方法，或明了某个课程是否应该开展的依据了，比如：
（1）我们让高管人员参加《战略管理与企业运营》、《宏观经济形势分析》、《战略性变革管理》、《战略性市场营销》或关于经营创新、技术趋势、法律法规这样的课程，都是为了他们能更好地将公司置于正确的方向和位置上；
（2）我们在新员工入职时先进行岗前培训，或在公司开展《沟通与协调技巧》、《客户服务技巧》、《安全生产》、《5S管理实操》或者《消防管理》、《甲型H1N1流感预防及应对》的培训或讲座是为了让整个组织更安全和高效的运作；
（3）我们对员工进行企业使命、愿景、历史、价值观等培训，提升管理人员的素质和管理部署的技能，或提供满足员工某种特殊需要的培训，是为了激励员工更好为组织的事业奋斗。
这些课程之间有些并没有功效上的黑白界限，如《领导力与领导策略》既有助于决策层提升战略能力，也有助于组织效率的提升和员工的激励，《非人力资源经理的人力资源管理》或《绩效考核与及绩效面谈》这样的课程，既有利于组织效率的提高，也可以达成激励员工的效果。
企业为外部提供的培训，主要指为经销商/加盟商或者顾客提供的培训，也必须有着清晰地培训目标，如联想集团为经销商提供各类培训项目，其中既包括联想集团鲜有战败的辉煌历史、当下完美的战略部署和战术安排，再描述必胜的美好未来，以激励经销商与联想品牌紧密配合，协同作战，也尽可能避免优质的经销商叛逃到竞争对手一方。除此之外，联想集团也为经销商/加盟商提供各种技能类的培训，包括如何做好店面销售与管理、客户服务工作，并在公司上了新的订货系统时及时为经销商提供如何使用的操作培训等，以保证运营系统的顺畅，总之一切都围绕着激励和稳定经销商队伍、帮助经销商提升业绩、轻松经营，看到远景又赚到银子的经销商也就自然会死心塌地和联想集团携手了。
联想集团是惠普公司的学生，如果你再探查惠普公司的渠道培训，就会发现其种种手段都指向明确，而且单个的手段又能集结成拳头，这才是高超的系统性管理。
还有一类课程是属于虽然不在这3个类别内，但对于某些企业来说必须开展的课程，如《如何做一个合格的工会工作者》、《党务工作的基础知识》、《如何根据青工特色做好团青工作》等，当然我们也可以把它们列入保障组织运营安全和员工激励类，但不是所有企业都需要开展此类培训。
我又要啰嗦地再强调：一切都要基于企业的现实，都要服务于企业的根本目标，目的明确是最重要的，方法手段和工具是随需而取的。
曾经在某个培训中听到某著名培训师说如果英文不是公司的常用语言，那么英语培训就不属于企业应该考虑的培训项目，道理没有错但不能绝对化，这还要看组织的具体情况。比如2007年曾有人问我，某世界级IT企业在某分公司搞了个“照相技巧”的培训，这和战略达成又有什么关系？和组织绩效又有什么关系？答案很简单：一定是人力资源部发现公司有不少人喜欢照相，或者员工有这样的需求反馈，在资源可用的前提下，安排了这么一个培训项目以提升员工的满意度，进而可能降低了员工离职率，提升了员工归属感和满意度，最终体现在辅助组织绩效改善与目标达成上。
我再举一个或许有点极端的例子：
某民营企业的创始团队是几个忠厚老实、踏实肯干的农民，经过10多年的精诚团结和努力奋斗，公司已经牢牢地占据了半个中国市场，勤俭节约的创始人们自然也积累了这辈子都花不完的财富，当初一起打天下的兄弟们现在都是公司各职能部门的高管，常常西装革履地出入五星级酒店，出席各种商务会议、谈判和宴请，这时候人力资源部门及时为各位老总的太太们准备了一系列关于职业着装、如何化妆、西餐礼仪的培训，看上去这些受训学员都不是企业的员工，和组织的目标达成没有什么关系，实际上这样的培训项目有力消除了某些潜在的不安全因素，某种程度上保障了组织的安全，难道不是对组织目标的达成有促进作用吗？
思维一旦打开，我们的操作模式就可以灵活多变起来，如我们与某位研发人员签订绩效合约，如果他按时按质按量地完成了某个科研攻关项目，公司将送他去国外参加国际知名的技术峰会或送他到某个研究院深造3个月，而这正是他多年的渴望，这样的奖励或许比简单的发一笔奖金更能起到好的效果。
或许这样的解决思路不符合课本上动辄复杂的模型建立和几十页的表格，但我相信人力资源工作是一门科学，也是一门艺术，只要我们把握了原则，抓住了核心，大可以见招拆招，发挥创意，大胆创新，也可以用这样的探究方式将知名企业一些方法背后的东西拆出来，以更好地为我所用，也更能实际的体现工作成绩，体现培训的重要性，从而获得各方面的认可与支持。
当然，这只是宏观上的思维模式，具体到课程体系的设置，某一个课程的开展，还有很多工作需要注意，我们在后面的章节中将继续分享。
简 要 回 顾
1中小企业应该牢牢地抓住三个关键问题，指导与开展所有的培训工作。
2中小企业要把握原则与核心逻辑，创造性地建立企业自己的体系。
3有兴趣的读者，可以查阅比照阅读《组织行为学》与《孙子兵法》。
众所周知，比商业竞争更残酷的是军事竞争。
学术界的德鲁克大师曾指出，一百多年前当大型企业首次出现时，他们能够模仿的唯一组织结构就是军队，商业界的杰克·ffice:smarttags" />
我窃以为，在解决组织成员学习问题上体系最完整，方法最有效和经验最丰富的组织是宗教组织，可惜这种组织形式和诸多方法对绝大多数企业来说都只能是高山仰止，看来还是学军队比较实际。
以下是一位后悔没当过兵的湖南老板的酒后真言：fficeffice" />
“我不太相信这些所谓的管理学家提出的种种理论，我都读了两个商学院了，感觉对我的生意没什么切实的帮助，相反我更赞成网上的说法，柳传志、任正非、王石这些白手起家把生意做大了的都是军人出身，培养了最多董事长的学校不是哈佛（商学院）而是西点（军校），这总是事实！”
“我们公司即使不能做到完全像军队一样，也要实行准军事化管理，一切工作都要向军队打仗一样！”
WAYS TO WIN4如何像军队一样培训员工？
谁也干不过军队
生死之地，才有真理。
军队之间较量乃意志之决斗，生死之博弈，人类历史在某种程度上就是一部杀戮史和战争史，一个民族的心灵史，战场是国民教育最好的课堂，敌人是爱国主义教育最好的老师。
如果有哪个专家或顾问对您的企业说培训工作要站在社会的角度，或者不要太计较短期的回报，或者要有思想认识的高境界等，那一定是因为这公司不是他开的，亏了还是垮了不关他的痛痒，明智的选择就是把他介绍给你的竞争对手。
虽然我们一贯缺乏对外的勃勃野心，但历史上的战争数量却名列世界前茅，这促使了我们谋略艺术的宝库异常丰富。谁都知道军事斗争史是个宝库，想在里面挖财宝的心情谁都可以理解，但天下没有免费的午餐，让我们先简要地回顾军队训练的发展历史与思想。
军事训练从军队建立的那一天就开始了，即使人数再少，武器再简单，因为这性命攸关。从夏朝开始，已经有了“射”“御”“乐”“舞”等训练，之后便有了“射御足力，则贤”（《国语·晋语》）、“师出以律，失律凶也”（《易·师》）、“用命赏于祖，弗用命戮于社”（《尚书·甘誓》）等对作战纪律严肃、作战能力需求和军事训练重要性的描述。当时军事训练的对象主要是士兵，训练内容主要是如何对抗与排阵，训练方法主要是讲述、演练和对落后分子的惩罚，整体上比较简单而初级，在军队的训练历史上，这还只是一个开端，但这已经足够让一些管理随意、制度虚无、决策拍脑袋的企业反思了。
真正将军事训练体系化的时代是春秋战国，武器设备的改进和战争的频繁加重了部队训练的分量，军事训练无论从正式地位、训练内容和方法以及对效率和成果的要求上，都达到了我们至今难以超越的整体高度。这期间我们耳熟能详的几乎所有的璀璨明星，包括孙子、孔子、孟子、商鞅、韩非子等都关注过这个领域，涉及这个方面的著作更是汗牛充栋，包括《孙子》、《吴子》、《孙膑兵法》、《尉缭子》、《六韬》、《管子》、《荀子》、《司马法》、《左传》、《战国策》、《吕氏春秋》等，对为什么要训练、训练什么、怎么训练都有精彩的论述和明确的回答，下一节中我们再做总结，在此需要强调的是，这阶段部队训练的重点已经从对士兵的训练转移到了对军官的训练上。
如唐诗，如宋词，如元曲，起点就是巅峰！
巅峰之后，军事训练作为治军和强国的基本途径被确立下来，自秦朝开始的军事训练在具体实践上继续发扬光大，无论是三国的诸葛亮与曹操，还是唐太宗李世民，无不遵循着这些指导思想，身先士卒地花大力气开展军事训练活动，从现在的管理学角度来看，他们的所作所为完全是创建学习型组织的活动！
如隋文帝明令“军人每年孟秋阅戎具，仲冬教战法”（《隋书·礼仪志》），而且“口授兵书，手画行阵”（《隋书·高祖纪上》）亲自当老师。唐太宗也常常督军临试，亲自讲武，和平年代太久了，他甚至通过狩猎的模拟练习方式训练部队的作战能力与协同能力。武则天在位时郑重警告群臣，国家“承平已久”，“人皆废战”，必须“用整兵威”（《旧唐书·王方庆传》）。曹操则废儒家以礼治兵之思想，全方位实行制度与训练结合的体制。
这个阶段尤其发扬了对将帅的选拔和训练的重视，无论是三国、两晋还是南北朝，凡不努力读书者皆无缘担当将帅之职。如《太平御览》认为，“择将者，不务求其策，而先索其勇”，是“弃其本而要其末”，故为将者，必须不辞兵马之劳，手不释卷，终生学习，广泛涉猎天文、地理、历史等各方面的知识，按今天的说法，就是终生学习，快速学习。
明朝及之后，由于火器的出现和武器的多样化，军事训练体系更加复杂，但究其指导思想，并无大的突破。
国外军队如古希腊、古罗马等，对军事训练尤其是对军官训练的重视程度，包括其思想理念到策略方法，其本质和东方大同小异，故仅举两例说明国外军队对军事训练重要性的关注。
从公元前4世纪到公元前2世纪，古希腊和古罗马先后出现了使用矛、斧、剑、弓箭和标枪等武器的陆军部队，其著名的将领亚历山大三世、凯撒大帝等，都将军事训练的重要性放在克敌制胜的战略高度，尤其强调军官的战斗意志、士兵对不同兵器的熟练使用和进攻战中的协同能力，而军事天才拿破仑在滑铁卢遭遇惨败后，击败他的威灵顿公爵曾说过：“滑铁卢之役的胜负是在伊顿中学操场上决定的”，足见国外军队对军事训练的重视程度。
现代部队的训练方式，在根源上都是基于这样的传统。因为时代的发展和技术的进步，有些兵种（如骑兵）已经退出了历史舞台，而更多兵种的产生（如公元17世纪，随着舰船业的发展，西方列强英、法、西班牙、葡萄牙和荷兰建立了海军部队；20世纪初随着飞机应用于作战，又出现了空军部队。）和高科技的运用，更增加了军事训练的复杂，尤其是协同作战能力和精准打击能力的难度。
军队不仅仅训练个人作战能力、统御部队的能力和协调作战的能力，其训练体系更厉害的是能将来自五湖四海的各色人等，熔化为一炉热钢，即使是铁打的营盘流水的兵，但进入过这个熔炉的人都被打上了深深的烙印。能持续几十年甚至上百年屹立不倒的商业企业也都具备这样的调控能力，一如IBM的系统能将员工的血换成了公司标志的蓝色，惠普的员工说看一个人走路就知道是否是HP的伙伴，宝洁的员工说聊上几句就能感觉对方是否是PG血统的人，这才是让竞争对手觉得恐怖的整体实力！
可以肯定地说，企业有很多可以向军队借鉴的地方，尤其在培训领域，古今中外的军队有着悠久的军事训练历史，完善的训练理念、体系设计和具体方法，同时，我们也要给各位老板们提个醒：
（1）军队是一种特殊的组织，其根本使命是维护国家利益，即“保家卫国”，这本身就是这种组织与生俱来的、无比强大的激励，而一般商业组织面对的，恰恰是组织成员目标与组织整体目标如何统一的难题。
（2）军队为所有履行使命的成员提供终生的保障，假设某个成员在执行任务时不幸伤残甚至牺牲了，他和他的家人都将得到终生的照顾，而商业组织与成员之间最根本的关系是“契约关系”，即成员以自己的才华、时间和体力等的投入，用工作成果与组织做商议性公平的交换，脱离了这层本质关系，我们将陷入迷途。
军人出身的
简 要 回 顾
1军队训练士兵的思想理念与具体方法是一座宝库，有待我们进一步深挖。
2我们同样要以RBV理论指导来借鉴军队的模式，而不是僵硬地照搬。
五个指头一起用力
人类历史中兵书战法汗牛充栋，我们只能从一些著名的著作中提炼其相同或相似的观点，其中偏差误解或挂一漏万之处，还望方家海涵。
军队训练思想与方法的特点，可以总结为以下五个：
1前瞻导向。
所谓前瞻导向，即只有经过训练的部队才可以上战场，只有经过训练与考核的军官才可以指挥部队，一支训练有素的部队即使人数不多，也强大过一大群没有经过训练的部队，一个没有经过考核的军官担任了指挥职务，将造成生命的枉死，鲜血的白流。同时，部队要根据“将打什么样的战争”来指导“如何训练”，即提高训练的针对性。
如《论语·子路》中说，教民即戎的前提是长期开展训练，绝不能“不教民战”，否则就是轻视生命，就是白白送死。《尉缭子》认为，应该优化军队质量而非扩大军队数量，才能“开封疆、守社稷、除患害、成武德”，而精兵之道，就在于良好的军事训练。
现代军事演习也是部队训练前瞻性的一个具体体现，除中国和俄国联合反恐军事演习，美国、以色列和土耳其在地中海的军事演习，美国与韩国的联合军事演习等，都有着具体的战争假想，战术设计及配合演练方法。
军事训练的前瞻性在商业组织中也有对应的案例实践，如Sony公司和IBM公司都强调“培训要走在前面”，在正式任命和提拔管理人员之前，都对拟提拔人员进行全面、严格的培训，以确保其能胜任新岗位的要求，企业经常开展的新员工入职培训也是培训前瞻性的体现。
2方法导向。
不仅是现代军事训练认为蛮练不能解决问题，古代军事训练早已经很讲究训练方法的重要性。如《管子》主张军事训练的方法应该简便而容易操作，这样才能为大多数的士兵掌握，产生实际的效用，所以提出了“因便而教”和“教无常”的思想。《太公·六韬》则强调训练应该有体系性，应该循序渐进，由浅入深，“一人学战、教成，合之十人，十人学战，教成，合之百人，万人学战，教成，合三军之众”，最终“成其大兵，立威天下”。《尉缭子》认为，训练应该自下而上，逐级合练，由各级别的管理人员具体负责，且需结合赏罚的制度性手段，结合当前战斗的实际需要，根据不同的人采取对应的训练方法，按照训练的标准严格训练。《吴子》认为，训练要因人而异、因材施教、量材定位，“短者持矛戟，长者持弓弩，强者持旌旗，勇者持金鼓，弱者给厮养，智者为谋主”。
竞技型组织如体操队，足球队等，其典型的培训方式“传、帮、带”基本延续了军队的模式，商业组织也不例外，如瑞典宜家公司（IKEA）强调培训要“每时每刻，随时随地”，宝洁公司十分强调主管人员必须具备对下属的培育能力，IBM公司对培训不合格的员工有着严厉的惩罚措施都留着军队的痕迹。
从传统的培训方法到现在流行的体验式教学和实地式培育，再到初出茅庐便横扫世界的E-learning系统，教学方法随着技术的变更在飞速发展，随时随地的宽带接入和仿若面前的卫星教学将古人的梦想和追求进一步发扬光大。
3系统导向。
军事训练不能只关注战斗技能的训练，还要关注其他方面，包括心理素质与战斗意志等，这是几乎所有涉及军事训练的书籍都一致强调的要点。如《逸周书》主张以“礼”与“义”来“明耻教战”，使“军无私怨”，达到果敢坚毅，忠心卫国的目的。《吴子·图国》认为，“凡制国治军，教之以礼，励之以义，使有耻也”，士兵若有荣辱羞耻之心，则“大足以战，小足以守”。
《孙膑兵法》更强调了全面素质提升的重要性，系统地建立了“五教法”，即“处国之教”（政治教育）、“行行之教”（队列训练）、“处军之教”（行军训练）、“处阵之教”（阵法训练）、“利战之教”（战法训练）。《吕氏春秋》尤其突出军队训练必须系统性，单纯地把握“时变”不足以克敌制胜，“士卒之教、将佐之精、兵械之利、地形之便”才是“义兵之助，胜敌之策”。
商业组织中这样的例子不胜枚举，如微软公司新员工要接受长达一个月的封闭训练，以达到将新人转化为“微软职业人”的目的。联想集团的“入模子”培训项目，按照ffice:smarttags" />
商业组织培训体系的建设与其各职能模块的组织模式也有着密切的关联，这一点和军队又细分为海军、陆军、空军等军种，而每个军种又可以再细分子军种的模式如出一辙，就像军队一样，组织按照这样的“兵种”体系设置对应的培训体系，关于课程体系的设计我们在后面的章节中将有涉及。
4次序导向。
任何解决之道都有轻重缓急之分，企业的培训工作也不例外，而军队的培训体系中次序导向最明显的表现，是对领导的教育与训练重要性大于对士兵的教育与训练。
早在西周的《太公·六韬》中，姜子牙就认为对军官的训练比对战士的训练更重要，而对军官的要求是必须同时具备“勇”、“智”、“仁”、“信”、“忠”五个特质，与《孙子兵法》的优秀军官之五德要求（“智”、“信”、“仁”、“勇”、“严”）和姜子牙大同小异。
《荀子》一书中，荀子对将帅的素质与能力要求描述得非常详细，包括“六术”（命令必有威严，赏罚必有信实，营垒辎重必须周密坚固，进退转移必须紧张迅速，敌情观察必须深入准确，遇敌决战必须帷幄在胸），“五权”（不要只想保住将帅之位而唯恐失掉，不要急于求胜而忘记了失败，不要只注重对内的威严而对外轻敌，不要只见其利而不顾其害，凡事都要深思熟虑，且对财物不可吝惜），“三至”（有三种情况可以不受君王之命：宁可杀不可使守备不善，宁可杀不可使出击不胜，宁可杀不可使军队欺侮百姓），“五无圹”（敬谋无圹，敬事无圹，敬吏无圹，敬众无圹，敬敌无圹），具备者用兵如神，天下无敌。
这难道不是我们今天流行的胜任力与素质模型吗？
军中将帅，乃“生民之司”也，一将无能，累死三军，兵熊只熊一个，将孬定孬一窝！没有素质高、技能精的干部，怎么可能有能征善战的团队？
由此我们不难理解惠普公司设立了“向日葵”计划，GE公司大力发展约翰·韦尔奇领导力发展中心（即前文的克劳顿培训中心），太古可乐开办“黄埔特训班”等诸多商业实践，都是为了提升管理干部的整体水准，这样的指导思想和方式正应了毛泽东的教导：
“中国共产党是在一个几万万人的大民族中领导伟大革命斗争的党，没有多数才德兼备的领导干部，是不能完成其历史任务的。十七年来，我们党已经培养了不少的领导人材，军事、政治、文化、党务、民运各方面，都有了我们的骨干，这是党的光荣，也是全民族的光荣。但是，现有的骨干还不足以支撑斗争的大厦，还须广大地培养人才。在中国人民伟大的斗争中，已经涌出并正在继续涌出很多的积极分子，我们的责任，就在于组织他们，培养他们，爱护他们，并善于使用他们。政治路线确定之后，干部就是决定的因素。因此，有计划地培养大批的新干部，就是我们的战斗任务。”《毛泽东选集》第二卷，人民出版社1991年版，第526页。
对同一岗位的培训课程也必须遵守循序渐进的原则，且不说技术类课程比较明显，管理类的课程亦如是，如果次序乱了，投入不见效果不说，还有副作用。
之所以存在次序的问题，还是因为资源的稀缺性，任何组织无论是军事组织还是商业组织都永恒地面临这样的挑战，所以，我们需要将好钢用在刀刃上，将有限的资源花在组织核心的员工上。
5结果导向。
所谓结果导向，即强调训练结果的重要性，尤其是训练制度对结果的影响，开展和参与组织的训练，按照训练要求和标准实施，都是一种强制性行为，而且关注其成效，配合奖惩激励，奖优罚劣，方能彰显实效。
如《左传》中对训练提出了“六广”原则，即“明令”、“明丑”、“明赏”、“明罚”、“利兵”和“竞竟”，强调以制度规范军队训练。《尉缭子·兵教上第二十一》强调，军事训练要赏罚分明，凡明刑法，正劝赏，必在乎兵教之法，以“凡伍临陈，若一人有不进死于敌，则教者如犯法者之罪”来促使教练人员尽心尽力地开展训练活动。
德
战争是最具权威的“教科书”，战场是最为客观的“课堂”，战局是最有说服力的“考核”，训练的结果是为了赢得竞争，这一点与商业组织的特性又再次吻合。
无可否认，当今中国最著名的企业家中有很多都是军人出身，包括联想集团董事长
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简 要 回 顾
1向军队学习我们可以从五个方面借鉴其优点。
2不管如何借鉴，我们都要以实际的结果来衡量我们的工作。
第一次遇到这个问题是在广袤的新疆，美丽的乌鲁木齐。一位年轻女老板代理了沿海某公司的产品，先在乌鲁木齐打开了市场，又发展了不少的区域分销商，公司成长速度很快。D老板认为自己在公司培训上是很舍得花钱的，按她的话说是“又投钱又配人，又买设备又花时间”，该做的都做了，就是觉得收效一般。
另一次遇到这个问题是在湖南，该公司老总先去省会长沙读了个MBA，又北上京城读了个EMBA，说起对培训的认识，那是滔滔不绝，颇有见地，问题是公司主抓人力资源的副总却一肚子抱怨：fficeffice" />
“要说我们老板不重视培训那是昧着良心，即使在冰灾的时候，公司那么困难，我们要买个新投影仪，老总也没眨下眼睛，他自己忙活这一大摊子的事情，还不休不息四处求学，都几十岁的人了，不容易啊，可我老觉得和我之前的公司比较，老总对培训的支持有问题，具体是什么我也说不上来，反正我们公司的培训就不是很顺畅，像开拖拉机一样，卡卡卡卡的……”
九个基本的统御技巧
当我们苦苦思索培训体系怎么建、培训预算怎么花、培训讲师怎么选这些具体问题的时候，往往忘记了装修房子之前首先要对房子的质量进行验收，没有坚实的基桩的组织就是“危楼”，不仅不能达到“整体大于任意个体”的效果，反过来浪费系统的人力、物力、财力和时间。
领导者最关键的事物之一就是创造环境，而创造环境最直接的方法就是身先士卒，所以组织要做好培训工作，最重要的基桩是组织领导集体的转换思想，真正重视与以身作则。
WAYS TO WIN5老总如何支持培训职能
春秋五霸之一的吴王阖闾，就是一位十分重视培训在制胜中关键作用的君主。当年他考查大臣伍子胥七次推荐的“兵圣”孙子，看其是否能胜任国家“兵马大元帅”的职务，考试题目既不是敌情分析，也不是排兵布阵，而是让孙子训练后宫妃子，即史上著名的“吴宫教战”，可见吴王对培训工作的重视程度非同一般。
说到以身作则，除开前文提到的ffice:smarttags" />
简单地用一句概括，纵观古今中外强大的国家和地区，无论是组织的学习还是军事的训练都必然直接或间接由组织的第一把手亲自过问，此种的奥秘您有兴趣查一查各国政党的领袖在升任最高统帅之前的路径，看看其中常规上必须担任的职位是什么，就一目了然了。
企业的高层拥有组织中最大的权力，所以决定着组织的未来，而权力中最有效的是这种看不见摸不着、无为无不为的影响力。经济学把企业家才能与劳动、资本、自然资源并列为四大生产要素，而且将企业家才能列为四大之首，是因为其他三个都是死的，都是为企业家所用的，其他生产要素的缺乏也是可以通过企业家才能弥补的，离开了杰克·韦尔奇就没有GE的重生，离开了路易斯·郭士纳就没有大象的舞步，离开了迈克尔·戴尔就没有戴尔电脑的奇迹！沃伦·巴菲特曾评价比尔·盖茨说：“如果他卖的不是软件而是汉堡，他也会成为世界汉堡大王”，可见领导对组织的影响力有多大。
同时，领导集体是企业其他成员时时刻刻关注的焦点。《韩非子》中描述邹
有一次参加某活动，在后台遇到当年中国富豪排行榜列前三位的某富豪，旁有人问：Y总，您获得如此大的成功，请问您平时都看些什么书啊？不料这么简单的问题好像激怒了他，Y总将手中的杂志一摔，哼哼地答道：老子经商二十年，从来不看书！不巧的是，没过几个月就看到了该老总深陷逼债风暴的新闻，我绝非对他的过人才智和非凡胆识有任何的怀疑，但仅靠个人才智的企业，永远都还是个“个体户”。
相反，记得有一次在江西的企业做中层管理干部的培训，该公司的老总非常年轻，当天他准时出现在教室里，坐在第一排靠右的位置，摊开笔记本不断地写着什么，第一节课结束老总大声地对我说，“今天有上级领导来视察，下面的课我参加不了了，实在对不起！”，并叮嘱人力资源部的跟课人员说：“多给大家照几张相啊！”，并要我为今天受训的人员列一个课后阅读书目清单，买书的钱由公司开支，然后才离去。晚上一起用餐时老总与我探讨人员管理的一些观点和方法，交谈中我发现这位年轻的老总思维敏捷，可谓饱览群书，我相信他参加那一节课并没有什么内容值得详细记录的，但他的行为为全体员工做了很好的表率。
什么样的领导才是本事大的人物？毛泽东在
再看看40多年以后出版的《第五项修炼》关于“直接经验”与“间接经验”的论述（其实毛泽东在《实践论》中早论述过了），再追溯到古代圣贤墨子“事”、“实”、“利”结合的朴素唯物主义经验论，我们凭借此古今中外共通的真理，透视一个企业的未来。
试想如果公司的老板对学习秉持着对学不学习无所谓的态度，人力资源部又如何与他沟通培训事宜？公司给予培训工作财力、物力和人力的支持是必需的，但这是远远不够的，尤其是对于技术密集型企业和公司历史不长，培训工作开展尚未形成完善体系的企业，组织的领导人还需要通过以下的方法来支持培训工作的开展：
（1）在企业内刊上发表文章（即使做不到自己写，也要请人写）；
（2）向员工推荐书籍和文章（流行的书籍或文章未必是好的，适合才是本质）；
（3）和员工分享自己的学习心得（哪怕每月只有1条）；
（4）在办公室布置书架（别忘了太整齐的书架或许会产生反效果）；
（5）随身总是带一本书（不管有没有时间看，带着就是表率）；
（6）亲自参与公司的培训项目（哪怕只是开始的5分钟到场发个言）；
（7）亲自为学员的结业证书签名（哪怕是印刷体或盖个章）；
（8）在培训结束后亲自为学员颁发证书（哪怕只来看一下或打个电话向培训师和工作人员致个谢）；
（9）在培训照片下写评语或鼓励语（哪怕是下班出办公室随手写一两个字）。
以上9件事情，是领导集体驾驭一个企业必须要做的事情，这不仅仅是培训职能的需要，更涉及整个组织的柔性，在冥冥中影响着一个企业的未来，缺少这个基础的企业要顺畅的开展培训工作，要将投入的经费变成投资，将难于登天！
一个好的领导者做人是基础，是最重要的成功元素，做事是本分，一分耕耘一分收获，作秀是艺术，只知道做事不懂得作秀的领导人是埋头傻干，只知道作秀不实在做事的领导人是自掘坟墓，在做人、做事和作秀之间达到平衡才是领导的策略与艺术。
简 要 回 顾
1公司的老总要以身作则树立爱学习的榜样，否则培训工作不可能取得实效。
2公司老总要掌握对培训工作进行支持的最基本的9种方式。
给组织加点酶才不发霉
方法当然不限于上述的9种，相信您还可以总结出很多好方式，我相信其中最好的方式，是老总们能自己做企业的培训师。这方面的例子很多，杰克·ffice:smarttags" />
“讲课是我一生孜孜不倦地从事的活动”，“我很容易陷在克罗顿维尔，我的时间有很大一部分是在那儿渡过的。我每个月都要去克罗顿维尔一两次，每次都要待上4个小时。在过去21年的课程里，我有机会与将近18000名GE经理进行了直接的沟通。来到克罗顿维尔总是使自己感到年轻了，这是我最喜欢的工作内容之一。”
他在《赢》一书中说：
“除了对提升团队素质的巨大影响外，利用这种日常的会面帮助员工还有一个最大的好处，那就是它本身是件非常有趣的事情。无休无止的会议会让人感到麻木呆滞，走马观花的工厂参观只能让你看到一大堆不明所以的新设备，相反，如果把每天都看成培养人的过程，那又该是怎样一种心情？实际上，请把自己当作一名园丁好了，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要去除一些杂草，但是大多数时候，只要浇水施肥、细心呵护就可以了。随后，你就能看到满园花开。”
杰克·韦尔奇能赢是因为他意识到了：“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。在你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”
失败是姿态各异的，但成功往往都是一样的。
联想集团的成功经验按照其创始人
如果您有兴趣，可以再向前追溯，参看《毛泽东选集》中关于军事训练的相关内容，在那个思想与实践结合的海洋中，我们可以找到太多关于领导干部培育下属能力的重要性，以及组织培训与“赢”的关系与指导思想和实效方法。
有些公司领导觉得自己是实干派，不擅长上台演讲，或者不知道讲什么合适，那您可以参照新东方教育集团的总裁、“留学教父”
请各位老板们记住，当一个企业从卖产品、卖服务到卖思想、卖感觉的时候，它就跨过了推销的阶段，迈入了营销的层次，而这是一个企业层次有多高的关键标志，也是吸引人才的有效手段。
我还需要在此重复一次，培训是为企业赚钱的，赚大钱的！
另一位值得推荐的企业家是华为公司的
这些行动的作用和影响，是企业迈向成功的坚实基础和超级发动机，给企业带来的有形收益和无形资产是多少金钱也买不来的，是企业家精神的具体表现，是竞争对手无法复制的优势！试想如果您的竞争对手具备这样的优势，而您的企业缺乏，竞争的结果会是怎样？
人力资源部门也可以帮助企业领头羊更好地完成这个部分的工作，包括制作课程的教案，辅导企业领导人提升公众演说能力和文字表达能力等，也可以采取帮助忙碌的高层录制相关视频在培训开展的前、中、后为员工播放的方式达到预定的效果，但领头羊是不是真的以身作则，是不是真的将组织的学习和培训，将员工的教育与发展放在重要的位置上考量，在一个不长的时间段里就会有目共睹。
还有可能遇到的一个棘手的问题，是公司的高层在企业暂时渡过了生存危机，自己事业小成之后，进入自我膨胀期，创业时期的自信心和有主见在此时容易过了头，成为感觉上可以骄傲的资本，这对人力资源部门来说是一个非常麻烦和艰巨的挑战，但或许也是很多中小企业人力资源经理们普遍遇到的麻烦，我已经遇到了好几例这样的案例，见过了好几个为此满腹委屈甚至泪流满面的经理，坦白地说，除去执著地、有技巧的，“像狐狸一样的狡猾，像豪猪一样的执著”地施加影响力，如在公司内刊上转载
在此借用德
“CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准，因为，太多的CEO认为组织的价值观和标准是靠讲话讲出来的。而组织的价值观和标准是靠CEO身体力行做出来的。”
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简 要 回 顾
1企业要想发展壮大，老总自身的培育能力至关重要。
2人力资源部门有义务帮助老总开展这方面的工作。
很好，买本书收藏。
这是一个极其普遍的问题，很多公司从外部高价请来著名讲师，又租酒店又印教材，咖啡、饮料、矿泉水加茶点，一个都不会少，但学员好像心气不高，尽管培训师又是“破冰”游戏，又是互动分享，学员也只是礼貌性的应对，骨子里还是来不来无所谓、能早走就早走的态势。
毫无疑问这笔培训投资很难有期待的回报了。
我举一个发生在广西某国有企业的例子来进一步说明。该企业老总去沿海城市考察了系统内的兄弟企业后，深感公司员工素质有待全面提升，于是责令人事部门开展员工素质提升训练营，开营仪式由公司一把手亲自主持，外聘讲师也都来自北京等城市，参训学员统一安排在公司自办的酒店内食宿，看上去一切都完美无瑕，可从学员们的闲聊中却听到了这样的声音：
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“我们本来就够忙够累的了，风里来雨里去的，公司花这些钱还不如帮我们快点更换一些交通设备，再说听这些东西有什么用啊，就第一天的那个如何打领带，我这把年纪学了干吗啊？为参加这个学习我还要自己去买条领带，这些中看不中用的做法就是劳民伤财！”
“我就觉得下课的时间应该早一点，本来就是周末，还搞到5点半才下课，回去菜场都收摊了，我还要回家给全家人做饭呢！”
WAYS TO WIN6公司花钱费力，学员却心气不高？
软硬兼施与少犯错误
培训发生这样的状况并不少见，有时候并不都是学员的错。今年我过年时遇到一位之前客户的人事部部长，她不久前参加了一个国学的讲座，觉得受益匪浅，彻夜难眠之后决定在公司开展学习“弟子规”的培训活动，并请来老师宣讲国学。她们所在的服务行业在过年期间正是最忙的时候，这个培训安排招致了所有员工的强烈抵制，当然责任不在员工而在人力资源部门。
如果不解决员工对学习心气不高的问题，不管多好的课程设计与安排，请多优秀的老师，做多完善的教学安排，其实际收效都可想而知，至少意味着其工作可能成果为零，甚至是负数。
导致员工对学习心气不高的原因很多，常规上可以采取三种方式来做改善：
这是一种强制的措施。对于岗位必需的知识与技能，企业需要强制性地对员工施加要求，这既是企业整体安全和效率的要求，也是对员工负责的体现，这和我们需要获得驾驶执照，就必须参加交通法规的学习，模拟驾驶的训练和若干小时的场地训练一样，没有这个严格的约束就会把马路变成坟场。
大多数企业都会设置一些强制性的课程，如新员工入职之前需要接受岗前培训，员工操作机器设备前需要进行操作手册、安全注意事项及应急处理等内容的培训，根据企业的实际业务不同，组织方式不同，强制性要求的内容及对不能按时达到要求学员的处罚程度也会不同。
强制性措施显效的关键在于在学习之后有严格而不是走过场的考试，并对考试不及格的情况有对应的、合理地处罚，就像我们在学校里的学习一样，考试不及格的后果大家都心知肚明，试想想，如果没有严格的考试及对考试不及格后果的担心，我们能记得住那么多稀奇古怪的单词，复杂深奥的公式吗？
要保证考试不会走过场也是个伤脑筋的问题。问卷考试相对好办，可由人力资源部直接监考，但如果是技术性比较强或操行性的项目，就需要从制度上做相应的设计了，比如前文论述军队训练时提到的教官负责制，教官参与学员甄选，学员交给教官后，若有1人考试不及格，他要负连带责任，再配合抽查巡检的方式，提升培训的实效性，或者设置分组训练、公开竞赛，所有教官做考官的方式，不合格的学员就容易显现出来。
如果竞争是公平的，请相信员工也都是通情达理的，况且这也是企业对他们的负责。
2001年我曾经采用过强制淘汰的方式，让12名新员工在三个月实习期内不断相互打分，并告知实习期后得分最低的两位员工将被淘汰。三个月内和公司管理层一起全力地帮助他们，尤其是分数暂时落后的员工，整个过程员工相互的打分都表现出了应有的客观和公正，三个月后被淘汰的两名员工毫无怨言，而留下的十个员工个个都成为了业务能手。
对于强制性培训不合格的处罚的模式也需要人力资源部门精心设计。罚钱或许是最愚蠢的方式，将考试的结果与员工的晋升、绩效考评、辞退等结合起来，与员工的荣誉感和成就感结合起来，才能让大家意识到培训的重要性，有了意识才会有切实的行动。
2绩效结合。
成人的行为是具有目的性的，这也是成人的显著标志之一，其根本目的可以划分为两类：逃离痛苦和追求幸福。如果说上述的第一种方法运用了成人行为的第一个特性，那么将培训项目的目的与学员绩效改善相结合，则是运用了成人行为的第二个特性。
上述关于某公司开展“弟子规”的培训就是一个典型的例子，倒不是说这个培训项目不好，而是没有办法说服学习者如果学好了这个课程，对他更轻松、更出色地完成工作有什么实际的意义与帮助，而这种帮助最好是看得见、摸得着的，否则学员就会产生耽误了自己的工作和绩效，浪费了时间和精力，给自己造成了麻烦等诸多抱怨。
当然，这样做的前期是受训学员在乎绩效的好坏，如果他都不在乎自己的绩效了，那么你给他什么样的培训都是无用的，或者说培训的最主要功效不在于调整学员的态度。学员的参与态度和太多的因素相关，比如个性特点与岗位的匹配性问题，薪酬的问题，与团队尤其是上司的人际关系等，这些都不在培训职能应该管辖的范围内。
一个让人莫名其妙的现象，是不少组织尤其是中小企业大量采购了成功学式激励课程，请原谅我说得或许有点过分，这些课程是糖衣裹着的毒药，有百害而无一利，让那些扯着嗓子吼叫自己是独一无二的、潜能无限的课程快点远离您的企业吧，请相信德鲁克所说的，真正优秀的企业是那些井然有序、安安静静的企业。
要不您举一个微软、IBM、诺基亚、肯德基、麦当劳之类企业采购了这样的培训的例子给我学习一下？
另一个貌似有用其实是浪费企业资源的课程，是那些类似“提升员工的责任心”的培训项目，虽然不少老板都难以理解为什么。究其原因一方面是因为与是否具备责任心有关的要素最大相关的是一个人的遗传与小时候的成长环境，到这个人参加工作的时候，一切都基本定型了，期待透过一两场培训甚至所谓的三天两夜封闭式训练就改造了一个人的做法是完全彻底的荒谬！另一方面，员工是否具备责任心是公司甄选员工环节的事情，我们应该做的是选择有责任心的员工加入公司，再培育和提升他的技能，而不是将有限的培训资源花在这种费力不讨好的事情上。
3营造氛围。
一个无可奈何的现实是，绝大多数人本质上是不爱学习的，或者说大多数人都是嘴上说说，行动上没有真实的表现。
您大可不必觉得我用“绝大多数人”这样的字眼言过其实。知名培训机构易中创业的董事长、资深咨询顾问和培训师ffice:smarttags" />
我赞
我们不能对彻底改变这些人的特质抱有希望，这是件非常难的事情，也不是商业组织必须完成的任务。还得提到“先知”德鲁克大师，他曾就此问题警告过员工：“老板不负责你的成长。要对自我成长负起责任的，是自己而不是老板！”虽然这句话说得听起来有点刺耳，但它其实可信。
营造学习氛围的基本方法有两个，第一个方法是在每个部门设立“学习天使”，由部门成员轮流担任，任期一般不低于2个月，不长于6个月，其主要工作是组织和促进部门的专业知识或与专业相关的知识学习，并可以在部门有培训项目时提供辅助的支持。
我们建议中小企业给予“学习天使”一定的物质奖励和精神奖励，并进行“优秀天使”的评选活动。
第二个方法是设立“流动红旗”或“流动黑旗”，每隔1-2个月对各部门提交的学习成果汇报进行评比，将“流动红旗”颁发给成果突出的部门，将“流动黑旗”颁发给不重视学习的部门，如果一个部门连续两次得到“流动黑旗”，还应该给予一定的惩罚。
我们能做也必须做的，是学习军队改造人的传统习惯一样，为组织营造一个学习的氛围，在这个氛围中改造组织成员的行为。我再啰唆一次，组织中永远存在少部分天生就爱学习的成员，这样的成员是组织难得的财富，无形的资产，如果我们不能塑造这样的氛围，迟早会丧失这些“流动性资产”。
比尔·盖茨曾经说过：“如果有一天早晨醒来，微软被大火烧了个精光，给我20名最优秀员工，一切马上就可以重新开始。”任何物品都是有价的，优秀的员工和团队是无价的！
今天我们很多企业都在学习如何制定年度培训计划，如何使用培训需求调研的工具，殊不知如果没有领导集体的表率，如果组织不能营造一个学习的氛围，培训计划做得再好，培训需求做得再细，都是空中楼阁，最后的成效肯定不得彰显，反之，如果我们创造好了这种好学的氛围，其他的工作就紧随其后，顺理成章，锦上添花了。
关于如何营造氛围的其他问题，我们在下面接着论述。
简 要 回 顾
1我们要采取软硬结合的方式先解决员工的学习欲望问题，再追求培训效果的达成，不能本末倒置。
2远离那些看上去很美，其实是白开水甚至有毒的培训项目。
3企业要营造一个学习的氛围，让大家养成学习的习惯。
比任何课程都重要的事情
让我们继续追究其中的原因和道理。
学习是一个生态系统，最有价值的学习常常是偶然发生的。由于实践工作的技能往往是隐性的、非结构化的，早在20世纪的50年代，国际人力开发领域就进行了正式、非正式、非正规学习的区分，非正式学习至少占到了组织学习行为的75%，这些学习不仅发生在危急时刻，而且在日常活动和程序的过程中，包括娱乐休闲，也能找到其踪迹，如组织学习专家查理斯·汉迪（Charles Handy）指出的那样，“最好的学习不是发生在教室里的学习，而是当事人在真实情景下面对真实问题所发生的学习。”
一方面，很多正式的培训项目只对结构比较良好的技能领域较为有效，而一般说来，这些培训项目普通集中在个体知识、技能和理念的提升上，不太涉及真实情境下的个人作战和团队协作训练，而且常常是为了弥补缺陷，而非挖掘潜力；另一方面，不少管理人员存在“喜欢学习，讨厌培训”的心态，我们不能单纯地认为这种心态不对，连英国前首相威斯顿·丘吉尔（Wiston Churchill）都说：“我随时准备投入学习，但是我不喜欢被教。”因为正式学习是“送”上门来的，而非正式学习是上门去“请”的，道理一如袁枚老人对黄允修说“书非借不能读也”一样。
伽利略说：“你不能够教别人任何东西，你只能帮助他们亲自去寻找”，我也不认为本书可以教会谁什么，只是希望我现在熬夜在做的事情，在写的文字，能帮您开启一些思路，找到一些方法。
千万不要以为花钱在营造学习氛围上是费用，这可以回报丰厚的投资！先进的商业组织将非正式学习的建设当作一项盈利性的措施，因为它不仅可以提升白领工作者20%~30%的工作效率，还可以疏解组织成员的工作压力、减少旷工和医疗成本，将此办法运用得更为巧妙的企业甚至可以将此作为激励成员和留住优秀人才的方法，更重要的是它可以提升整个组织接受变化的能力，缩短适应变化的时间，从而在组织战略转型和变革中起到难以替代的作用，同时还可以促进员工产生新的创意，或许可以为组织找到千金难买的发展突破点，如我们熟知的随身听就是SONY员工无意之中引发的灵感，为SONY带来了几十年的滚滚利润！
赚得还不够吗？后面我还要提到聪明的企业是如何从中赚取到丰厚的利润的！
接下来我们探讨如何从以下四个方法着手，当然，让这些方法显效的前提是：领导集体对组织学习的重视和以身作则的表率示范。
1提升意识。
提升员工的（主动）学习意识是企业首先要面对的问题，如果你问员工“学习重要吗？”，他一定会回答“当然重要”！但这和他是否真正具备了主动学习的意识完全是两回事，道理如同我们问一个抽烟的人“你知道抽烟对身体有百害而无一益吗”，他一定会回答“每盒烟上都写着呢”，但这和他会不会戒烟是完全不同的两回事，甚至不能说明他会减少吸烟。
一个常规的方式，是公司的总经理写一篇关于学习意识重要性的感言，或对员工的寄语，并通过故事、实例、数据和名人名言等宣传方式（最好有本组织的实例与故事），让员工了解快速学习和终生学习对自身生存与发展的益处，以及不这样做的后果，让员工有切实的触动。这如同将一个不抽烟的人肺的照片和一个抽烟的人肺的照片放在一起给抽烟的人看，并告诉他抽烟的致癌几率以及多少种癌症与抽烟有关一样。
这仅仅是一个最基础的工作，我们还需要告诉员工学习的技巧和资源，比如教会员工如何透过搜索引擎寻找自己所需要的知识和材料，如何在企业中寻找自己的老师，售卖专业书籍的书店在哪里，行业相关的网站有哪些等，并鼓励员工将自己的收获、心得与经验，甚至新的方法与组织成员分享。
我们希望员工能保持学习的兴趣与激情，但我们的时间和资源是有限的，所以必须鼓励员工将所学得的知识与技能做分类，最简单的分类方式，是建议员工建立“know-who + know-how”的知识框架，即关于建立良好的人际关系的知识和如何解决问题的知识体系，并在可能的情况下，为员工学习到的新知识与新技能提供锻炼和实践的机会。
看看IBM在白皮书中写了什么——对成功起着更大作用的不是know what而是know who（Rob Cross ，IBM white paper，Susan Ko and Steve Rossen，2002）。
2创造资源。
创造资源就是在企业发展战略和方向的指导下，为企业成员的各个模块（如市场部、销售部）或个体成员提供（最好是与成员工作相关的）学习资源，如讲座的碟片、E-learning课程、工作相关网站链接、经典书籍目录、市场相关新书目录及简介等。同时，企业可以选择性建立书报室、（电子）阅览室、内部网络的员工Blog、虚拟交流社区等，或在当地图书馆、专业书籍出版社、行业研究室乃至大专院校等建立起联系。这还是一个基础的工作，在没有这个资源的情况下，很多员工自身并没有主动寻找这个资源的意愿，或者很有意愿，却没有时间和精力做好这个部分的工作。
此外，在企业预算允许的情况下，可以每（半）年给予成员一定金额的购书、资料费，或参加任意（只要合法都是合理）外部培训的费用，由企业成员自行选择，但只能采取报销的方式，即如果员工没有使用则过期作废，如果成员在发票上作假，应当给予非常严厉的惩罚，这方面惠普公司的做法很值得我们借鉴。
3发展动作。
企业创造群体学习的动作可以采取很多种方式，如开展专题（就一本书或一个议题的）讨论会或阅读分享会、外语角、创办内刊鼓励员工投稿等，哪怕是闲谈会，聊聊如何提升烹饪技术，展示一下自己的摄影技术都无妨，重要的是引导和激发成员在不断的学习与交流中提升个体，保持学习激情，加强团队精神。
企业还可以创建很多的兴趣组，规定员工必须参加一个小组，每个组不定期开展活动并汇报学习成果，也可以就某一个主题开展学习竞赛活动，主题可以是“如何化解压力”，甚至是“重视早餐与营养平衡”，号召大家写心得体会，也可以采取辩论赛、聚餐会的方式，在“兴趣”二字上用力，在学习成效上收益。
最简单的方式，是可以在每天或隔天要求每个团队成员必须分享一个知识点，哪怕是教大家一个英语单词，时间可以安排在上午开始工作前，也可以安排在下午上班前，五分钟即可，重要的是持之以恒。
当然，我们还可以采取在培训教室、餐厅、休息室、办公室墙壁等地方挂上各种与学习有关的标语和名人名言这些从小学开始就熟悉了的方式，这些做法并不存在浪费了时间和精力，影响绩效表现的问题，相反，一张一弛乃文武之道，绩效目标的达成、破坏性冲突的减少以及拥抱变革能力和创新能力的提升，均会受益于这些简单的管理动作。
企业应该单独拨出一笔并不高的费用用于对其中优秀分子与团体的精神性表彰，比如奖状、奖杯、奖牌或者展示其照片等，这个投入虽然不高（甚至可以采取资源互换的方式进行），但却是很有必要的，人是要有精神的，我们必须鼓励这种积极向上的好学精神。
4针对处理。
针对性学习主要是指企业针对某个问题而特别成立的学习小组，如针对某个质量问题的解决，针对某类客户投诉的处理方式等，通常由跨部门的员工自愿组成，学习时间可能在下班以后，或者是周六周日，由企业承担交通和食宿等项费用。
如果说前面的三个方法可以让企业收获金砖，当企业已经走到这一步的时候，就已经站在金矿旁边了，诸多世界级企业开始将这种神奇的力量导向为：
（1）技术上创造发明；
（2）持续改善现有技术、流程、产品和服务；
（3）尝试构造新产品或新流程，哪怕是天马行空的幻想；
（4）研究如何将其他好的做法移植到公司体系中来。
这样我们就不难理解为什么思科公司从1984年创业至1999年，短短15年间便并购了50家有特殊技术的公司，在路由器市场上占据了技术垄断的位置，惠普为什么在每个徽标下都打上“Invent”（创新）的字样，为什么通用电气推行“群策群力”计划，因为推行前的1981~1987年，公司年增长率是2%，推行后的1988~1992年，公司年增长率达到4%。
我们也就不难理解为什么ffice:smarttags" />
这一切都基于组织建立了良好的学习氛围！
罗马不是一天就能建成的，胖子也不是一口吃成的。让我们先从动态地了解工作非正式学习的状况，观察案例与轶事，注意那些受益者和典型开始吧，弄清楚这样的学习发生在什么时间、什么地方、如何开始、如何发展、用到了什么技术和方法、通常围绕的主题以及如何在员工之间传播，是否有错误和误解等。最好是能将这些资料与培训项目有机结合起来，如员工在公司的虚拟社区里讨论客户投诉的原因与最佳处理方式，或者产品安装的问题和如何杜绝的方法等，淡化正式学习与非正式学习的界限。
美国劳动力统计局（BLS）1996年的报告指出，人们学到的与他们工作相关的知识与技能中，70%是通过非正式学习获得的。重申一下，这是为企业赚钱的！fficeffice" />
简 要 回 顾
1很遗憾但我们必须面对的事实是：大多数人本质上是不爱学习的；
2我们要用四种方法竭尽全力塑造一个良好的学习氛围，这比开展任何培训项目都有用。
3一个“Know Who+Know How”的建设就可以让企业受益无穷！
如果我们问中小企业的培训职能负责人：您感觉平时的工作有在打乱仗吗？
前面都说过，对“HR”的搞笑解释是“HoseReel”，那对这个问题的回答就可想而知了！
发下去的需要调研表迟迟收不上来，好不容易收上来了却填得乱七八糟，老总又突然打电话过来说要增加一个培训项目，还有那几个正在参加入职培训的学员，职能部门却嚷嚷着没人干活了，坚决要他们马上投入战斗，更让人错愕的是，年初制定的预算突然被告知有一半要挪到广告宣传上，也好，落个清闲了！
如果您是例外，真是要恭喜您！
以下是一位生产制造企业培训经理的描述：fficeffice" />
“我认为我们当前最主要的工作是建立公司的E-learning系统，这能很大程度上协调工厂几千人的学习时间问题，上半年就和相关培训公司接洽过了，报告也早交了，老总却迟迟没有回复，就这么一直搁置着，而当下的主管人员培训计划也让我焦头烂额，这些主管们好像大多不太配合，反倒是投诉我们新员工岗前培训时间太长，耽误了他们的生产工作，我把仅有的两个手下都派到加快这个项目中去了，只好自己开车去机场接给主管人员培训的老师，路上接到老总从外地打来的电话，说公司要尽快实施SA8000认证，配合的培训计划需在3天后他回来时放在他办公桌上，下个月就年底了，我现在就要开始思考如何总结我们部门一年的工作，如何证明我们的价值与成绩……”
WAYS TO WIN7怎么才不会打乱仗？
四管齐下，一个也不能少
打仗不要紧，要紧的是打乱仗，因为人难得被累死，却容易被烦死。
一些企业规模不大，要设立一个专门的培训部门并没有现实的意义，但从战略意义上来说，培训职能的建设却必不可少。无论对于设立了专门培训部门的公司，还是仅有一个培训职能的企业，要让培训工作产生切实的效果，让培训职能的实施人员发挥为企业效益添砖加瓦的功效，都必须先做好以下四个方面的工作：
我们在本节中先讨论前三个基础工作：
1厘清责任。
相信很多人都听过这样的寓言故事：有三只老鼠找到了一个油瓶，它们决定轮流上去喝油。当三只老鼠开始叠罗汉时，不知什么原因油瓶倒了，并且惊动了人，老鼠们仓皇逃回鼠窝并开会讨论行动失败的原因。最上面的老鼠说，我不仅没喝到油还打翻了油瓶，都是因为我下面的老鼠抖动了。中间的老鼠解释道，我的确抖动了一下，但我没选择啊，因为我下面的老鼠抽搐了一下啊。最下面的老鼠连忙说，我之所以抽搐，是因为好像听见门外有猫的叫声。“哦，原来是这样呀！”老鼠们最终得出了结论：它们都没有责任，责任归属于该死的猫！
现实中“责任不清”往往是培训工作开展最大的阻碍，而在厘清责任这方面做得最好的还是军队。我国军队的军事训练由总参谋部主管，各级司令部直接主抓，这体现了全军上下对训练的高度重视，也明晰了各级单位第一负责人必须认真抓训练的职责，同时《中国人民解放军军事训练条例》还以军法的形式明确了具体的操作方式，明确了司令机关、后勤机关、政治机关等各个方面的工作内容和责任归属，在法律上为取得良好的效果提供了强有力的保障。
通过这样的方式厘清责任还是比较宏观，为增强其可操作性，避免在实际工作中遭遇形式各异的扯皮，企业还可以采取将培训工作的各个工作项目列出来，对每个项目中各方的职责进行规定，职责可以分为“主要负责”、“支持配合”、“积极参与”三种。
责任方所承担的责任
经营决策层
→ 明确组织的使命、愿景和价值观；
→ 清晰的整体战略目标及达成目标的策略；
→ 为企业人力资源工作提供明确的方向，尤其是对所需人员的标准要有具体的要求；
→ 以自身的实际行动为全体员工做好榜样；
→ 以落到实处的经费支持表示对组织学习和培训的重视与支持。
直线经理
→ 根据人力资源部门的要求按时、按质、按量地提供培训需求；
→ 督促部署参与培训，并给予时间等方面的支持；
→ 激发部署学习的兴趣；
→ 在培训后负责跟进和追踪并提供应用所学之机会，及时考察和检验他们的学习成果；
→ 与人力资源部门密切配合，完成各项培训计划与任务；
→ 加强自身培育下属能力，经常为部署提供现场指导。
人力资源部/
培训部
→ 激发组织学习欲望；
→ 统筹培训资源与培训需求，全力辅助组织整体目标的达成；
→ 与职能部门密切配合，为提升绩效提供指导和支持；
→ 为受训者提供合适的、针对性强的培训课程；
→ 整合企业内培训需求，贯彻培训循环PDCA的运作。
培训活动经营决策层职能部门人力资源部员 工
确定培训需要和目的
确定培训预算
决定培训标准
甄选培训供应商
选择培训师
确定培训教材
计划培训项目
实施培训项目
评价培训项目
开发通用类课程
培训活动经营决策层职能部门人力资源部员 工
开发技术类课程
……
考虑到不少企业都在全国设置有各种子公司或分支机构，所以我提供第三种厘清责任的方式以供中小企业人力资源部门和培训职能负责人参考使用。
员工职责管理人员职责
■ 根据绩效考核情况对自身的能力做 客观的自评，初步确认自身需要加强的方面
■ 对员工进行绩效和能力的评估，并根据评估结果协助下属明确培训需求
■ 与管理人员共同讨论确定培训需求
■ 汇集本部门/本专业的培训需求，并和人力资源部门协调培训安排
■ 根据公司或部门提供的培训机会提出合理的申请■ 审核员工的培训申请，安排其原先的工作分工
■ 积极参加培训
■ 组织进行本专业领域技能的培训工作，根据需要担任本专业领域的内部讲师或组织开发培训内容
■ 对培训的效果提供真实的反馈意见
■ 负责对本专业相关的专业技能类培训进行更新
■ 管理自身的培训记录
人力资源本部职责人力资源分部职责
■ 根据公司的年度方针目标安排对应的培训■ 统筹和指导基层各部门制订相应的培训需求
■ 统筹和指导本部部门/基层制订相应的培训需求■ 收集基层部门的培训需求
■ 协调制订公司的培训计划和预算，并取得审批■ 协助本部人力资源或基层部门执行培训
■ 组织开发或购买“组织核心培训课程” ■ 参与技能考核的组织和执行
■ 组织技能考核
■ 具体安排相关培训课程的开展，支持专业技能培训的开展
■ 具体安排相关培训课程的开展，支持专业技能培训的开展■ 分发和收集培训评估问卷
人力资源本部职责人力资源分部职责
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■ 设计培训评估问卷，收集并分析培训反馈意见■ 监控基层的整体培训进度
■ 监控公司的整体培训进度
■ 组织培训体系的维护与改进工作
厘清责任之后，还需要厘清事务的审批权限，以进一步明晰各方的职责。
公司
本部
主任主管副总公司总经理本部人力资源
部门的计划内培训审批备案
部门的计划外培训初审审批备案
主任及以上的培训审批备案
各级
分部
主管主任分公司主管
副经理分公司经理基层人力资源
班组的计划内培训审批〖6〗备案
班组的计划外培训初审审批备案
非班组的计划内培训审批备案
非班组的计划外培训初审审批备案
主任及以上的培训〖5〗审批备案
权限定义说明：
审批——从实际需要和工作安排上进行控制
初审——提出意见与建议
备案——审核是否符合制度规定，并备案
以上三种方法企业可以根据自己的实际情况结合使用，白纸黑字的将职责在书面上厘清是重要的，更重要的是这样的厘清能切实理顺工作，产出成果。
我们常常在企业中听到“你有没有把我的话当回事！”这样的指责，主观认识固然重要，更关键的是没把事情当事情结果又会怎么样？如果不会怎样，那又为什么要当回事？
2制度保障。
所谓制度，通俗地说就是大家共同遵守的办事规程或行动准则，古话里的“规矩”，它对企业的重要性可以用西方经济学的主要创立者亚当·斯密（Adam Smith）于1776年在其的不朽巨著《国富论》中的一段话来说明：
“在人类社会的大棋盘上，每个个体都有其自身的行动规律，和立法者试图施加的规则不是一回事。如果它们能够相互一致，按同一方向作用，人类社会的博弈就会如行云流水，结局圆满。但如果两者相互抵牾，那博弈的结果将苦不堪言，社会在任何时候都会陷入高度的混乱之中。”
西方有句谚语：恶法胜于无法！意思是说一个不好的制度总好过没有制度。白纸黑字的制度是一个组织运营效率的坚实保障，在培训职能上，公司应有相应的制度规定，包括相关条文、工作流程与操作方法说明，其中的关键点是奖惩条例的制定，因为对什么样的行为实施奖励结合对什么样的行为实施惩罚是企业能否建立和维持“矢量一致性”的最核心工具。
在企业培训工作的制度方面，通常首先要对 8种应该给予奖励与8种应该给予处罚的情况做出规定。
奖励条件处罚条件
1年度培训工作综合成绩评定优异的；1经常旷训、怠训，经批评教育不改的；
2在培训考核评定中取得较高等级的；
2无特殊原因年度培训综合成绩评定不及格的；
3被评为专业技术标兵的；
3擅自改变培训任务，随意减少培训人员，擅自减少时间、变更培训内容的；
4被评为优秀教练员的；4弄虚作假，谎报培训成绩的；
5在上级组织的竞赛或者其他重大训练活动中取得名次或者成绩优异的；5因失职、渎职、违反操作规程及规章制度，造成事故的；
6在组织领导和培训方法革新中取得显著成绩的；6挪用、侵吞培训经费的；
7在训练器材的提供，训练环境的保障等后勤工作中表现优异的；7侵占、倒卖培训物资、器材的；
8其他对培训做出重大贡献或者成绩突出的。8其他干扰培训正常进行，严重影响培训任务完成的。
这还只是一个大方向上的规定和指引，实际工作中还需要我们细化到具体的操作条例，当工作细化到操作环节的时候，一切都将相对有序与有效，也节省了整体的工作量。
以沿海某市涉外商务酒店的培训管理制度为例：
（1）员工培训期间必须佩戴工作证，并凭工作证集体就餐，如未带工作证，工作人员有权拒绝其进入培训场地和为其安排餐饮；
（2）培训场所包括餐厅严禁吸烟，如有违反每次罚款100元；
（3）培训结束后，全体学员须协助人力资源部整理培训教室；
（4）员工培训期间所指定的房间及床位安排未经培训主管同意不得擅自更换，否则记书面警告处分；
（5）未经培训主管同意，培训学员不得擅自操作培训设备，如有损坏，除造价赔偿外，另给予相应的处分。
还有一条有意思的条款：学员培训期间需自带勺子、碗和筷子，还真符合环保精神！
从制度层面给予培训工作保障的第二个重点，是确定企业运营事项与培训工作之间的关系，这需要培训职能人员与企业高层和其他部门做好相关的沟通工作，需要讨论的问题如下：
（1）如果新员工入职培训不合格，人力资源部门有没有否决该员工上岗的权力？
（2）对于设备的安全操作条例，如果学员培训考核不达标，应该给予怎样的惩罚？
（3）员工的培训记录与培训表现与员工的薪酬、晋升之间是怎样的关系？
天下事，不难于立法，而难于法之必行！制定制度固然重要，维护制度则同样重要，如果制度制定之后朝令夕改，或者不能执行，将比没有制度还伤害组织，这至少造成了人们对制度不具严肃性与权威性的认识，造成了员工“违反了也可能没关系”的心理预期，于是大家必然在挑战制度与维护制度之间耗费时间和精力，博弈结果必然就像亚当·斯密所说的，是高度的混乱，苦不堪言的双输。
维护制度需要人力资源部的支持，制度是整个公司层面的事情，能不能维护制度根源在老板，有学员问过，如果老板不坚决维护制度的严肃性，那该怎么办？我认为没有办法！什么格局的老板做什么格局的生意，别忘了一切最终还是他自己负责。
3制定方针与年度目标。
事物的发展往往不是一蹴而就的，每天发生的事情是动态的，在若干动态之中尤其是两难之时的决策需要有一个像“北斗星”和“指南针”式的方针来协调我们的认识，指导我们的工作，以保证工作的连续性和效率性，所以培训部门需要制定一个包含“培训原则”、“培训方针”与“培训目标”相结合的“命令性”文件，由公司最高层亲自签署，在公司内部统一公示。
以国内某著名企业的做法示例。
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培训方针和培训目标发布令
为确保所有影响产品质量的每项工作的能力需求因素被识别，使本组织的培训活动具有明确的行动方向，本公司特制定了培训原则和培训方针，用以作为整体培训需求的总输入。
培 训 原 则
瞄准母本，找出差距，需什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。
培 训 方 针
以公司文化为基础，基本上岗资格为中心，以提高员工实际岗位技能为重点，以市场终极效果为目标，建立国际化人才培养的机制，使每个人都为企业做出贡献。
为使组织的培训能力为满足组织的需求而展开，并在各培训层次上具有清晰的追求，本公司制定了如下培训目标：
1建立内部培训教材库和内部培训案例库，为后续培训工作提供充足的资源；
2培养高级、中级、初级及新入员工，保证所有人员全部合格上岗；
3重点推进一线员工的技能培训，为保证产品质量提供人力资源；
4每年进行岗位资格认定，所有的岗位在3年内全部认定一遍。
2010年培训目标：
1中高级管理人员培养升迁至少6名； 2岗位资格认定10个专业；
3外聘专家10名；4技能培训有效性100%；
5新入职大学生培训合格率100%；6建立培训案例78个；
7管理类课题开发教材20类。
上述培训方针和培训目标，是本集团培训管理体系适宜性和有效性的追求，培训管理者和实施者应在相关的岗位上，确保集团的培训方针和培训目标得以实现。
总裁签名：
年月日
整体的方针年度目标确定后，接下来是对培训职能负责人的任命通知，如上一个文件一样，需要总裁亲自签署，并向内部公示。
培训管理者任命书
为进行本公司培训管理体系的建立、实施与保持，决定任命人力资源开发中心主任同志为培训管理者，履行本公司培训管理体系的建立、实施和保持的职责，主要包括：
1确保培训管理体系要求的过程得到识别、建立和保持，并予文件化；
2向最高管理层报告培训管理体系的业绩和任何改进的需求；
其在履行上述职责不变的情况下，应再负责监督下列阶段：
1确定培训需求；
2设计和策划培训；
3提供培训；
4评价培训结果。
同时，由该同志负责培训工作及认证工作中对外接口工作。
本公司培训中心和各业务单元培训人员，应在上述方面服从其领导或指导，并予以全力支持。
总裁签名：
年月日
在任命书签发的同时，制定相关配合文件。
培训管理体系审核授权书
XX公司培训中心有权对公司内各业务单元的培训管理体系方面的工作展开审核。
公司各业务单元要接受他们的审核，配合他们的工作，同时按其要求开展工作。
授权下列人员作为培训管理体系审核员开展审核工作：
审核组长：
审 核 员：
总裁签名：
年月日
小组成员签名：
我不怀疑很多企业有着更完善的表单体系支持整个培训工作的开展，我想强调的是这三个文件的重要性，白纸黑字的重要性和由总裁签署的重要性，相关人员签字的文件是企业“显规则”的主要表现形式，虽然任何企业中都存在各式各样的“潜规则”，有时候还会比“显规则”更具现实的效用与效率，但企业的成长终究要依赖“显规则”的效力，即使在这个过程中会有或大或小的曲折。
况且，任何企业中都存在一些你和他讲“情理”，他和你讲“道理”，你和他讲“道理”，他和你讲“情理”的人，尤其是极少数老员工和有功劳的员工，企业如果不能坚持以规矩管人，既是对整体发展的伤害，也是对员工的不负责任。
简 要 回 顾
1厘清责任是培训工作能否顺利开展的前提。
2制度性规范与目标的设立是培训工作见成效的基本保障。
好书,谢谢
别推脱自己的责任
培训部门打乱仗的另一个原因是因为自身的基础工作做得不够好，同时没有坚持“持续改进”的原则，进而影响到一些相关联的工作出现问题，或者浪费本来有限的资源。
不同规模与行业特质的企业，培训职能需要做的基础工作是不一样的，如资金充裕或自有开发技术的企业可以实现培训的E化管理，但大多数中小企业都还难以一步到位，抛开其中的差异性不说，以下4项基础工作是简单可行且应该做好的：fficeffice" />
1建立学习档案。
在今天电脑普及的时代，为员工建立一份学习记录性档案是非常简单的，表格无须复杂，除开“建档时间”一栏外，只有6项内容而已。
9981于则成Hunter Yu天津办事处副总经理ffice:smarttags" />
既往培训记录
序号
课程名称
完成日期
培训时数
培训师
培训成绩
备注
1
2
3
4
5
6
这个简单的表格记录了该员工接受培训的历史信息，并可以在“备注”栏留下其参加培训具体表现，如讲师评语、个人感受等，如果你觉得有必要，也可以单独列项。这样做方便我们快速地将员工培训现状汇总成企业员工培训的总表，随时分析课程开展的情况与进度，避免跟着感觉走的现象发生。
很多中小企业因为人员流动过大而觉得为员工建立学习档案是徒劳无益的工作。其实我们用不着假设员工会在未来的短期内离开组织，况且建立一份档案并不复杂，何乐而不为呢？
我建议这份员工学习档案不仅仅应记录员工参与课程的简单信息，还应包括员工平时学习的表现和参加培训的照片等，在年终的时候将副本发给员工参阅，再配上鼓励和感谢的话语，或者在员工离职时作为送给他的一份礼物，不是很好吗？
当组织的学习氛围建立起来了的时候，我们可以将这份档案维护的工作交给学员自己做，当他一个个填写着培训记录，一张张排列着参与培训的照片时，他心里难道不会感激企业的培养吗？
2完善工作流程。
无论是培训需求调研，还是具体培训项目的开展，我们都应该有一个清晰的计划与完善的流程，配套相关的操作表格以避免和减少工作的失误，这个工作并不难，因为这些计划表和流程图乃至操作表格在网络可以很容易就找到参照的样本，您要做的只是将这些样本与本企业的实际情况进行有机结合而已。
要知道一个培训项目的开展，所支付的讲师费、场地费、食宿费等，加起来有可能还没有所有参训学员受训期间的工资总额高，因为自己没有一个清晰的计划和操作模式，工作打了乱仗而造成损失，是不可原谅的。
员工培训签到表
培训主题：主办部门：培训时间：
员工工号
签到姓名
签到时间
员工工号
签到姓名
签到时间
个人外部培训申请表
申请人姓名部门职位
受训机构课程名称
起止日期学习费用
备注说明
申请说明
我个人希望参加上项机构所举办的培训，培训课程细目如上，所需经费希望由公司负担，此项培训必能增加我未来的工作效率，其中课程训练时间等如有任何改变，我必依照公司规则通知有关部门。时间上个人如触犯公司任何规则，愿意由公司扣除本人薪水以抵缴公司代付的学费。
申请人签名：
年月日
续表
部门/直属上级
审核意见
审核人签名：
年月日
人力资源部
审核意见
审核人签名：
年月日
师带徒培训协议书
师傅姓名：认证编号：
徒弟姓名：员工工号：
培训目标：
协议期限：从年月日至年月日
师傅的职责
1应按照培训目标拟订师带徒培训计划。
2对学徒严格要求，帮思想、带作风。
3确保不发生安全、设备、质量、现场等事故。
徒弟的职责
1服从师傅的安排，配合师傅完成培训计划。
2尊重师傅，勤学好问，认真实践，不断提高技术技能水平，达到培训目标。
3严格执行有关规定，避免发生安全、设备、质量等事故。
考核验收方式
师傅签字学徒签字所属部门领导签字人力资源部签字
当我们有了工作流程再配以对应的表单系统和工作记录系统，结合培训制度体系，内部的整体效率将会得到显著的提升，也为我们预见问题、发现问题和深究问题发生的原因，以做好持续改进的工作夯实了基础，对其他职能部门来说，也清晰明了地知道如何配合我们的工作。
3建立资源库。
为什么要建立资源库体系？其主要目的有3个：
（1）为持续改进打下基础：任何企业的培训体系都不是一天建成的，任何培训体系也必定存在可以改善的空间，也必须依据企业的发展、员工的状况等因素持续地做相应的调整，如果我们没有积累，又怎么做改进？
（2）逐步强大自我造血能力：真正强大的企业是具备自我造血能力的企业，而不是一味采购外部培训课程的企业，而这个造血能力需要一个有力的知识库来支撑，当企业自身造血能力完善时，企业在培训上的投入将减少，而产出却成倍攀升；
（3）主动掌握外部信息，为更快速、准确地将培训需求与合适的供应商和专家结合起来提供工作效率的帮助。
而一个相对完善的资源库至少要包括以下5个部分：
（1）培训课程库：企业历年来开展过的培训项目，无论是内部讲师授课还是外部讲师服务，都需要将其课程的相关资料，包括PPT文件、教学视频/音频文件、教师手册与学员手册、辅助材料（案例、游戏、道具等），分门别类归档；
（2）培训素材库：搜索可能用到的各类培训案例（尤其是自身的案例）、管理游戏、名人名言、商战故事、视频/音频资料和书籍杂志等，以备课程开发需要；
（3）历史记录库：对非常成功与非常糟糕的培训项目或课程开发进行成功原因与失败反省分析，并将这些资料留存以更好地改进工作，避免重复犯错；
（4）供应商资源库：包含各个培训机构的背景介绍、机构特色、提供的课程名录、服务与收费方式、联系方式、联系人与和该机构既往合作记录等；
（5）机构与专家资源库：包含与企业行业与技术相关的研究机构、业内专家名录、各专家背景与专长介绍以及联系方式和既往合作记录等。
资源库的重要性不言而喻，初建一个资源库也并非难事，难就难在坚持更新的工作，这是很多中小企业都要面对的问题。
4学习风格调查。
在组织学习效率方面，诸多学者如考伯（Kolb）、劳特斯（Lotas）、麦卡锡（McCarthy）、费舍（Fischer）、格莱高克（Cregorc）、托兰斯（Torrance）、弗伦斯·马顿（Ference Marton）等人都对不同类型的学习者以什么样的方式学习会收到事半功倍的效果，进行过详细的研究，但关于“什么是学习风格”的问题到目前为止还没有一个统一的定论。
有人将学习风格定义为“个人喜好的掌握信息和加工信息的方式”，还有人将其定义为：“心智加工个性化的一般行为倾向，它是智力的个性特征”，另一种更加综合的观点认为，“学习风格是一种不管学习任务的特殊要求而采用特殊学习策略的偏好，是一种信息加工的图式”。
我国著名教育心理学
对不同集群的人，学习风格可能有很大的差异，如以强调创意的谷歌公司和强调设计的耐克公司与大规模生产制造企业相比，员工在学习风格上一定迥然不同，一个企业内部不同部门的人员也可能存在学习风格的差异，如财务部门与销售部门的员工特质就很不一样。
我们开展学习风格调查的目的，是根据受训对象的特点来进行课程设计和开发，也为采购外部课程时，外部讲师能更好地根据学员特点，有针对性地调整课程设计提供参考，同时，在外送员工参加学习以弥补技能不足的时候，该学员的学习风格调查结果也是甄选学习方法的重要参考依据。
由于学习风格的理论尚在讨论阶段，关于如何测试学习风格的问卷也形式多样，附一份比较简单和通用的学习风格测试问卷，供大家参考。
简 要 回 顾
1四项基本工作对于中小企业来说一个都不能少。
2建立只是完成的第一步，还需要持续的改进和完善，贵在认真与坚持。
附：成人学习风格问卷
如果对某一表达同意的成分大于不同意，则选A，反之，则选D。
1在我认为有理由的情况下，我往往采取合理的冒险行动。
2我认为正规的程序和政策对人的限制太大。
3我严肃率直的作风为人所知。
4我听完别人的观点后才发表我的看法。
5我有明确的是非观念，为人处世原则性极其“那个”。
6我希望以按部就班的方法解决问题。
7我习惯于简单、直接地发表我的看法。
8我判断一个建议的好坏的关键因素是看它实际上是否可行。
9我经常发现，根据感觉产生的办法和经过细心考虑与分析才产生的办法使用起来同样理想。
10我总是积极寻求新的经历。
11我对得到的数据的分析处理往往小心谨慎，避免过早下结论。
12在进行问题讨论时，我喜欢观察别人的行为。
13我经常对他人的一些基本设想提出疑问。
14我注意自我控制，比如：注意自己的体重、坚持锻炼身体、坚持某一个固定的例行程式。
15当听到一个新的想法或方法时，我总是马上着手考虑要在实践中试试。
16对于既定的程序和政策，只要我认为他们有效，就坚持到底。
17我喜欢滔滔不绝地讲话。
18我喜欢努力解决与众不同的新问题。
19在做出结论之前，我特别注意一些细节问题。
20我对了解别人的想法特别感兴趣。
21我喜欢与逻辑思维强、有分析能力的人相处，不喜欢与容易冲动的人共事。
22我习惯把事情安排在固定程式中进行，而不喜欢杂乱无章的事情。
23我喜欢开门见山地进入谈论的主题。
24我总是急于在实施过程中搞清楚事情的可能性。
25我认为爱开玩笑、易于冲动的人比较可爱。
26一般情况下，我愿意公开自己的感情。
27我对工作总是善始善终。
28我认为，消息来源越多越好。
29我认为，人的行为都是与某种普遍规则相联系的。
30工作中的人际关系应该正当，并保持一定的距离。
31我愿意做技术性的工作，如系统分析、设计流程图、业务扩充计划、随机规划，等等。
32我判断谁的主意对，是根据他的实际成绩。
33我情愿在随机、灵活的基础上对事情做出反应，而不是事先就做好计划。
34面对冷静、有思想的人，会令人感到不安。
35我在作结论之前一般喜欢仔细地权衡许多替代方案。
36如果必须在某一紧急期限内完成某项工作，我就会感到着急。
37我相信理性的、逻辑的思维应该取胜。
38做事轻率的人往往使我反感。
39开会的时候，我提出的想法往往是实用的、现实的。
40在工作中我经常能发现更好、更实际的方法去完成任务。
41比起思考过去与将来，我认为，享受目前的时刻更加重要。
42在讨论中，我总是即兴地提出一些问题。
43我不太喜欢那些急于成事的人。
44对一件事情做出判断，根据完整的信息与分析来做决定，比根据直觉做决定更好得多。
45我追求完美。
46我能经常发现他人观点中的不连贯之处和弱点。
47我认为，书面报告应当精练而且切题。
48我喜欢与重实际而不是重理论的人相处。
49再好的规则多半也会被打破。
50总的来说，我说多于听。
51我认为在考虑问题的时候，应该跳出某一环境而考虑所有的观点。
52我倾向于与人谈具体的事情而不是泛泛的社会问题讨论。
53我发觉冲动不利于思维。
54我喜欢通过逻辑思维的方法寻求答案。
55我反感于在讨论中东拉西扯。
56我认为应该直截了当。
57我对新奇的、不平凡的想法，比实际的东西更感兴趣。
58如果事情办错了，我很愿意摆脱它们，使它们成为过去。
59如果让我写报告，我往往需要写好多遍草稿才肯定稿。
60在下决心之前，我需要考虑许多替代方案。
61在与他人讨论时，我经常是最不动声色，而且最客观。
62我喜欢能够把当前的工作与长远的、总体的情况联系起来。
63为完成工作任务，我不拘泥于手段。
64我反对那些轻率的、异想天开的主意，因为它们不切实际。
65我觉得拘泥于具体的目的和计划令人压抑。
66我喜欢集体生活。
67在讨论中我更喜欢低调，而不愿意带头发言或滔滔不绝地讲话。
68行动之前最好仔细考虑。
69我常常对于那些不按逻辑方法办事的人毫不留情。
70我常爱探究事物与现象赖以生存的基本条件、原理和理论。
71在大多数情况下，我相信结果能证明手段的必要。
72只要工作完成，我不在乎伤害别人的感情。
73我对程序化、具体化的工作很快就会厌倦。
74我欣赏危机的戏剧性的变化和激动人心的情况。
75总的来说我听多于说。
76我对快下结论持谨慎态度。
77我希望开会要按既定程序进行。
78我一般避开主观或者模糊的主题。
79在讨论中我经常发现自己是最现实的。我总是让人们一下子了解主题，避免陷入漫无边际的遐想。
80人们发现我经常对他们的感情无动于衷。
问卷表格统计单
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12345678
910111213141516
1718192021222324
2526272829303132
3334353637383940
4142434445464748
4950515253545556
5758596061626364
6566676869707172
7374757677787980
A = 行动型R = 反省型T =理论型P = 应用型
注：两竖排为一个统计单位，计算出多少是选同意（A）的。
类型特征
行动型
Activists
or Accommodator
行动型学习者会充分且不带偏见地参与新的经历，享受当时当地的行为，并且很乐于受直接经验的支配。行动型学习者思维开放，心无疑惑，常常对新鲜事物产生热情，倾向于先行动，事后再考虑结果。他们每天的日程都排满了活动。他们通过头脑风暴法来处理问题。他们对某个活动的激情一旦消失，就会马上忙于寻找下一个目标。他们往往能成功地挑战新经验，但是容易对实施过程以及长期的巩固过程感到厌倦。他们愿与他人交往，合群，也试图使自己成为所有活动的中心。
口头禅：“任何事情我都将尝试一次！”
续表
类型特征
反省型
Reflectors
or Diverger
反省型学习者深思熟虑，十分谨慎，喜欢退后来反思经历并且从不同的角度审视它们。他们搜集数据，无论是第一手还是从他人处获得的。他们喜欢在做出任何结论前充分思考，缜密地收集和分析经历及活动的相关资料，倾向于尽量推延做出确定结论的时间，在行动之前考虑到所有可能的角度及牵连的问题。
反省型学习者喜欢观察他人行事，形成自己的观点前倾听他人的意见，并掌握讨论的大意。他们常常行为低调，样子看起来稍微有些疏远，宽容且从容镇定。他们的行动只是一个宏大场景的一部分，这个场景不仅包括过去与现在，还包括他人和自己的观察。
口头禅：“我喜欢有时间考虑考虑！”
理论型
Theorists
or Assimilator
理论型学习者调整他们的观察并使其融入复杂但逻辑完善的理论当中。
他们喜欢分析与综合，倾向于成为完美主义者，努力将不同的事实同化入统一的理论当中，以纵向的、逐步的逻辑方法思考问题，直到找出解决办法，直到所有的事情都整齐有序，纳入理性的框架之内才会停止。
他们喜欢基本假设、原则、理论模式及系统思维，常常很冷静，善于分析，强调理性和逻辑，即如果有逻辑，就是好的。他们常问的问题是“这有道理吗？”，“这个与那个匹配吗？”，“基本假设是什么？”
他们致力于理性的客观而不是任何主观的或含糊的事情，他们对待问题的方法一贯富有逻辑性，这就是他们的思维定式，而且他们坚决拒绝一切与此不相适应的事情。他们喜欢将确定性最大化，而且对主观判断、横向思维以及任何轻率的事情感到不安。
口头禅：“这真的有道理吗？！”
实用型
Pragmatists
or Converger
实用型学习者渴望尝试新的想法、理论及技术以证明它们在实践中是否可行。
他们积极地探寻新的想法，而且尽早试验它们的应用。他们这类人在管理课程结束后，头脑中充满了他们想在实践中予以应用的新奇想法。他们喜欢与事物打交道，并且对吸引他们的想法反应敏捷且充满信心。他们常常对翻来覆去的和无法取得一致意见的讨论感到急躁。他们基本上很实际，脚踏实地，喜欢做实用的决定并解决问题。他们对待问题和机会就像迎接挑战一般。他们的理念是“总会有更好的办法。”和“有用就是好的”。
口头禅：“我怎样才能将它应用于实践？”
为什么要做培训需求分析？回答很简单：别傻干！
任何一本关于培训的书籍都会强调需求分析的重要性，因为它是所有培训项目的起点。现代培训越来越强调有的放矢，如美国培训与发展协会认为，传统的培训聚焦在如何让员工胜任工作，人力资源开发（HRD）偏向从组织整体的角度，将组织发展、培训发展和职业发展整合在一起，而更高层次的职场学习与绩效（WLP）则需要综合考量组织与人的各种因素，平衡个人与组织的需要，从知识管理与财务回报的角度来关注组织培训工作的开展。
现实的挑战是，这些都基于培训工作在组织中的地位已经达到了某种高度，而且操作人员的专业能力又反过来捍卫了这样的地位，进而形成良性循环，事实上我们大多数企业都还处在摸索的阶段，培训需求分析本来就是一件麻烦的事情，尤其对于中小企业来说，要找到适合自己的方式往往需要培训人员的工作稳定度，在摸索和积累中渐入佳境。
如某广东企业的培训部高级经理所陈述的那样：
“理论上我明白培训要做需求分析，也知道这很重要，但那些老外的模型好像并没有太大的操作意义，我们公司人虽多，事更多，哪个老板不想花一个人的钱做两个人的事呢？大家一忙，我们的调研表格就很难按时收上来，甚至收不上来，再说了，表格设计复杂了没人好好填，简单又没意义，最糟糕的是调研出员工想做的培训又可能被老总否掉，或者因为没有经费开展，累了一圈还被同事调侃，真是费力不讨好！”
WAYS TO WIN8需求分析不简单
说来容易做来难
先来看一个案例：
某知名制药企业起步时只有七八个人加三五条枪，但老总非常善于把握机会，且工作踏实努力，几年后企业就小有规模，再通过扩张和收购，成为省内的著名企业和纳税大户。
但市场压力接踵而至，由于企业产品集中在低端而原材料成本一直在上涨，平时一直关注生产和技术的老总决定开始向整体管理要效益，在参观了国内领先同行后，老总决定首先进行管理干部的素质提升训练，并将此培训任务交给了人力资源部负责培训工作的小王。
小王是刚毕业的大学生，经验不足，想起母校有经济管理学院，于是就打电话给学院的老师，经介绍认识了经管学院的ffice:smarttags" />
老总对这个培训十分关心，亲自过问了小王的工作，并建议在内容上增加现在流行的平衡计分卡，于是一个为期2天的培训项目就此形成。
相信您对这样的案例并不陌生，事实上我们很多企业的培训工作就是这样展开的。
这就像20世纪60年代，美国企业的培训活动基本还处于“拍脑袋”阶段的情形，水平高的“拍脑袋”会从直觉的角度考虑培训工作是否关注于企业竞争优势，水平低的“拍脑袋”只在意当下的感觉，不管怎么拍都和企业能从容地面对未来竞争没有什么关系。
但是，麦格希与赛耶（WMeGehee and PWThayer）等学者开始意识到这样做其实是没有意义的，企业需要一个系统将培训目的、培训内容和培训方式等诸多元素有机地结合起来。 1961年，他们出版了合著的《企业与工业中的培训》一书，强调从组织、任务和人员三个角度将企业的培训工作加以系统化与合理化。
20世纪70年代正是人力资源开发蓬勃发展的时期，学者戈德斯坦（ILGoldstein）于1974出版了《培训：计划发展与评估》一书（1986年改版为《组织中的培训：需要评估、发展与评价》），他继承了上述两位学者的体系，并将社会系统这个因素融入到企业培训系统建立中来，扩大了企业培训系统如何合理化的思路与视野，其逻辑思路可以用图8-1总结。
资料来源：雷蒙得·A诺伊著：《人力资源管理：赢得竞争优势》，刘昕译，中国人民大学出版社2000年版，第265页。（笔者略有改动）
我们将其转化为具体工作的模式，就形成以下的图示。
戈德斯坦教授的卓识远见和理论模式至今仍是培训需求调研领域最权威的指导，可惜的是教授的模型要得到全面的贯彻实施，对大多数中小企业来说可操作性并不强，究其原因是这个解决方案的核心，即组织分析（organizational analysis）、任务分析（task analysis）与人员分析（person analysis）在操作层面对中小企业的管理水准要求可以说太高了。
项目意义
组织分析fficeffice" />
Organizational Analysis
根据公司经营战略判断组织中哪些模块及人员需要培训，保证培训计划符合公司整体目标与战略要求
任务分析
Task Analysis
发现岗位的重要任务，及与其对应的态度、知识、技能要求
人员分析
Person Analysis
鉴别培训因素与非培训因素的影响，即着眼于确定“培训是正确的解决方案”
项目问题
组织分析
Organizational Analysis
大多数中小企业并没有清晰的战略，尤其是稳定的中长期战略，或者明确的经营计划
任务分析
Task Analysis
先抛开很多企业没有清晰的岗位描述，即使有整个过程也非常耗时费力，况且所需要收集的数据往往收集不到
人员分析
Person Analysis
这需要有完整的绩效管理提供基础性数据以判断绩效问题的根源，而我国绝大多数企业尚未建立完善的绩效管理体系，极难提供分析所需要的数据
戈德斯坦教授的模式虽然全面却过于理想，而美国培训专家汤姆·戈特（Tom Goad）的模式则十分简洁。他认为因为人力资源管理的所有工作，最终都是为了绩效的改善，而培训工作隶属于是人力资源管理工作中，所以培训工作的核心同样在于提升绩效。
第三种解决方案是根据胜任力模型（Competency Model）来分析培训需求。首先，我们需要将组织中对某一工作表现优异与表现平平的个体进行胜任特征（Competency）分析，分析要素包括知识、技能、社会角色、自我形象、特质和动机等任何可以被可靠测量和计数的数据，以显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征（McClelland，1973），综合这些特征就成为了该岗位的胜任力模型，各种胜任特征如同冰山，露出来的部分仅代表表层的特征，如技能、知识、社会角色、自我形象等，这些能够感知到但难以以此预测或决定能否有卓越的表现，处在冰山下面部分的深层胜任特征，如动机和特质才决定人们的行为表现。
就好像一个女孩子要找男朋友，身高、长相、学历、专业、当下收入和职业状况等都是理所当然需要考虑的，但也都是显而易见，但这个女孩希望她的男朋友是个善良、顾家和孝顺的人，这些因素就很难一眼明了，也很难通过问答的方式确认，还需要通过细致的观察与逻辑的分析，再比如你要预测他将来有没有出息，或许要留心地看他是不是热爱学习，经常去参加各种培训。老祖宗说“画虎画皮难画骨，知人知面不知心”，可见“知面”容易，但要了解隔着肚皮的心，真不是个容易的事。
胜任力模型也是强调培训的“岗位绩效导向”，透过建立关键职位员工的任职资格等级体系，明确各类员工的优秀工作标准，进而通过分析优秀工作标准与员工实际工作能力的差异来设计针对性的培训课程。
该模式存在的缺陷是它依旧不能满足组织战略性培训需求，更麻烦的问题是建立胜任特征需要相当专业的访谈技术和后期分析处理技巧，且耗时、费力、成本高，对于处于动荡中的中小企业和基础管理不完善的企业来说，如果没有外力的帮助，可能暂时是看上去很美的水中花。
简 要 回 顾
1全面的需求调研模式要考虑分三层逐步分析，对中小企业来说过于复杂。
2简单的需求调研模式只考虑绩效提升的因素，又显得过于简单。
牛鼻的好书，要是能下载就好了！
学习军队的方式
军队有着非常稳定的训练机制与训练传统，其训练需求分析的逻辑，完全按照“仗要怎么打，兵就怎么练”的逻辑展开。这是军事训练的基本规律，也是战争对军事训练的基本要求。“因战而练”、“教戒为先”是古往今来的治训精要，历史的经验与惨痛的代价一次次证明了“越是在没有战事的情况下，越应防止军事训练与战争需要脱节”的真理。
军队有着常年的训练传统和实践积累，在训练的需求分析方面更注重前瞻性和进攻性，其一些具体的方法对于中小企业对抗竞争有着极强的借鉴意义。在没有实际战争的情况下，通常采取以下4种方法确定需求。
1“反觇式”模式。
所谓“反觇”就是回头观察，好好反省。在战争结束之后，对战争的过程、结果和事件与部队的训练之间存在什么样的关系进行认真的思考，综合的分析。还有什么比实际的战争更权威有效、清楚明白地检验军事训练的成果呢？只有找到差距和问题，针对性地加以改进，才能保住性命，保护国家。
比如越南战争结束后，美军深刻反思了这场战争之所以失败的教训，陆军主管训练的副参谋长保罗·戈尔曼将军（Paul Gorman）对训练的指导思想、具体方法手段及保障极致等进行了全面改革，有效地提高了美国陆军训练水平和素质。海湾战争以后，美国战略与国际问题研究中心对战争中运用信息系统进行精确打击的经验教训进行了认真总结，提出了脱离接触、间接打击的“非接触性作战”理论，并直接纳入训练内容体系进行实际训练，在之后的科索沃战争和阿富汗战争中收到了预期的效果。
“反觇”是最容易被企业运用到实际工作中迅速改善绩效的一种模式。我们以某重型机械公司为例，培训需求调研的一个有效的方法就是将过往参与竞标中失败的例子汇总起来，通过职能部门与人力资源部门联合分析，探讨导致失败的各种原因与人员素质能力方面的内在联系，找到人员需要增长的知识与技能，进而决定如何配置相关的培训项目。
2“借鉴式”模式。
所谓“借鉴式”模式，就是参考其他地方战事，分析其中原因，进而思考如何改进自身的方式来确定军事训练的核心重点。
20世纪80年代以来世界发生了很多战争，如以黎战争、英阿马岛战争、海湾战争、科索沃战争、阿富汗战争、伊拉克战争等高技术战争，一旦发生了战争我们就可以看到各国的军事观察员在硝烟还未散尽时就云集战场，竭力收集各种信息，通过对这些信息的分析，找到自身应该改善的部分，进而指导训练工作的开展。
这种模式在企业中也可以找到其运用的实例，如银行业、电信业、宾馆酒店和餐饮行业等，可以将优秀竞争对手的现场服务录制下来，或实地尝试其产品与服务，对比分析本企业的现状，找到其优点和自身的不足，针对性地开展相关训练项目以提升员工的战斗能力。另一个常见的模式是标杆性参观考查，如一些培训机构组织生产制造企业型企业的高级管理人员赴日本实地参观考查丰田汽车等著名企业的生产现场，配合随团的指导老师进行讲解，安排学员与受访企业相关资深管理人员交流沟通，分享经验，答疑解惑，以帮助学员不仅有直观的认识，更洞察其背后的原理，再对比本企业的现状来发现存在的差距，寻找改善的路径。
3“探究式”模式。
所谓“探究式”模式，就是加强理论研究的深度以及做科学的预测，努力穷尽在各种情况下军队应该如何应对的方案，进而指导日常训练的展开。
美国军队在这方面的成绩可谓全世界的楷模。美军向来擅长于从针对不同假想敌采取不同打击策略的角度，提出了新环境下，借助武器的更新换代，实施新的作战样式和作战方法，创造了“非接触作战”、“非线式作战”、“非对称作战”、“行动中心战” 等一系列新的模式，并适时将其纳入训练科目之中，我们可以从海湾战争等美国的诸多军事行动中看到这些研究在实际中取得了不错的收效。
很多优秀的企业也经常采用这样的方式开展培训工作，以客户服务人员的“顾客抱怨处理”能力培训为例，我们可以假想在各种情况下顾客出现投诉与抱怨的情景，并针对各类情景进行应对方案的设计，然后将解决方案变成培训项目。对销售人员的培训也可以采取这样的模式，即假设出顾客拒绝购买的各种理由，针对性设计应变方法和应答的话术，并将此转换为情景模拟的培训项目。这种类型的培训模式，既适用于当下的绩效改善，也适用于当一个企业进入新的市场时，为更好地执行扩张计划而前瞻性地开展相关技能提升活动。
4“实践式”模式。
所谓“实践式”模式，就是将设想的制胜手法进行现实的模拟演练，并找出差异，迅速调整。
第二次世界大战之前，德国将领古德里安为了研究、探讨机械化战争形态、样式以及机械化部队的作战编组、运用方式、空地协同方式等，利用帆布制作的模型坦克，进行一系列的模拟实验和战术演练，由此形成了以坦克为主的机械化集群大纵深快速突击的先进战术，带来了一场军事变革。
久无战争，军队就开展军事演习以检验军事训练的有效性，出现了恐怖分子猖獗的现象，军队就针对性地设计训练方案，并通过联合军事演习来寻找问题，这些方法可以追溯到唐太宗在和平太久的年代用狩猎的方式演练军队的典故。
这种模式具有强烈的前瞻性特点，往往与企业重大变革、战略转型、针对性营销活动等关系密切，假如您的企业准备扩张到海外某市场，在进入该市场前必须对如何参与该市场的竞争做出细致的分析与安排，这其中就涉及派出队伍需要接受相关培训以更好地将整个计划执行到位的问题。或者某个局域市场出现了强硬的竞争对手，企业可以设计一个针对性打击模式，在企业中训练一支“特种部队”将其歼灭，这种方法也是军人出身的企业家惯常的市场手段之一。我们在前面多次讲过的企业在兼并收购竞争对手的时候，需要前瞻性的考虑，也可以借鉴这种模式。
军队的这四种需求调研模式完全以“现实的对抗”为中心，这值得我们的企业尤其是每天在残酷搏杀中的中小企业好好借鉴，尤其是一些具体的做法非常有实用价值，但军队从诞生的那天起，就像一个超级企业一样是一个庞大的组织，有着悠久的训练历史，这些方法对培训部门的专业度以及培训部门与职能部门的配合度均要求很高，而且上诉方法也不能涵盖企业培训需求的各个层面。fficeffice" />
简 要 回 顾
1军队的培训需求分析十分强调前瞻性和实战性。
2军队的一些具体方法对大多数中小企业来说具有很强的实用性。
五步成诗法
让我们回到商业企业的主题上来。
我们注意到，不管采取什么方式，培训需求分析所要达成的结果，是决定组织需要开展哪些课程，为什么要开展这些培训项目，然后再需要考虑花多少时间、多少钱、谁来讲、谁参加和用什么培训方法等操作性事宜，所以我们从这个问题开始入手。
根据企业运营的实际需要，现实中企业可能需要开展的培训课程可以归纳为以下5个类别。
1“战略需要类”课程。
“战略需要类”课程主要关注在组织战略性举措上，以前瞻性的角度考量培训职能需要肩负的责任。比如：在未来的1~3年内，公司有没有上市、重组、收购的设想？有没有裁员或迅速扩张计划？其关注点在“组织的变革”上，实际上是对组织现状与外部环境之间的一种检阅，突出培训“面对未来”的特性。
如果企业计划在海外上市，就必须遵守目标上市国家和地区的相关法案与掌握其整个过程的要点与规则，乃至其对公司主要管理人员与技术人员的学历要求和资质要求，这些要求就必然是培训需求要考虑的内容。举例说明，加入某电信部门准备在未来的1年内上ffice:smarttags" />
探寻战略需要类的课程需求最主要的方法是与公司的高层做细致的沟通，结合公司的经营目标与中长期规划，辅助以查阅公司的会议记录以及对既往关键事件的回顾。
人力资源部门在这个工作中也别忘了，在分析战略需要的同时，我们也可以从中看出公司是希望培训职能在未来发展中起到更显著的作用还是相反？进而决定了公司的培训重点、频率、覆盖面和方式，以及在培训时机选择和经费的投入。
2“员工发展类”课程。
这类课程的主要目的，是配合公司的相关管理措施，有目的地提升员工的某个方面的意识和素质，调节员工的状态，以更好地为企业目标服务。我们以南方某房地产集团公司的案例来做解析：
HJ公司是一家中大型房地产开发企业，以中高端产品为主打，企业效益一直不错，然而房地产市场竞争态势日益激烈，企业高层与财务部门经过细致的研讨后发现，企业的相关运营成本比较竞争对手来说明显偏高，在不减少员工薪酬和福利的前提下，加强成本意识和节约意识，配合相关制度性措施，有效地解决问题，况且，长远来看这也是一个严重的问题，如果只制定相关措施不实施员工培训，一方面不利于大家正确理解公司的举措，另一方面也不利于大家快速地将新的措施转换为实际的行动。
于是，人力资源部门开发了相关的系列培训课程，既包含竞争意识、成本意识和危机意识等理念说明，也包含成本节约的重要性以及如何切实地在工作中节约成本的具体方法，将其录制成光盘，在员工上下班的班车、公司内部网站上循环地播放，该公司员工反应：“听了一个月大家都能背下来了！”
一个多月后，公司出台相关举措，并在试行的前三个月逐步提高成本节约的要求标准，最终新政策得到了顺利地执行。
我们再举一个联邦快递公司的培训案例来说明：
联邦快递公司设计了一个这样的场景——受训员工被要求递送一件客人急需的物品，途中目睹了一场“车祸”。是先去送物品，还是先把受伤者送往医院？如果简单地选择了前者而置受伤者不顾，你可能会“不及格”甚至“下课”。如果你妥善处理了受伤者，又想出了办法把物品及时送到客户手中，你就可能得“满分”。
联邦快递公司透过这样的培训项目不仅提升了员工的业务熟悉度，更主要的是告诉员工公司为顾客提供的不仅仅是将委托的物品按时送到，更是“人性化的服务”，而这正是联邦快递在白热化的行业竞争中业绩骄人的王牌！
探寻这类需求的方法还是与企业高层的沟通和对企业发展规划的理解为主，辅以对公司各项文件的阅读和小组讨论，培训中心的主观能动性在其中也起到了不小的作用。
回到前面章节所讨论的企业战略问题，我们也可以将这类需求变成相对静态的需求，比如：
（1）如果公司的竞争方式是以价格优势取胜，那么成本意识和节约意识就可能是永恒的主题；
（2）如果公司的竞争方式是以服务优异取胜，那么顾客为尊和主动细致就可能是永恒的主题；
（3）如果公司的竞争方式是以技术领先取胜，那么不畏艰难和创新意识就可能是永恒的主题；
（4）如果公司的竞争方式是以资源垄断取胜，那么危机意识和拥抱变革就可能是永恒的主题。
以上仅供参考，具体情况还需您根据企业现实与领导人意志来决定，我们不必担心不断重复这样的宣传会让员工觉得烦，甚至抱怨，其实烦过了也就习惯了，潜移默化是需要这样的过程的，我们真正要担心是做了这样的宣导，领导集体却不能做表率，那才是真的麻烦大了。这个帖子几乎每页都看，
楼主的观点很新颖，也很现实，
赞同，！
期待更新，如果出书，定买一本！
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书籍已经出版了。书店里就有的卖。
3“绩效差距类”课程。
绩效差距是什么？比如：某超市在某商品缺货时，应该在24小时内及时将货物补充上架，以免影响到销售业绩和货架的观瞻，但实际却需要36小时，这就是差距。或者你是某空调厂商的客服经理，经常收到客户因对安装人员售后服务到达的及时性、服务态度和安装技术不满而产生投诉，这就是差距。产生绩效差距的原因可能错综复杂，超市补货不及时有可能是因为运力不足而不是员工能力，而空调安装投诉过高有可能是员工的工作积极性出了问题，而导致工作积极性不高的原因可能是主管模式和薪酬水平，也可以混杂了工作技能有待提高在里面。
即使在未来的一段时间内企业战略没有大的变化，组织仍然是一个活跃的有机体，比如为了提升效率而采用了无纸化办公系统或电算化财务系统，而雇员中有一些老员工不善于使用电脑，这时候人力资源部门就需要考虑是换掉这些员工还是培训这些员工？
这类需求有可能因为战略而产生，但主要是从整体运营信息中去找，在过往运营记录中查看是否存在事故发生率或顾客投诉率过高、员工流失率过大、病假和事假特别多等异常现象，然后再分析造成这些问题的原因中有哪些是全部或部分因为员工技能不足而导致的，再确定是否要通过培训这个方式来解决或辅助解决。
在需求分析中鉴别出来的绩效或能力方面的差距有时候是可以通过培训的方式进行干预，但培训和开发不可能是弥补所有差距的最佳选择。弥补差距的方法在企业管理的各个方面都存在，除了培训与开发的原因，还会有制度、工作流程、产品设计等方面的原因，或者消费者与顾客方面的原因等，因此找到绩效差距并不是难事，分析其中哪些是培训与开发应该介入的则非常困难。
ffice:smarttags" />ffice" />
表8-3工作职责、任务与能力关系示意
负责培训方案的设计
组织培训需求调查
选择受训人员
制定培训计划
如何设计企业的培训体系
如何进行培训需求调查
如何制定计划
负责培训实施及相关
培训行政基础工作
确定培训讲师与场地
培训讲师服务
负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管
对培训结果进行评估
时间管理
如何进行培训评估
谈判能力
负责新员工培训负责教材开发
负责授课如何进行授课
演讲能力
职业生涯发展方案的
设计与实施
组织职业生涯辅导会议
进行能力调查，评估员工能力和特长
有效的员工沟通
会议管理
管理知识
接下来我们对可能涉及的能力进行5分制的相对重要性分析（5分为相对最重要，1分为相对不重要）（见表8-4）。
表8-4工作能力相对重要性打分
可能涉及的能力重 要 性可能涉及的能力重 要 性
如何设计企业的培训体系5如何进行授课5
如何进行培训需求调查5演讲能力5
如何制定计划3有效的员工沟通4
时间管理3如何进行职业生涯规划管理4
如何进行培训评估5会议管理3
谈判能力3管理知识3
然后把其中打5分的项目列出来，即找到重要技能项目，对比分析其实际的状况（见表8-5）。
表8-5工作能力差距评估
可能涉及的能力重 要 性实际掌握的程度差 值
如何设计企业的培训体系
5
3
2
如何进行培训需求调查
5
5
0
如何进行培训评估
5
2
3
如何进行授课
5
5
0
演讲能力
5
4
1
其中的差值部分，就是该员工的培训需求，差值越大的项目，就是越应该优先开展培训的项目。但问题是如何对重要性进行判定，又如何对实际掌握程度进行判定？
戈德斯坦教授建议的方法是采取职务分析专家的方式以确保其准确性，可惜我们大多数企业都不可能做得到，所以只能依赖培训职能人员与员工的上级主管共同分析的方式来确定，如果是通用的技能，则以培训职能人士的判断为主，如果是专业的技能，则以其直接主管的判断为主。
比较而言，判断重要性的难度小于判断其实际掌握程度的难度，或者说岗位技能的重要性是比较固定的，而实际掌握程度则千差百异，判断中应尽量以其行为和可收集到的绩效数据（如：顾客投诉率）为主，主观判断为辅，由于在其中难免加入了主观的判断，所以我们需要在实际过程中检验这个判断是否准确。
4“法律遵从类”课程。
这类课程与外部环境密切相关，如果企业不开展就将影响到企业的安全，所以应该作为组织需求加以考量。前面所提到的假如一个企业准备上市，而目标上市地的法律对企业的管理人员有相关的学历和证书的要求，那么这些要求就必须作为培训投入的优先项目。有些法律要求的课程与企业的战略变革并无关联，比如国家或地方颁布了某个法律法规要求相关从业人员必须具备某种资质才可以上岗，或颁布了新的环境保护要求，要么我们重新招募具备资质的人员上岗，要么我们就需要对现在的人员进行培训。
这些需求涉及安全与健康、食品与药品安全、环境安全、社会责任等方方面面，需要我们认真对待，不能报任何侥幸的心理，做任何投机的行为。
5“参与需求类”课程。
除以上四类需求外，员工还存在可能与企业目标有关，也可能看上去完全不搭界的培训需求，个人感触是越是高学历人员、年轻人或女性相对集中企业越有这样的需求出现，课程从“如何煮出美味的咖啡”到“如何搭配丝巾”，五花八门，千奇百怪。
企业的培训资源应该优先满足战略与绩效的要求，但也不能完全不顾这类需求，过于集中于其他四类需求的企业，有时候会给员工“这都是企业要做的事”的心理感受，照顾到这个需求的企业往往能收获意想不到的归属感增强和员工满意度提升。
员工的参与需求如果是普遍性的，公司应该加以考虑，如果不是普遍性的，通常可以按照员工工资的一个比例或一个固定数额给员工自由参与外部课程，拿发票回公司报销，当然这需要比较高的预算支持，在经费有限的情况下，也可以通过沙龙、兴趣小组等形式解决，比如英语沙龙等。
由此我们可以将培训需求常见的双轨模型加以改进。
简 要 回 顾fficeffice" />
1培训需求调研要从五个方面考虑企业的需要。
2在资源可用的前提下，我们应尊重员工的参与需求。
种庄稼的办法
我们在现实中遇到过这样的白眼和反驳：你有多少时间做“培训需求调研”？是啊，我们的人手如此有限，时间如此缺乏，开展的时机又往往靠近年底，正是同仁们冲业绩、写总结、算奖金的时候，再说老板的心情还不一定呢！弄个灰头土脸算正常，鼻青脸肿也不奇怪，恐怕这时候就会念想起汤姆·ffice:smarttags" />
我们可以把
那还犹豫什么呢？先确定这个庄稼要长好需要哪些肥料，现在缺哪些？缺多少？先补什么后补什么？把肥料补齐了庄稼也就长好了。相同的庄稼所需要的肥料是一样的。
但不同的苗子所需要的养料是不一样的（见表8-6）。fficeffice" />
表8-6胜任力差距评估
人员
项目
张经理王经理郭经理
客户关系52★5
市场策略535
预算与控制352★
续表
人员
项目
张经理王经理郭经理
销售技巧
5
3
5
促销技巧
4
5
5
管理技能
3
4
3
跨部门合作
1★
4
4
产品知识
5
5
3
由此我们看出：
（1）张经理应该在“跨部门合作”、“管理技能”和“预算控制”上加强技能，其中“跨部门合作”是影响其绩效发挥的关键，应作为参加培训的首选；
（2）王经理应该在“客户关系”、“市场策略”和“销售技巧”上加强技能，其中“客户关系”是影响其绩效发挥的关键，应作为参加培训的首选；
（3）郭经理应该在“产品知识”、“管理技能”和“预算与控制”上加强技能，其中“预算与控制”是影响其绩效发挥的关键，应作为参加培训的首选。
当所有的经理主管们完成了这样的比照式评估后，在资源可用的前提下，我们再询问关键岗位员工他个人是否存在特别需求，最后我们将所有的需求汇总，与培训课程进行匹配（见表8-7）。
表8-7培训需求安排举例
培训课程班级经理主管
人数课时
人数
课时
人数
课时
跨部门合作（12小时）
30
360
21
252
9
108
管理技能（12小时）
20
240
15
180
5
70
……
举例说明，其中“管理技能”培训项目由公司副总裁负责授课，“跨部门合作”培训项目拟外聘讲师提供服务，“预算与控制”需求因只有郭经理1人，拟采取送出培训的方式，而“产品知识”的培训则采取“先自学，再由技术部门召开座谈会”的方式。
以上的方式是基于岗位的胜任力模型，按照加里·哈梅尔（Gary Hamel）与他的老师普拉哈拉德（CKPrahalad）两位教授在1994年由哈佛商学院出版的《为了未来的竞争》中的观点，一个企业不仅仅应该被看做产品和服务的组合，更应该被看做能力（Collection of Skills）的组合，这个观点更强调企业（确切地说是企业的人）有没有依据企业的使命和核心竞争力不断做出有竞争力的产品和服务的能力，从而构建了企业最有力的核心竞争力，只有构建了这样的竞争力，老板们才可以高枕无忧地数钱数到手抽筋，睡觉睡到自然醒。
个人能力模型的分为4个主项目，12个子项目和33个具体能力，供您参考（见表8-8~表8-12）。
表8-8个人能力模型
主项目说 明子项目
业务技能掌握开展日常工作所需的信息搜集、分析和系统思维能力，以及一些业务技术和工具
信息处理能力
系统思维能力
具体实施能力
管理技能促进知识传授，为下级明晰职业发展道路，个人发展，财务管理能力，组织能力
人员发展能力
个人发展能力
财务管理能力
组织能力
业务发展技能
建立良好的客户关系，了解自身所处行业状况，适时向客户介绍公司情况并拓展公司业务范围
产品服务推销能力
客户关系管理能力
市场营销能力
专门知识
掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务相联系的职能部门的知识
行业知识职能业务知识
我们对其中各项能力再做细分性说明（见表8-9~表8-12）。
表8-9业务技能类模型
业务
技能信息处理能力发展基于事实的信息收集、分析和总结能力
信息收集按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策
信息分析有效地组织信息，以促成基于事实的决策
归纳汇总将分析结果综合成具有说服力的报告
系统思维能力全面了解企业的业务流程，寻找系统性的解决方案
创造性方案制定创造性解决方案，寻找持续改进的机会
流程分析和设计优化业务流程
具体实施能力有效地利用各种工具和技术，最大程度创造价值
工具使用和操作对具体的工具和技术的掌握
工作进度控制按既定工作计划完成任务
工作质量控制保证工作质量符合企业的标准
费用控制在预算费用内完成既定任务
方案设计具备规划设计能力
表8-10管理技能类模型
管理
技能
人员发展营造促进人员发展的环境
知识技能传授促进企业内部知识技能的交流
职业发展设计为下属的职业发展制定计划
个人发展对自身的职业发展负责
个人职业发展设计制定创造性解决方案，寻找持续改进的机会
新知识的学习和运用通过新知识和技术，提高创造性
财务管理从财务角度出发，对日常工作进行监控
预算制定和控制制定周密的预算，并严格按预算开展工作
财务知识具备一定的财务分析知识和技能
资金管理具备现金管理能力
组织能力有效地组织管理企业各方面资源
工作计划制定明确的，可实施的工作计划
团队管理建立并维持高效的团队
协调沟通与企业内外，不同层面的信息沟通和工作协调
监督指导监督工作进展，并提出建设性意见和建议
评估考核对下属做出公正的，全面的考评
表8-11业务发展类模型
业务
发展
技能产品服务推销能力发现并把握销售机会
产品知识对企业的产品有深入了解
销售技巧具备一定的销售技巧
客户关系管理能力与客户建立并维持良好的关系
客户档案管理有效地收集并使用客户资料，促进客户服务
服务意识自发的客户服务意识
发展新客户积极拓展新客户的态度和技巧
内部协调协调企业内部各部门的资源，最大程度为客户服务
市场营销能力掌握一定的市场营销知识
行业市场知识掌握行业市场的相关知识
市场分析能力对市场发展趋势做出合理的分析
市场拓展参与市场拓展的活动
表8-12专门知识类能力模型
专门
知识
行业知识积累行业知识，提供富有影响力的解决方案
职能业务知识积累职能业务知识，促进工作的进展
坦白地说，绝大多数中小企业想一步或几步就达到这样的境界实在是太难了，理性一点的做法是对核心岗位进行胜任力模型的建设与考评，需要借助外力的帮助对中小企业来说往往难以避免。
简 要 回 顾
1中小企业可以根据自己的情况考虑运用胜任力模型开展培训需求调研。
2在难以确定短板的时候，可请其直接上级协助或通过小组讨论的方式确定。
培训需求调研涉及的具体操作方法非常多，大多数专家与实践者却认为单一的方法鲜有成效，必须采取叠加的方式，而有些培训专家则认为只有“面谈法”和“观察法”才是既节省时间又显现效果的方式，而且面谈要准备充分，层层递进，观察要偷偷进行，细致入微，也有企业用盖洛普的Q12工具做培训需求调研。
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培训需求调研常用方法
1 专家指导法。
顾名思义，专家指导法就是邀请外部专业机构与专家对组织培训需求进行从宏观到微观的调研，并根据调研结果为企业出具《诊断报告》和《培训体系建设》的建议报告，这种方法的好处是能在短时间内相对准确地为企业打下培训工作的基础，搭建好框架系统，企业在一段时间内整个培训部门的工作将目标明确且更有效率，培训投入产出比也相对较高。
2 资料信息分析法。
资料信息分析法是通过阅读企业在经营过程中所形成的文字资料，包括公司发展历史、领导人讲话记录、公司会议记录、培训记录、绩效总结、财务报表、销售报表、客户投诉汇总分析报告、产品质量汇总分析报告、公司重大事件记录等，来了解企业培训需求的调研方法。其好处在于系统完整地了解企业的发展过程，准确把握企业发展的需求，缺点在于有些企业尤其是国有企业和历史较长的企业资料太多，导致工作量十分庞大，而且有些小企业或成立时间很短的企业又资料缺乏。资料并不代表现实，一份完美详尽的管理制度只能说明企业在“有法可依”上下了工夫，并不能说明企业做好了“有法必依”、“违法必究”和“执法必严”。
3 面谈沟通法。
面淡沟通法又叫“人物访谈法”，即通过与公司的关键人物或对受训者最熟悉的骨干或主管进行面谈沟通，准确地把握目前受训者的现状，分析需要提升的能力。这种方法首先是要求找对人；其次是尽量选择对方工作不太忙、情绪状态好的时机；再其次是访谈人员要有技巧；最后是访谈对象在组织中的比例要适中，通常高层、中层和基层员工的访谈比例为1∶2∶3。面谈沟通的方法获取信息直接，而且被访谈者也有可能提供我们意想不到的好信息，但这种方法非常消耗时间，而且整理好厚厚的访谈记录也是个累死人的活，况且如果被访谈的人数比较多而时间紧，要找到足够多有技巧的访谈员，还真不是个容易的事情！
4个案研究法。
个案研究法也叫“个案历史法”或“案例研究法”，是指对某一个体、某一群体或某一组织在较长时间里连续进行调查，从而研究其行为发展变化的全过程。关键是找到能够代表整体的个体，通常采用观察、面谈、收集文件证据、描述统计、测验、问卷、图片、影片或录像资料等方法对其进行研究。
假如您的企业有100家分店，您可以将服务最优秀的3家和服务最糟糕的3家拿出来做样本进行对比分析，目的当然是找到培训再将其他分店的服务提升到最佳店的水平。这种方法同样非常耗费时间精力，且对分析人员的要求较高，但一旦完成，其收效也足够吸引企业领导和鼓舞培训职能人员的。
5小组研讨法。
小组研讨法本来是招聘环节常用的一个方法，被借鉴到培训需求调研中来。我们可以请来所有人员或有代表意义的人员召开“焦点问题座谈会”，集思广益来发现问题尤其是绩效问题，这样获取信息直接而快速，还可以从中探查员工精神面貌，学习欲望等相关要素，就怕会主持得不好，把调研会开成了“批斗会”。
6问卷调查法。
问卷调查法是大家熟悉且使用频率最高的方法，好处在于可以不受时间限制大范围开展，但由于被调查者往往自己也不清楚状况，或不愿意透露真实信息，而让问卷反馈达不到理想的目标，所以通常问卷调查要对问卷人分出层次，而且必须使用结构性与非结构性结合的问卷，且与其他调研方式结合。
7现场观察法。
现场观察法又叫“行为观察法”，即通过观察受训者的行为、态度、技能等状况，根据相关的数据分析来找到问题点，这种方法在制造行业和服务行业的终端用得比较多，好处在于直观，而且不影响被考察对象的正常工作，而且通过观察还可能找到问题是不是培训可以解决的答案，如工人操作机器失误是由于粗心大意还是技能不足？但被观察者在观察期间与平时的表现可能不一致，而且这种方法也十分耗时间，且对观察者的要求很高。
8测试法。
来一场问卷考试或者实际操作现场测试，哪些题目答不出来，哪些操作问题百出，薄弱的环节往往就是需要培训的重点，而绩效评估本身也是一种测试结果。这种方法操作得好直接有效，但对考试的每个环节设计要求都不低。
9自我评估法。
还有比这种方法更常用也更容易失效的方法？员工对自我工作能力与绩效要求之间进行评估，让员工自己说在知识和技能上存在哪些有待改进的地方，通常自我评估的结果不是偏高（生怕别人觉得自己工作能力不行）就是偏低（希望多参加一点培训），所以通常需要他提供自己的工作实例做补充说明。
1员工有需求不等于要做培训。
员工填写需求调研表或参加访谈的时候，表达的需求未必就是我们需要做的培训项目，有些员工提出的需求可能和企业目标与绩效的改善没有任何关系，只是一个参与需求，在资源有限的情况下，应该以企业目标、绩效改善和组织安全等因素为先。
2绩效有需求不等于要做培训。
绩效不达标不一定能依靠培训解决，我们还要深究绩效产生的原因是什么，比如是不是该员工缺乏工作意愿？或者是因为其工作岗位相关工具配置不全？还是甄选人员的时候出了问题，即他本人的特质不适合这类岗位的工作？另外，我们还要考虑培训这个人和换掉这个人之间的成本，如果培训需要的投入比新招募一个人要低，或者我们预期培训的收效会很难显现，我们就需要考虑更换人员。
3培训解决不了的问题不要做培训。
有些问题不是培训职能可以解决的，不要盲目地投入培训资源，也为自己增添麻烦，如：主管模式，工作条件的限制，设施与设备，工艺流程，责任心，沟通与反馈，招聘甄选环节存在的问题，职务设计问题，薪酬问题，绩效考核方式问题或劳动合同上签署的问题等，都不应该采取先培训方式来解决。
简 要 回 顾
1培训需求调研的方法要根据企业的现实选择。
2切记有需求不等于一定要做培训。
3确保所有的培训项目一定直接针对技能缺乏导致绩效不佳的，就容易出成绩。
某大型公司培训中心的一位朋友曾抱怨每年的计划做得如此头疼，从细节决定成败、心态决定成败到战略决定成败，从职业化素养到职业化团队，从绝对执行力到西点执行力，都上过了，下一个上什么呢？
这些年来关于“执行力”实在是炒得太热了，培训界自己都调侃自己说，执行力是个筐，什么都可以往里面装，综合素质是张皮，扯张虎皮做大旗。执行力要求没有借口，却成了最大的借口——所有的错误，从战略目标的制定到制度能不能落实，似乎都可以归咎于执行力不强！这种现象之所以普遍，是因为企业主们渴望万能药的天真和追求新奇的执著。
前文中有数据表明中小企业高达91%的培训是临时决策的，通常来说这样的方式收效都不会好到哪里去，我们需要一个课程体系来将各种课程组合在一起，发挥纯粹的单个课程累加所不能达到的成效，而这个课程体系如何建立？尤其是对于培训资源十分有限的中小企业，我们采纳或否决一个课程的决策依据是什么？
以下是一个员工不到100人的企业的HR经理的困惑：fficeffice" />
“我们公司人数少，规模小，职能部门也不多，培训经费更十分有限，不可能像大公司一样设立多少多少个系列的课程，是不是我们不需要课程体系？但我们成长速度也快，每年人数增加比例都超过50%，有没有一个课程体系能不必在将来不断地改来改去？”
WAYS TO WIN9可简可繁的课程体系
为什么要开这些课？
早前曾经求教于一位大型民营企业的培训经理：你们的课程体系是怎么设计的？回答的第一句话只有简短的三个字：抄来的！
关于培训课程体系有很多模型供我们参考，像表格式的、立体的、同心圆式的，无非按照职能别、阶层别、个人发展类几个方面来建立，那究竟在建立培训课程体系的时候我们的依据是什么呢？我们建立这些课程模型的理论来源是什么？
这是我一直头疼的问题，因为国外的书里面好像不太关注这个问题，于是我找一位美国的朋友帮忙找资料，他供职于一家著名的企业，担任的管理职务也不低，在我问他们公司怎么设置的课程体系时，结果他和我说：我们老板只会问一个问题——为什么要上这个课？这相当于在问：为什么要花这笔钱？
就像一位中小企业培训主管拿着几百门课的课程手册苦笑着说：我就这50万，往哪里洒企业才受益，老板才满意呢？
尤其对于中小企业来说，一粒银子都是拿来发芽种子，一枚鸡蛋都蕴涵着希望，资源必须有效地被利用在促进企业健康的用途上，因此每一个课程都要有清晰的目标指向。
关于中小企业培训没有体系、决策随意的批评实在是听得太多了，这些批评都没有错，但人家老板能办一个这样的企业，养活这么多人，又不是傻子！我们不能忽视一个客观的现实：中小企业规模不大但高速发展，企业天天都在变化，动辄十几个分类上百门课程的培训课程体系往往因为不具操作性，做一本厚厚的计划书容易，但难免形同虚设。
我对这个问题思考的结果，是企业必须牢牢地抓住4个决策要点：方向、营收、安全和效率！
对绝大多数中小企业而言，企业的高速发展不断在挑战着最高领导层的能力与素质，老板们需要不断寻找和调整企业的战略，并解决有了战略如何有效落实等诸多问题，同时，由于规模不大、基础不稳和抗风险能力相对薄弱，所以决策层还要敏感地应对外界的变化。
这类课程可以包括“静态”和“动态”两个类别。
静态的课程属于战略决策层必须掌握的相关理念与技能，和MBA/EMBA这类学历教育的课程不同，针对企业老总的培训课程更聚焦于企业实际问题的分析思路与解决模型，着重于个人思维方式与统御团队能力的提升。这类课程通常由国际知名的培训公司或著名商学院的EDP（Executive Development Programs）项目提供，有些以讲座的模式或“一对一”辅导的模式开展，有些则以沙盘模拟的方式开展，虽价格不菲但价值也高，且需要重复参与的周期也比较长。国内培训公司也有不少提供此类课程，质量良莠不齐，甄选时需细致了解培训导师的背景经历、研究专长、个人品牌和产品口碑。
类别参考课程举例说明
方向类静态
《企业竞争战略》、《战略性变革管理》、《战略性市场营销》、《创新思维》、《商业模式》、《企业经营模拟》、《组织行为学》、《长期投资》、《企业竞争情报》等
根据企业的实际需要和领导人的时间安排开展
动态《宏观经济形势分析》、《行业竞争状况分析与预测》与相关法律法规类课程或参观学习类课程等
根据外部环境的变化及时参加
动态课程重复参与的周期相对短暂，如每年年底都有诸多机构举办行业竞争形势分析和宏观经济形势与政策走向为主题的研讨会，有时候是因为突发性、偶然性的事件，如全球爆发了经济危机、国家颁布了新的法律法规、产业链的某个关键地域发生了毁灭性灾难、人民币汇率做了调整等，还包括一些国外著名的大师级人物来华讲座和国内著名的专家举办的讲座，这些课程主要由一些机构不定时开展，通常以报告会或研讨会的形式举行，企业高层应密切关注各种有价值的研讨学习活动，以明晰局势，抓住机会，避免决策失误。
另一种动态的课程，是公司的经营策略改变后，对最高管理层有了学历或其他的要求，于是必须参加的学历教育，或者是为了扩大关系圈而参加的某类课程。
培训部门建立这样的外部信息搜集机制和信息库，能随时将这些信息（最好附加有相关分析）提供给公司领导层参考和决定，一方面为企业做出了应有的贡献，得到决策层的认可，体现自身的价值，另一方面成长的领导层也更会从态度到实际上全力支持培训工作的开展，形成良性循环。
在培训经费上，这些课程尤其是动态的课程，根据企业实际需要由最高管理层决定，所有花费均应该不纳入企业的培训总经费支出。
2中小企业课程体系的第二个决策要点，是让培训工作成为企业安全运营的有力保障。
我们透过一些真实的案例来说明：
武汉某酒店雇佣了一名勤工俭学的大学生，由于不熟悉服务的操作要点，在上砂锅鸡汤时没放稳砂锅，导致滚烫的鸡汤将顾客的小孩烫伤，酒店赔偿了一笔医药费是小事，由于事情闹得沸沸扬扬，给原本红红火火的酒店生意造成了恶劣的影响。
浙江某公司新进员工由于没有经过任何培训即上岗，第二天就由于操作机器失误，导致小指被活生生闸断，公司花了2万多医药费，员工也留下了终生残疾。
以上两个案例来自媒体新闻，而某广东某外资企业的案例则来自我以前的同事。该企业由于业务发展迅猛，购买了一批新的大型叉车，供应商还没来得及给该企业的员工做操作培训，公司就为了赶时间交货而开启使用新设备，即使考虑到了会有风险而给新叉车配置的都是有多年经验的熟手，仍然导致一名员工不幸受伤，诸多货物被砸坏，进而又影响交货期，企业直接和间接损失加起来几乎等于购买叉车的费用。
类似的案例每天都在发生，而且安全的概念不仅仅是不发生作业事故，还涵盖着丰富的内容。
还记得甲骨文在收购SUN公司时，有SUN的员工在网上说，当收购成为事实的那一天，他整整留了一晚上的眼泪。据说联想集团并购IBM的PC业务时，即使给予了IBM老员工在相同岗位上比联想公司员工高得多的待遇，但不少IBM的老员工依旧难以摆脱心理上的失落，伤心落泪，如果站在收购方联想集团员工的角度，或许也会觉得同样的岗位同样的干活，怎么被收购的IBM过来的员工就多拿那么多呢？可能也会有心理上的失衡和不满。任何的组织大变动都会带来诸多员工心理契约的失衡，当然这些工作不完全由培训这个职能来解决，但员工培训在其中一定能起到不小的作用。
近年来我国企业大举并购国内外企业，如TCL并购法国汤姆逊公司的彩电业务与阿尔卡特的手机业务，苏宁电器并购日本LAOX公司，吉利汽车并购福特旗下的沃尔沃，广东健升贸易和卡丹路公司并购法国皮尔·卡丹等，培训职能都在其中闪耀光芒，不仅如此，强大的培训职能还帮助企业安全地扩张，海尔集团的成长历史就是鲜活的案例，这个我们就不加讨论了，总之，老板们目光短浅，现在不一步步建设强大的培训职能，到需要快速扩张的那一天肯定后悔不迭。
这类课程同样包括“静态”和“动态”两个类别。
类别参考课程举例说明
安全类
静态《新员工入职培训》、《管理技能提升培训》、《岗位安全操作培训》等
必须配以严格的考核
动态《甲型H1N1流感防治》随环境要求开展
静态的课程是指企业经常会开展的课程，如《新员工入职培训》、《管理技能提升培训》、《安全施工》、《消防常识》等，包括引进了新的设备、发布了新的制度等，如果培训不及时到位，往往给企业造成损失甚至动荡。动态的课程是企业根据外部环境的变化和要求而开展的应对性员工培训，包括前文所述的新法律法规强制性的要求，或者社会出现了诸如非典、甲流事件，企业应对员工进行如何预防及发现问题如何应对的培训，乃至员工（尤其是女员工）出差也属于保证组织安全的内容。
为保障企业安全的6个关键课程分析如下：
（1）成员新进。
刚刚进入组织的员工，应该先接受一个系统的培训才能正式上岗，培训内容应包括组织的当前状况、企业文化特点、创始人/领头羊介绍、公司规章制度与员工手册、安全教育以及该成员具体工作职责、相关注意事项乃至突发事件联系与处理等。此工作应由人力资源部门或培训部门负责具体操作，职能部门协助。整个过程最好由一个公司的高层领导负责，并能亲自讲解公司的历史和文化，哪怕是一一接见一下他们（仅仅握个手），如果时间仍不够，可以录一段欢迎加盟的视频。
新进员工在经过了入职培训之后，其岗位上的学习过程由其直接上司负责，人力资源部门监督与协助，可别以为培训结束人力资源部就可以放松了，这才是开始而已！我们把新员工“转交”给老师傅，是寄希望老师傅能将他带成熟手和精英，快速为组织做出贡献，可不料徒弟是该学会的没学会，半个月不到就把公司 “上下五千年” 的花边新闻都弄明白了，试用期不满就走人，于是又得打广告、筛简历、通知和组织面试，当然这笔钱由职能部门出，但那也是浪费啊。
另一个需要注意的问题是，很多企业在新员工入职时采用拓展培训或军事化训练的方式，有时候入职培训时间长达半个月，对此做法我认为完全没有必要，属于训练手段与训练目的完全无关的项目，倒是前面提到的高层接见十分重要，中小企业老板没时间严格说是个借口，惠普这么大的公司都做得到，您又忙到哪儿去了？
（2）管理层新晋。
新晋升的员工在正式就任前应由其上司、人力资源负责人员及相关专家对其既往工作经历与工作表现进行分析，对其本人进行测评，找出其有待改进的地方，然后针对性地开展培训，可采用培训合格后才能成为提拔候补的方式，也可以先让其挂职模拟，一边工作一边培训，待确认其符合新岗位要求后再转正。
有些企业会将优秀的技术人员或销售人员直接提拔到管理岗位上来，孰不知能管理好个人不等于能管理好一群人，能安排好自己的工作不等于能安排好一群人工作，上任之后遇到困难又碍于一直优秀的心理和面子咬牙应对，直到问题爆发，而这时候影响到的就不是一两个人而是一群人。
IBM在这方面很多做法值得中小企业借鉴，但我们没有他们那么强大的培训机制，幸运的是市场上通用类管理技能的课程和光盘非常多，只要您用心分析与甄别一下，要建立这样一个课程体系并不难，有条件的企业还可以开展沙盘模拟的训练。
（3）员工转任。
同员工新进企业需要采取相关措施的原理一样，员工转岗到其他职位前，应对转向岗位所需的技能与员工目前岗位所具备的技能之间的差别部分进行培训，以缩短员工转至新岗位的适应期，避免员工转至新岗位由于技能不符给组织带来损失。
员工转岗有时候是因为其不适合所在岗位的工作，有时候是因为企业的组织架构改变或人事变动，无论是哪种情况，企业都有责任尽量帮助员工顺利地完成岗位之间的更换，而且这个工作必须由员工的新领导亲自主导或指定专人负责。
做得好的企业在转岗之前就开始了培训工作，拟转岗的员工一半的时间在原岗位工作，一半的时间适应新岗位的工作，同时其新领导与其签订一份成长计划书，由人力资源部负责协助与监督执行。
（4）新制度条例的颁布。
毫无疑问，组织颁布新的规章制度时，应该组织全体员工进行学习，以统一思想，传达精神，解答疑惑，以进一步落实和推行新制度条例，可惜的是很多中小企业并没有切实地做好这个工作。常见的情况是，新制度和条例颁布之后以电子档的形式发给员工，以打印件的方式张贴出来，道理上是已经尽到告知的义务，事实上却效果不佳。大家这么忙，都会看吗？看了之后的理解和公司想表达的一致吗？发生了违反新制度的时候，员工说没收到邮件怎么办？员工再提出一堆驳斥其合理性的理由，怎么办？就算摆平不是难事，那也耗费时间和精力。
合适的方式是由制度和条例发布的部门进行宣讲，关键的要点是让被宣讲人在打印件上签字以表示其完整阅读和理解了新制度和条例的内容。该项培训工作通常由人力资源部与职能部门密切配合，联合进行。
（5）新产品/服务的发布或新设备的引进。
企业在发布新的产品和新服务时，应对本公司相关人员进行该产品/服务的设计初衷、性能特点、目标客户等进行详细或简略（根据与部门相关度）的培训，尤其是针对经销商的技术人员和销售人员的相关培训要及时且到位，否则轻则影响销售业绩或引起投诉，重则发生事故或伤害渠道的稳定度，而且这个培训应该走在产品发送到渠道之前，如果是直接面对终端客户，那就要尽量走在产品到客户手上之前。
IT行业、重工行业、医疗器械和药品厂商在这方面一直是经验丰富的典范，但现实中也有不少负面的案例，如西北某企业在为农民提供了新的优良种植品种后，疏于培训用户相关的注意事项和问题应对，导致本来一个很好的产品却招致了一大堆的控诉，在这方面我们不能抱着想当然的态度以为大家都会严肃对待、主动学习。
如前面所述的引进叉车的案例，企业在引进了新的设备时也不能忽视对新设备操作的安全条例，以避免操作失误给员工带来的人身伤害，给组织带来的财物损失，而且这种培训都必须附带对应的考试及对考试不合格的处罚措施。
这些培训通常都由职能部门主导，人力资源部门协助和监督开展。
（6）组织新战略与转型。
这个我在其他章节中多次提过了，就不在此赘述，通常此项培训由组织高层主导，职能部门与人力资源部门联合开展。
有助于企业安全的培训课程还有很多，比如《招聘面试技巧》，不说糟糕地面试让一些不应该进入公司的人员加入了组织，现实中企业将竞争对手的奸细招进公司来的例子也不是第一次发生。
而诸如消防知识类、安全施工之类的培训项目也是为了加强企业的安全，这类课程既可以独立开展，也可以并入新员工入职和正式上岗前的培训项目中，需要提醒的是，因为火灾或生产事故的发生概率比较低，员工往往容易遗忘掉培训的内容，所以偶尔突击来一个没有惩罚只有奖励的开卷考试与知识竞赛，或者在年会的游戏中添加一些这样的内容，属于培训部门的工作艺术。
同时预防问题的发生并不能杜绝事故的出现，一个硬币有两面，发生事故也未必都是坏事，利用事故展开对员工培训，往往能达到平时达不到的好效果，事故不仅仅变成了组织成员学习和改变的契机，还可以转换为激发组织创新与推行组织变革的机会，有兴趣的朋友可以参阅海尔集团成立与高速发展期间发生过的“砸冰箱”和“ffice:smarttags" />
3中小企业课程体系的第三个决策要点，是为了促进企业的运营效率。
对于任何组织来说，高效率都是至关重要的关键，微软CEO史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）在接受《纽约时报》的亚当·布赖恩特（Adam Bryant）采访时，被问到希望微软公司的文化应该有怎样的改进时，他的回答十分简洁：更有效率！
效率是一个企业核心的竞争力，有速度不等于有绩效，但没速度一定等于没绩效。高效率对组织的意义不仅是当下财务数字的体现，更表现在顾客竞争的层面，效率不高意味着消费者满意度和忠诚度低下，意味着库存积压，失去竞争优势，意味着死亡。
如前所述，组织中的人加入到组织中来，至少在加入动机、工作态度和工作能力上存在差异，这是无可避免的事实，而这样一群人在一起为了一个目标工作，就势必会发生这样那样的摩擦和冲突，当然这些摩擦和冲突并都是坏事，其中有些是有利于组织发展的，建设性的，而有一些则是阻碍了组织的运营效率的，破坏性的，其直接影响的就是组织的运营效率。
对效率的要求来自于市场经济公开、公平和公正的竞争。如果资源和权力的垄断树立了竞争壁垒，保证了高利润率，企业当然也就不需要追求效率，试想10年前我们的银行、石油、电信等部门的服务和效率，我们买一台电脑，复印机在需要维修时厂商的反应速度，再和现在您享受的服务做比较，我们就可以看得出市场竞争对组织运营速度的压力和要求与日俱增。
决定企业效率的因素有很多，包括硬件设备与运营流程等，培训工作也是增加运营效率的一个有效的方法，其中包含有（表9-3）。fficeffice" />
表9-3效率类课程说明
类别参考课程举例说明
效率类
静态《企业专有课程》、《时间管理》、《商务礼仪》、《会议管理》、《客户服务技巧》、《5S》、《如何激励部署》等
尽量全员开展
动态随企业要求开展或自行开发可联合开发
静态的课程如《时间管理》已广为人知，《会议管理》能提升运营效率也很好理解，其实针对全员的《客户服务技巧》培训也属于可以提升整体运营效率的课程，《5S培训》也不一定只适用于生产车间，行政办公室同样也需要，这类课程最大的特点就是采用全员培训的方式，试想如果只有少部分人参加了时间管理的培训，其他员工都没有相关的概念，这少部分的员工如何将时间管理好？
动态的课程有待培训部门深入的调研，找到企业运营效率低的环节，分析其原因，以针对性地补长短板，如发现商务中心效率低于整体水平，其中原因之一是员工使用Office不够熟练，那么《Office使用技能》就是提升效率的培训项目。
我们来分析几个常见的静态课程：
1关于组织使命、愿景、发展史、价值观和危机意识的课程。
这个和新员工入职培训有内容上的重复，但形式却可能不一样，因为它通常是由企业创始人或管理者团队亲自授课的，而且如果不是定制，没有哪个培训公司或咨询公司能为您的企业提供这个课程。不过开发这样的课程的难度并不大，真正的难度在于这个的课程能不能由企业的最高领导人亲自讲授，而且需要像祥林嫂一样重复又重复地讲，或许这让您想起来我前面所举的新东方俞敏洪总裁的例子，即使课程第一次开发并不能做到很棒，但不断地重复再重复，修改再修改，演练再演练也必然日臻成熟。
某猎头机构的一位总监曾告诉过我一个不寻常的例子：A公司创始人是一位虔诚的基督教信徒，她每天都在公司举行简单宗教仪式的方式宣扬企业的价值观，员工刚开始觉得很稀奇，甚至难以接受，时间长了也就习惯了这样的方式，关键是组织的领导人自己身体力行。
领导人要像传教士一样随时随地利用一切机会统一大家的思想，从企业最高层嘴里不断强调的话，员工才会关注和记住，清楚公司的使命、愿景和发展史可以激励员工为组织奋斗，统一的价值观可以减少组织的摩擦，可以让员工清楚在特殊情况下如何自主决策，而强调危机意识可以鞭策每个成员不断追求更快和更好。
2关于组织纪律和规范方面的课程。
这个课程与保障组织安全类中新制度条例的发布类似，但这里指的是公司的制度体系，尤其是企业的边界和奖惩制度。
制度出来了员工未必会看，看了未必会懂，懂了未必会信，信了未必会遵守，挑战规则的事情随时都在发生，管理人员焦头烂额于纷繁复杂的琐事之中，不能良好地履行自己的职责。
内耗的问题当然不完全依靠培训职能来解决，但培训工作是解决方案中必须的方法，让我再强调一次白纸黑字的签名，因为即使做了培训，也常常有人会以“不知道”、“不记得”、“那个培训好像我没参加”或“工作太累，培训时睡着了”等借口推脱责任。
这样的培训每年1次，每次通常不超过半天，由企业自行开发，让一个口齿伶俐的小伙子或小姑娘来实施吧，哪怕下面一群老员工已经听了十遍了，比讲台上的老师还熟悉要讲什么，只是别忘了培训结束需要签字！
3时间管理。
时间是不以任何人意志为转移的，怎么管理？其实这个课程关注的是员工自我效率提升，同时强调了浪费别人的时间等于谋财害命，组织成员如果不懂得时间管理的原理、方法和技巧，可能出现蛮干、超时加班的现象。
这个课程广为人知，重要性不言而喻，也是各个培训公司的常规课程，不再赘述。
4会议管理。
是什么侵蚀了管理人员的时间和效率？老生常谈，滔滔不绝，议而不决，决而无果的会议被全世界的组织视为超级杀手，前面提到史蒂夫·鲍尔默在接受采访时认为效率是微软公司最大的问题，而他认为吞噬微软效率的一大杀手就是低效率的会议，可见会议开得好不好，对组织效率的重要性。
组织有序的会议和切实有效的授权体系，是企业内成员能做好时间管理的前提，如果我们没有做好授权，没有管好会议，即使我们再强调提升效率，也难有实际的收效，可惜这个课程在现实中仿佛并不太受企业的重视。
5商务礼仪。
请不要以为《商务礼仪》这门课程只是针对秘书部门，销售部门或客户服务部门，它应该是全体员工必须参加的一门课！
在这个全员营销、全员服务和客户忠诚度极低的年代，企业的每个员工都与客户有打交道的节点，如果只是某一个部分的员工接受了这样的培训，客户又会收到怎样的信息呢？此外，组织中大家是生活在一起的，如果只有某一个部分的员工接受了培训，他们的生活空间却没有发生改变，这些受训员工会怎么想呢？
6客户服务技巧。
同样，这是一个不仅仅针对客户服务部门的课程，而是一个针对全体员工的课程。
如前所述，如果只有客户服务部门了解客户服务的相关技巧，我们就要冒因为一次的服务不好而将客户送给竞争对手的危险，站在客户端看，10次好的服务都是应该的，1次不好的服务就可能是致命的。
还不仅仅是一事关客户的问题，组织的各个部门之间、员工与员工之间也是相互提供支持和服务的，缺乏客户服务的技巧，部门之间、员工之间就可能出现很多的误解和不满、指责与抱怨，进而积累成隔阂，影响组织的运营效率。
中小企业课程体系的第四个决策要点，是为了增加企业的收入和保障企业营收的稳定性（见表9-4）。
根据对全世界企业的统计调查发现，企业破产的最常见的原因，不是资不抵债而是现金流的断裂！企业要发展最需要什么？现金是必然的组成因子！现金流又从哪里来？把货物卖出去，把钱收回来！
表9-4以“营收”为决策要点的课程说明
营收类
静态《异议处理与成交技巧》、《大客户管理技巧》、《销售团队管理》、《应收账款与信用风险管理》《分销商管理》等
针对营销人员开展
动态企业自行开发课程可联合开发
中小企业的营销事务，从宏观的方向到具体的广告，从局部的策略到配置的人员，常常由高管层直接掌控，这支团队是将产品和服务让渡给客户的关键，也是天天与竞争对手“拼刺刀”的一群人，他们当然需要最好的培训，当然应该优先占据培训的投入。
常规的营销课程很多，企业可根据行业的特性和营销的方式选择，基础的课程如《专卖店销售技巧》、《大客户营销技巧》、《顾问式销售》等，重要的是课程的内容与企业的实际尽量吻合而不是课程的名称，目的是要达到“雪中送炭”的效果，同时，培训部门根据行业特点和企业产品与服务实际的情况自行开发或联合专业机构与专家开发一些针对性的课程，围绕现在营销遇到的挑战，力求“锦上添花”！
综观培训职能强大的企业，如施乐、丰田、惠普都是将培训与企业的现实情况进行了紧密结合，自行开发了系列课程的企业，这个过程需要持续的积累和不断的改进，看上去投入不菲，其实在过程中也一直在为企业创造效益，而体系一旦完成，对企业的帮助是不能简单地按金钱计算的。
这只是我对现实的理解和基于现实的考量，我不否认在各个要点之间会有一些重叠的部分，也不否认这个方式存在分类太粗等明显的问题，按照“方向”、“安全”、“效率”和“营收”的决策思路建立课程体系的一大好处在于简单有效，并为中小企业在纷繁复杂的课程供应中迅速做出判断提供了决策的依据。
在本节的最后说一点可能属于题外的话，这也是我的一位同行在我完成此稿时告诉我的一个故事：某民营企业花了几万元请了“中国某某训练第一人”给员工做类似“要专心努力工作，要有境界，不要太看重金钱”的培训，他告诉我上面的老师一会儿笑一会儿哭，下面的员工则私下议论说：台上就是老板请来给我们洗脑的一个“大忽悠”！并开始讨论百度上有没有现成的模板，因为课后还要写感想。
老板的这几百张百元大钞变成了一个个的耳光，还是抽在老板自己脸上，真是让人苦笑不已！我理解有时候老板也是出于好心，想扮演“父母”的角色，却忘了商业的本质。
我们可以在此大胆地做出结论：凡是热衷开展这种类型培训的企业，一定不是能做好的企业！
简 要 回 顾
1中小企业的培训课程体系可参照本节提供的决策模式。
2根据自己企业的实际情况逐步创建适合自己的课程体系。
如何设置课程体系？
比较完善的课程体系设立模式之一，是大家耳熟能详的“汉堡包”式。fficeffice" />
决策者与领导者的课程，以及新员工入职的课程，而核心能力类的课程即岗位需要的通用能力（如：时间管理）的课程，我们已经在上一节中讨论过或将在下几个问题中展开讨论，所以我们本节要重点讨论的是职能部门的课程体系。
职能部门的课程体系设置与军队的军种设置原理一样，如中国人民解放军有陆军、海军、空军三个军种和单列的第二炮兵；越军有陆军、海军、空军、防空军4个军种；俄军有陆军、海军、空军、防空军、战略火箭军5个军种；美国独有航天军种，而蒙古只有陆军和空军两个军种。每个军种又包含若干兵种和专业兵，并设有领导指挥机关及院校、科研机构和后勤保障系统；有特定的服装和标志，配备专用的武器装备；有自己的编制、训练、作战特点和战略战术等。
按照这个方式，我们很容易理顺这个课程的体系，因为大多数公司的部门设置通常是：
销售部门/市场部门
客户服务部门
人力资源部门/行政部门
财务部门
生产部门
物流部门
需要提醒广大中小企业的是：部门和层级设置越多，对快速成长型的企业往往越不利。因为成长型企业最需要的是速度和效率，过多的部门设置与层级设置就造成了诸多的交叉点，增大了出错的概率，也客观上营造了基础管理有待改进的企业中的成员之间推诿责任的环境，所以通常我会建议中小企业的职能部门的课程体系不超过5个。具体的大序列与子序列因企业的现状而异，有些企业没有单独设立客户服务职能，只需要在通用技能中增加通用型客户服务课程；如果有单独设立的客户服务职能，则需要在其中设置与行业特性相关的针对型客户服务课程。子序列的课程差异很大，比如同样是销售类课程，开连锁专卖店的企业、做呼叫中心的公司和卖重型设备的公司，或保险公司，课程名称、内容和教学方式都完全不一样，大家可以根据实际情况进行配置。
大序列中的课程，又需要再进行阶梯化设置与细化，简单的阶梯细化方式如表9-5。
表9-5“汉堡式”课程体系子系列细化示例
培训对象课程名称课程编号培训对象课程名称课程编号
销售/
市场专员
时间管理与压力管理B01
专业销售与呈现技巧S01
优质客户服务技巧C02
销售目标与计划管理S09
……销售/
市场主管
大客户销售技巧S10
销售预测S20
渠道管理S15
商务谈判S14
……
销售/
市场经理
项目管理IM06
非人M14
非财M13
市场调研分析S11
……
销售/
市场总监
项目管理IIM07
战略性市场营销S26
成功决策L03
卓越领导艺术L01
这种方式的课程配置原理，是根据岗位所肩负的责任与对应的能力要求，与培训课程的培训目的进行挂钩，阶梯化的职位设置秉承从做事为主到管人为主，从微观事物到宏观局面逐步变迁，对应的培训课程重点亦随这个变迁而改变。
与基于岗位的培训课程体系设置不同，基于能力的培训课程体系稍显复杂，我们以财务管理能力为例，又可分为10个子类别。
对于“成本会计”这项能力而言，又可以再分为：
（1）能力1级——《成本会计基础知识》、《成本会计业务流程》和《成本核算》；
（2）能力2级——《成本分析》；
（3）能力3级——《成本预测》；
（4）能力4级——《成本管理的高级应用》。
接下来我们将这4个级别对应的岗位能力再进行具体化，对每个细分列出其具体培训方式、地点、教员等、如下例（见表9-6）。
表9-6基于能力的课程体系示例1
部门名称财务部对应能力成本会计
能力级别1适合培训对象财务部资产主管
培训目的熟悉公司的成本会计业务流程，能够进行成本核算和编制成本报表
培训内容具体包含
成本会计基础知识
产品成本和会计期间成本的概念
实际成本和目标成本的概念
工作成本和流程成本的概念
直接成本和间接成本的概念
成本核算
成本差异分析
成本预测
成本会计业务流程 熟悉成本核算的流程
熟悉成本分析的流程
熟悉成本预测的流程
成本核算
明确成本核算的对象
归类各种费用支出和成本支出
收集、记录、整理和归档成本核算相关原始凭证
编制成本核算记账凭证
编制间接成本分配表
编制成本、费用明细表
所需要的培训课程可能是（见表9-7、表9-8）。
表9-7基于能力的课程体系示例2
项目培训细目培训方式培训地点/媒质教员培训时间
A成本会计基础知识理论知识教育课堂外部教员3天
B成本会计业务流程业务流程手册文字材料自学1天
C成本核算情景模拟课堂外部教员2天
课程体系设置很重要，我们五六百人的企业现在很头疼，
发展迅速，培训跟不上，效率低，组织无活力，
楼主的帖子给我一些启示！
记号一下，慢慢看。
“当然，我们并不是说加强培训职能与投入能解决企业所有的问题，它只是企业应对竞争与赢得未来的众多手段之一，只是说在今天的生存环境下，这个职能对企业赢得竞争起到了比以往更重要的作用，它是企业长久赚取利润的本质。”
通过培训和学习，才能跟上时代、社会变化的步伐，世界已经变平了（《世界是平的》），管理世界的模式也要与时俱进的。
表9-8基于能力的课程体系示例3fficeffice" />
部门名称财务部对应能力成本会计
能力级别2适合培训对象财务部预算专职
培训目的进行成本分析，制订各成本中心的目标成本，对成本会计的业务流程提出改进建议。
培训内容具体包含
进行成本分析 理解影响成本变动的主要因素
运用不同的成本分析方法，显示实际成本对比目标成本的差异
揭示不同成本差异类型的原因
根据分析结果和生产经营条件的变化，建议最合适的目标成本
建议降低实际成本的途径和方法
制订各成本
中心目标
熟悉各成本中心的成本、费用支出类型
掌握目标成本分摊的方法
制订各成本中心的目标成本分摊公式
对成本会计业务流程
提出改进建议
讨论和归纳成本核算流程的改进建议
讨论和归纳成本分析流程的改进建议
讨论和归纳成本预测流程的改进建议
所需要的培训课程可能是（见表9-9、表9-10）。
表9-9基于能力的课程体系示例4
项目培训细目培训方式培训地点/媒质教员培训时间
A成本分析情景模拟课堂外部教员2天
B制订各成本中心的目标成本情景模拟课堂外部教员2天
C讨论成本会计业务流程的改进建议小组讨论课堂公司内部
管理者4小时/季
表9-10基于能力的课程体系示例5
部门名称财务部对应能力成本会计
能力级别3适合培训对象财务部主任
培训目的预测公司的总目标成本，制订成本会计的业务流程
培训内容具体包含
成本预测 熟悉成本组成要素的分类
掌握制订目标成本的各种技术工具及其概念
掌握制订目标成本的步骤
讨论如何制订公
司的总目标成本 理解公司的财务战略目标
讨论如何从财务战略目标导出目标成本
讨论制订成本会计
的业务流程 讨论如何改进成本核算流程
讨论如何改进成本分析流程
讨论如何改进制订目标成本流程
所需要的培训课程可能是（见表9-11、表9-12）。
表9-11基于能力的课程体系示例6
项目培训细目培训方式培训地点/媒质教员培训时间
A成本预测理论知识教育课堂外部教员2天
B制订公司总目标成本的讨论会小组讨论
课堂
公司内部
专业人员
4小时/季
C
改进成本会计业务流程的讨论会
小组讨论
课堂
公司
管理者
4小时/季
表9-12基于能力的课程体系示例7
部门名称财务部对应能力成本会计
能力级别4适合培训对象财务部成本主管
培训目的以公司战略为导向，应用ERP进行目标成本管理
培训内容具体包含
研讨成本预测的新技术
熟悉成本预测新技术的概念
对应用成本预测新技术的公司进行案例研究应用ERP加强
成本管理
熟悉成本预测新技术的概念
对应用成本预测新技术的公司进行案例研究
部门名称财务部对应能力成本会计
应用ERP加强
成本管理
整合成本管理与相关业务
加强成本控制的自动化程度
加强成本信息的共享
讨论制订成本会计的业务流程
讨论如何改进成本核算流程
讨论如何改进成本分析流程
讨论如何改进制订目标成本流程
所需要的培训课程可能是（见表9-13）。
表9-13基于能力的课程体系示例8
项目培训细目培训方式培训地点/媒质教员培训时间
A成本预测新技术的研讨会
研讨会
课堂
行业专家
不定期
B
ERP成本管理的高级应用
案例研究
课堂
外部教员
2天
无论是简单的分解还是复杂的细分，我们都可以将这个阶梯与员工的职业生涯规划和晋升路径进行挂钩，对于大多数中小企业来说，开展职业生涯规划是不现实的，但是在晋升路径中设置如果员工没有参与和通过某个或某些培训项目，即不能得到晋升的备选资格是完全可行的，或者，拟晋升的员工在晋升前必须接受拟晋升职位对应的培训课程，并将学习成绩列入晋升考量的重要参考依据，这一方面保障了组织的安全，另一方面也切实体现了培训工作在企业整体工作中的重要性。
这种方式的一个小缺陷是缺少“思想政治与党务”或“共青团组织建设”类的课程，在国有企业的实行中应该补上这个必不可少的模块，而其一大弊病就是缺少对企业使命、愿景与核心价值观与边界系统的培训，这个对中小企业的成长尤其重要，一些世界级的企业年年还在做，我们不能指望一个入职培训就可足以让员工记住这些重要的内容，而且这个类别的培训内容相对固定，由于技术（包括录像和网络等）的发展，也变得越来越容易操作且成本低廉。
对中小企业来说这个方式在操作上有一个值得注意的地方，就是资源分布过均，因为中小企业的培训资源是十分有限的，虽然手心手背都是肉，但好钢要用在刀刃儿上。刀刃儿在哪里？还是在组织的核心竞争力上。
任何企业不可能在每个方面都做到最好，换句话说，追求每个方面都完美无瑕的企业一定是失败的企业，战略上什么都想要的组织，一定是同时追两只兔子，最后一切落空的组织，如被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特（Michael Porter）所强调的那样，没有舍弃的战略一定是不完整的战略，也就是有舍才有得的真理。
你在沃尔玛看到过奢侈品吗？你相信巴黎的四季酒店会和如家快捷酒店一样便宜吗？至少在现在还是不切实际的梦想。企业的核心优势是什么？价格低廉还是技术领先？服务优质还是资源垄断？企业阶段性的目标与达成的难点是什么？是需要强化销售能力还是在技术上要有所突破？
我不完全同意流行的美国管理学家彼得的“木桶理论”，即一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板，所以我们需要不断地补上短板，我更相信一个企业要将它的优势发挥到极致，就像盖洛普公司的专家马库斯·白金汉（Marcus Bukingham）和唐纳德·克利夫顿（Donale OClifton）建议的那样，一个人与其不断改正缺点，不如将自己的天赋强化为优势。当然，世事无绝对，我只是建议资源倾斜，而不是说我们要将所有的资源都投入在此，因为如果某块板过于短，也会影响到组织的整体效率。
简 要 回 顾
1中小企业可以像军队设置兵种一样设置培训课程体系。
2中小企业可以在具体操作上还是要先考虑向核心竞争力建设做资源倾斜。轰轰烈烈地开展培训需求调研，挑灯熬夜地制定课程规划体系，最终没有钱，那种心情就只能用去超市捏方便面来化解了，这世界上最难的事情，莫过于将我的思想变成你的思想，将你捂在口袋里的钱变成我口袋里的钱。
如果完全没有钱或只有一点点钱，那也好在落个清闲，关键的问题是还要回答：要多少钱？为什么要这么多钱？都要花在哪里？等诸多问题，真不是一件容易的事情啊！
以下是某两个公司培训经理的感慨：fficeffice" />
“我们老总只要我回答两个问题：明年到底要投入多少钱？为什么要投入这么多的钱？”
“每年我都为这两个问题头疼，好不容易审批下来的经费，我（用起来）都像民工吃饭一样，先吃米，再吃青菜，肉片留在最后，以防万一啊！”
“我和绝大多数同仁不同，我拿了钱就花，快到年底了没钱我就要，要不要得到是另外一回事，你要了才能说明钱少了，这样做的另一个大益处就是花了就是自己的，你不花说不定什么时候就被挪走了，干吗不花啊？”
WAYS TO WIN10关于培训的经费
钱不是问题，问题是……
巧妇难为无米之炊。
没有培训经费或虽然有了经费但东挪西用而不能良好使用的组织，纵然再好的培训计划和培训项目，都难以取得预期的成果，最终导致的不仅仅是财力的浪费，还是人力、物力和时间的浪费。
培训经费的制定模式，主要的依据是组织的战略计划，即组织将在未来的1~3年或更长的时间内，将要达到什么样的目标，以何种方式赢得与竞争对手的抗衡，并根据这个计划将目前人力资源的现状与达到组织目标所需要的人力资源状况进行对比，找出其中哪些是需要培训职能支持的部分，做出计划和预算，报高层审核批准后执行。
其中影响最大的因素，是组织人力资源的战略模式，即组织对成员培育的取向，是采取吸引式模式还是培育式模式。
如果采取吸引式的模式，即采取尽量从外部招收技能熟练成员的模式，那么组织因为在工资福利上的支出增加，在培训上的投入也就势必减少，此时培训职能的一个重要工作，是如何将这些输入的血液净化为组织自身的血液，也就是说，力气要花在使员工切实认同组织的使命和愿景，遵守组织的规章制度，积极融入组织的文化等问题上。
如果组织采取人力资源培育式的模式，即招收没有多少经验和技能的员工，尤其是新毕业的大学生，那么，培训职能不仅要着眼于吸引模式应该做的工作，还要迅速高效地提升他们胜任岗位工作和不断承担更大责任的能力，此时培训职能的重要性将更大凸显，培育所需的投入也必须增加。
这两种模式各有千秋，但完全采取吸引模式对组织的长期发展是很不利的，而完全采取培育模式又需要组织有坚实的管理基础、完善的运营流程，足够的文化沉淀和强大的品牌号召力，所以很多中小企业会考虑采取混搭的方式，即可能在某个局域市场或职能部分，在一段时间内采取吸引模式，慢慢转换为培育模式，这时候培训职能应根据组织的人力资源战略性部署进行相应的调整。
培训经费投入的具体数额的确定，通常有三种方法。
传统的预算制定方式是“经验法”，即承袭上一年度的实际经费开支，再加上一定比例的变动，主要调整的是人工和项目成本，报上去之后再依据决策层的态度做调整。这样的方式虽然简单快速却往往不符合现实的需要，也容易造成年底突击花钱以避免下年度预算过低的现象，况且我们不能简单地认为上年度的每个支出都是必不可少的，因而下一年度也必须延续上一年度的方式。
另一种预算制定方式是“比例法”，设定比例的方式和比例额度一般按照：
（1）以每位员工之预算基准来拟，每位员工每年平均有固定的训练费用、有些公司依职位类别区分不同训练经费；
（2）依人事费用的一定比例：以每年人事费用（薪资、津贴、福利、保险）的3%～8%作为总训练经费，对辅助岗位劳动者（Indirect Labor）及一线劳动者（Direct Labor）区别对待；
（3）依营业额的一定比例决定：以每年营业额的05%~30%作为总训练经费，当营业额较小时，比率会适当提高；
（4）依公司营业利润的一定比例决定：依每年公司营业利润的5%~10%作为训练预算，但容易受不景气影响。
比例的弹性是很大的，决定采用哪个比例还需要考虑公司既往发展速度和对培训战略，以及同行业竞争对手的投入力度和收效，以决定比例的高低。
另一个普遍受到认可与推崇的培训预算制定方式是美国德州仪器公司的彼得·菲尔（Beter Pyhrr）于1970年提出的零基预算法，经美国佐治亚州试验与推广，收效明显。此方法先将企业所有的管理活动都看做重新开始，即首先归零，然后根据组织基于当下现实的竞争态势而调整过去的目标，重新审查每个活动对实现新目标的意义与效果，并在费用与效益、已有和预测的基础上，重新排列其优先顺序，轻重缓急，将整体培训资源进行配置。
零基预算法并不是“爱花多少就花多少”的方式，它必须基于企业目标和培训目标都十分清晰，计划相对完善，而且必须以对每个培训方案都进行了合理性（包括对单个课程必要性和课程开展顺序的轻重缓急）进行了严格审查为前提。理论上我们最好采用“零基预算法”的方式，但现实中不少组织尤其是中小企业并没有这样的管理基础、数据统计和经验积累，甚至没有清晰的组织目标和运营计划，以往的预算和实际的需要可能产生很大的差距，所以也可以采取“经验+比例”的方法来提取，逐步完善。
简 要 回 顾
1制定预算前先判断企业的人才战略是采取吸引模式还是培育模式。
2中小企业要根据自身情况与生意的特点采用适合自己的预算方式。
花钱可不是个容易的事情！
申请经费的依据是说明哪些地方需要花钱，要花多少钱，为什么要花这些钱，也就是说我们要先估计我们的成本，可这真不是一件容易的事情，比如学员来参加培训，临时找人顶替他的工作的成本要不要计算在培训成本里？如果要，那又是多少？再比如聘请外部培训时，课酬和旅费都存在不确定的因素，况且一些突发的事件需要抓住时机开展培训，而我们又不是先知，怎么估计要花多少钱啊？
有难度但我们还是要进行预估，比较而言，培训收益是个更难说清楚的事情，所以还是老老实实算成本吧。按照杰克·菲利普斯（Jack Phillips）教授在《培训评估与衡量方法手册》一书中的方法，分成16个项目（见表10-1）。fficeffice" />
表10-1培训成本预估表
SN项目预估说明
1培训人员工资与福利
2公司其他人员工资与福利
3学员的工资与福利
4培训人员用餐、差旅和住宿
5学员用餐、差旅和住宿
6办公用品和开支文具，办公用品和服务、包括期刊订阅、邮资、电话等
7培训项目资料与用品为特定培训项目所购买的资料和用品，包括冲洗照片、文件夹，讲义资料等
续表
SN项目预估说明
8打印与复印所有资料的打印、复印开支
9外部服务外部公司、机构或公司以外的个人在提供服务时所引起的费用与开支
10设备开支分摊最初的设备成本被分摊到特定培训项目中
11租赁设备在行政管理工作和培训中所使用的设备租金
12维护设备对自有设备及家具（教室桌椅和地毯）等进行修理和维护与清洁所引起的开支
13注册费学员参加讲座和会议时发生的由本公司支付的注册费和学费，包括加入行业、技术和专业协会的会费。
14设施开支分摊使用公司自有设施进行培训项目时发生的开支
15一般费用分摊每个培训项目按比例计算的一般费用开支
16其他费用资料来源：杰克·菲利普斯著：《培训评估与衡量方法手册》（第三版），南开大学出版社2001年，第290～291页，笔者有修改。
我相信大多数中小企业很难精确计算出培训要花多少钱，只能做个八九不离十的估计，这个预估的数字有可能看起来很高，心理上难以接受，那么一位英国学者托尼·纽拜（Tony Newby）在其书中，不仅将培训成本进行了列表，还对应了一张员工工作能力缺失所带来的损失预估表，以说明不能光看花了钱（见表10-2）。
表10-2因员工工作能力缺失导致潜在损失预估表
现存问题
（打√）
估计最低成本（元）
可比竞争对手成本（元）
应耗成本（元）
经营方面
事故顾客投诉设备故障设备使用不足或过量质量控制无效发货延迟未完成指标销售损失浪费和损坏订单积压市场份额下降
人事方面
缺勤员工不满缺乏可提升的员工培训时间不足或过多招聘失误
财务方面
延迟支付款项未完成指标费用上升存货积压单位销售成本上升违约罚款信用控制损失
资料来源：托尼·纽拜著：《培训评估手册》，中国劳动社会保障出版社2003年版，第6~7页，笔者有修改。
如上所述，对于大多数中小企业而言，问题会复杂到根本没有办法精准地算出成本，因为并没有设立专门的培训人员，支付给该人的工资、福利与奖金是众多任务的集合，也没有独立的培训教室和相关设备，投影仪、复印机和打印机可能是大家混着用的，总之很多费用都是和其他工作夹杂在一起的，所以“糊涂账”是正常的和难免的，如果要弄得非常清楚，这个工作本身要耗费的时间和精力就不划算。
在这样的情况下，决策层介入培训工作有三个主要的方式：
（1）审批培训预算的总额，即1年要花多少钱；
（2）审核单个培训项目的开支：尤其是金额比较大的几个项目的开支是否合理；
（3）关注培训的结果：大家反应如何？觉得有没有帮助？
这时候培训职能负责人需要先列一张全年的培训课程安排表（见表10-3）。
表10-3年度培训项目排期表
月份课 程 名 称部门1部门2部门3
1月
21日
31日
…
2月
3月
4月
5月
…
12月
在排表的时候培训职能负责人应尽量排全一点，然后将每一个课程的成本预估出来，如表10-4。
表10-4单个培训项目成本预估表
基 本 情 况
课程名称培训时间
培训时间授课老师
课程负责人审批人签名
支出项清单（单位：元）说 明
授课费
培训师交通、住宿、餐饮费
学员交通、住宿、餐饮费
讲义材料、证书费
场地及设备租金
茶点、奖品等费用
其他费用
费用总计：
其他说明：
制表人：日期：
将每个课程的成本叠加起来，就是开展培训工作最低的所需开支。需要注意的是，这不包括开展培训需求分析，开发培训项目等开支。
在培训预算的使用上，杰克·菲ffice:smarttags" />
（1）培训需求分析：15% ~ 20%；
（2）培训项目开发：30% ~ 35%；
（3）培训具体实施：40% ~ 45%；
（4）培训评估：5% 以内。
（1）30%为内部有关人员的工资、福利及其他费用；
（2）30%为企业内部培训；
（3）30%为派员工参加外训；
（4）10%为机动。
如果企业内部人员的费用不包括在内：
（1）50%为企业内部培训费用；
（2）40%为派员工参加外训费用；
（3）10%作为机动。
以上只是一个参考的方式，具体的情况还需要您根据现实来合理化，组织也可以找行业内有经验的人士或咨询公司来帮助自己更好地做出计划和预算，以缩短摸索的周期，减少财力和精力的浪费，越是对企业现状与培训需求了如指掌的企业，对培训经费的预估与支出就越准确，培训产生的收效也越大。
通常培训经费一经提取，就放在人力资源本部统筹安排，而现代企业在培训经费的支出上，逐步将经费的支出与审批放在各级职能部门上，即一部分费用由企业统一支出，一部分由于职能部门负责提供，如表10-5所示。
表10-5培训项目与培训经费明细表
序号
培训项目
培训目标
培训对象
培训人数
培训形式
培训时间
估计预算
责任部门
费用出处
12345
……
中小企业可以通过这样的方式将全年必须做的培训项目一一列表，监控执行，将培训费用核算到部的方式既有利于部门主管重视培训工作，参与员工珍惜培训机会，也能避免一些员工什么培训都要来参加的现象。
简 要 回 顾
1算不算得清楚是一回事，算不算是另一回事。
2中小企业根据实际情况合理地分配预算。
3遇到该花的培训经费，即使不在预算内，还是要花！
我们以美国的企业为例，管理人员接受教育培训的主提供方和支持者是企业，据美国教育部提供的有关20世纪90年代初的成人教育参与率的统计资料表明，管理人员的参与率为522%，是平均参与率的25倍，培育方式主要为课程培训、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨等形式。据美国教育部90年代初进行的一次调查统计现实，调查前12个月中，管理和专业人员中有52%的人接受过不同形式的企业支持：其中，有36%的人接受过企业提供的课程支持。有18%的人接受过工作中的培训，有226%的人接受过企业对个人需要课程的支持，有498%的人在培训时间上得到过支持，有513%的人得到过学习费用支持。
这让人想起了1938年10月，毛泽东主席在中共第六届六次会议上说了一句广为流传的话：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”！
以下是一个朋友和我沟通的内容概要：fficeffice" />
“我们部门今年花了17万大洋在员工培训上，接近10万都给了几个主管，够倾斜、够偏心了，这么做目的很简单，就是想他们中间冒出一个能成为经理的苗子，直接说就是要能接替我，要不我永远都升不上去，我不知道是这帮小子太不争气了，还是培训没有什么用，总之浪费表情，几万块加时间加精力花下去，这帮孩子们风物未变，涛声依旧，我是没看到什么希望！”
WAYS TO WIN11如何培育管理人员？
千军易得，一将难求！
指挥官的优劣对于一个组织有多大的影响？
西周姜子牙说：“故将者，人之司命，三军与之俱治，与之俱乱，得贤将者兵强国昌，不得贤将者，兵弱国亡。”（《六韬·龙韬·奇兵》），“故兵者，国之大事，存亡之道，命在于将，将者，国之辅，先王之所重，故置将不可不察也。”（《六韬·龙韬·论将》）。春秋时期的孙武在《孙子·作战》中强调：“知兵之将，民之司命，国家安危之主也”。
大道相通。西方军事学家也持有相同的观点，如瑞士军事家约米尼也在《兵法概论》中强调，在条件相等的情况下，获得胜利最大的保障就是将领的本领高强。苏联陆军元帅伏罗希洛夫认为，任何能打胜仗的组织的基础，都是指挥干部，他感叹道：“最小的指挥职务，都是如此之大，如此之严肃，如此之重要……因为交给他这个小小指挥员的，是几十个人，是几十个工人农民——他的兄弟的生命！”
究其原因，首先是指挥官拥有相对集中的权力，他的决策最直接也最大程度地影响到整个组织的生存与发展。成语“纸上谈兵”的故事讲的是历史上赵国名将赵奢之子赵括，没有经过现实战争的洗礼，空有书本的理论知识，就被听信谣言的惠文王直接任命为三军统帅，因缺乏实战经验而战败，断送了40余万将士性命，他本人背上了千古骂名。《左氏春秋》评论赵括时说，实乃“一将无能，累死三军”！
其次，指挥官所在的位置，自然成了全组织的目光焦点，他就是组织的最显著的榜样，榜样无论好坏，都将对组织产生巨大的影响，官阶越高，影响越大。
虽然我们要以人为本，上下一致，官兵平等，但古往今来，任何组织中的成员都存在相对重要性的价值和地位，而在任何组织中指挥官的价值都是重中之重。企业的培训职能，尤其是中小企业的培训职能，包括其经费的支出，都应当向指挥官偏移，换句话说，企业的常规培训，应该着眼于指挥官的素质与能力提升上，这样才能提升企业的整体能力，如果将有限的资源侧重于中层和基层，能力增长了的部属们要么会陷入无法发挥的困境，要么会因为自身能力的提升而脱离企业，造成资源投入的浪费。
在指挥官培育的问题上我们首选要强调的不是培育的方法和体系，而是培育对象的甄选，因为如果甄选了不好的苗子，纵使有再大的投入，效果也难有好的彰显，如果选拔了错误的对象，培育出来的指挥官叛变投敌，老总会很头痛，后果会很严重。
美国开国总统，大陆军总司令乔治·华盛顿（George Washington）曾告诫部队高级指挥官：“我诚挚地希望你在选择军官时无比小心谨慎，不要接受没有身份的人，不要受地方关系的影响，不要做好好先生，应该说‘否’时，不要说‘是’，记住，你的选择将有利于或有损于公众的事业，而不是私人的事业，还要请你们记住的是，在我们军队中任何可嘉或可恶的行为，无不来源于军官。”（《华盛顿文集》）
选拔指挥官要看什么？
古代军事家孙膑认为，“德”是第一位的，而北宋司马光在《资治通鉴》里对德与才有精辟的论述：“夫聪察强毅之谓才，正直中和之谓德。才者，德之资也；德者，才之帅也。”他给圣人、君子、小人下的定义是：“是故才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人。”所以他提出的选材标准是：“苟不能得圣人君子，与其得小人，不若得愚人。”
司马光所说不无道理。用人最理想的标准是德才兼备，但这一标准的选择空间太小，自古以来圣人就是凤毛麟角，小人不能选而愚人我们又不想要，那解决方案在哪里？
回归到商业组织中，我认为“德”的基本要求是遵守职业准则和游戏规则，这是一个成员必须具备的，而对指挥官的“德”的要求更高，是对组织的使命、愿景和价值观的认同，其最高的境界是成为人力资源管理学上的“企业人”，更高的薪酬可以挖走唐骏，创意的冲动可以让李开复从谷歌离职，但这些会让杨元庆离开联想公司吗？当然，我的意思并不是说唐骏和李开复缺乏职业道德，而是指拥有像杨元庆这样的人才又具备企业具有血亲般的忠诚度，相信这是任何老板都梦寐以求的。
“德”比较“才”来说更难以培养，也绝不可能一蹴而就，这也是为什么世界级公司集体采取校园招聘方式的原因。自己一步步培育管理人员尤其是高级管理人员，如果我们把培育的时间成本、培育的费用和新人成长过程中犯错所付出的代价加在一起，培育成本比直接招募或空降部队要高得多，而之所以这些大企业仍然乐此不疲并大力投入，是因为要保证企业的长治久安，除了这个方法之外我们别无选择，打个不恰当的比方，你如果需要你的宠物和你有着牢不可破的、像血缘一样的亲情，你必须从它很小最好是刚出生就开始培育，这虽然是一种很原始的方法，但却是最保险也最有效的做法。
进一步说，如果你觉得培育成本很高，那您想想一个随时可能背叛甚至同床异梦的人，手握着您公司生杀予夺大权与未来，您还吃得下睡得着吗？至少在企业遇到困境和低谷的时候这个人很可能撒手不管。我并非否认制度建设的重要性，但任何制度也是有其局限性的，只有将两者结合起来，才是合理的解决之道。
除此之外，还有哪些要素需要考量呢？对这个问题的回答可谓见智见仁。
苏联共产党和苏维埃国家早期领导人加米涅夫认为，指挥官最主要的素质是“沉着冷静”，古罗马历史学家泰西塔斯认为指挥管最重要的品质是“果断”和“慎重”，蒙哥马利将军则认为是“果敢”和“镇静”，而大家熟知的曾国藩的观点是：“拣将之才，必求智略深远之人，又须号令严明，能耐劳苦，三者兼全，乃为上选！”
现实中成熟的商业企业都有一个领导者的素质要求模型，如GE公司的标准是“强烈的进取心”和“快速学习且创造绩效的能力”，宝洁公司非常强调“诚实与正直”，这与企业所处行业的特性、发展阶段、企业传承的文化和当下的目标等都有着密切的关系，比如联邦快递和NEC的素质要求就很不一样。
从科学管理之父泰勒的管理模式在威特吐温兵工厂等美国企业遭遇滑铁卢开始，全世界的管理学家和心理学家就开始从心理学的角度研究人与组织的问题，第一本人事管理的教科书即产生于这个时期，但无论是学者还是企业家都逐渐意识到，传统的性向测验和知识测验既不能体现一个人的实际才干也不能预测其潜力，于是“素质”和“能力”的概念得到了更广泛的认同。
“素质”是什么？目前各个流派仍在不断探索，世界顶级人力资源咨询公司HAY给出的定义是：
“素质是在既定的工作任务、组织或文化中，区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好地完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。”
而研究胜任力的权威机构Spencer ＆ Spencer（1993）认为“素质”是：
“个人所具有的一些潜在特质，这些潜在特质与其在工作中或职位上的绩效表现相关，同时也可以此来预期其反应行为及绩效表现的好坏。”
无论怎么定义“素质”，比较为大家接受的观点认为，素质包含5个部分。
很容易理解，知识可以通过学习获得，技能可能通过训练提升，而最下面的三层俗称“冰山下隐藏的部分”，是很难精确评价与通过后天学习所得，影响因素与遗传和小时候的成长经历密切相关，属于“个性之茧”的范畴。比如企业家素质，人类到现在的认知还偏向于它基本是天生注定的，现实中世界级富翁和CEO很多都不是商学院毕业，甚至大多有退学的经历，包括大家耳熟能详的世界首富比尔·盖茨（Bill Gates）、甲骨文公司创始人拉里·埃里森（Larry Ellison）、戴尔电脑创始人迈克尔·戴尔（Michael Dell）等，世界上也没有哪个商学院是以培养企业家为学院的宗旨，因为这个已经不在培训工作要讨论的范围内，也就是说，我们现在讨论的人才培育工作的重点之一是如何突出抓好知识与技能的提升。
我们需要在人才的选择环节，尤其是管理干部和关键岗位的环节极其慎重，但我们在此不偏离主题讨论领导素质模型和人才甄选的问题，不管公司制定了什么样的选拔标准，采取什么样的选拔方式，优秀指挥官的培育都是锦上添花，而不是雪中送炭，这就是说我们只能先选择了松树的苗子，再精心培育成参天大树，而不要抱希望将一丛灌木浇灌成栋梁之材，事实上一些针对管理干部的培训项目成效不佳，甚至让我们大失所望的重要原因之一，就是因为前期选材不当所致。
顺带说明一下，我这个月给两家在细分行业中已经占据了排头位置的企业做培训相关的企业诊断，发现这两家以智力创造为主的企业都采取了将技术尖子提拔到管理岗位上，然后施以各种管理技能培训以期待其成长为管理者的方式，而这些技术尖子中很多人都宁愿醉心于技术而不愿意管人，我认为这样的状况下应该让这些爱好技术的人直接进入技术专家的职业生涯路径，而不应该强迫他们成为管理人员，这样做既对他们是一种不负责任，也是企业培训资源的浪费。
另一方面，决定培训项目是否能产生成效的关键因素，也是管理干部！还记得关于培训最流行的话语是什么吗？“听听很激动，想想很感动，当天很冲动，睡了一觉后还是一动不动！”产生这样现象的原因之一，是因为培训的时间往往是很短暂的，培训师受种种不可抵抗的因素的限制，只能在短时间内尽量将知识与技能讲授和演示给学员，而学员能不能内化这些知识与技能，最终为企业创造效益，也就是说培训项目能不能起到真正的效果，受训者的上司才是最关键的影响要素。
让我们来看两个案例：
第一个案例发生在美国加州某房产公司：该公司为员工安排了在房屋出租的项目中，员工关于复杂任务的时间管理技能提升培训，很遗憾大多数培训者都没有完成这个项目，因为当他们返回社区时，他们的上司把他们狠训了一顿，并认为该时间管理系统和他们现实的工作根本就是两回事。
另一个案例发生在巴尔的摩市警署，该城市治安状况极好，绝大多数时候都只发生一些类似违反交通法规性质的事件，这本来是件好事，但当地警署的高级警官们却为此忧心忡忡，他们万一哪天发生了如人质绑架案这类恶性事件，警员们在警校学习的应对这类恶性刑事案件的知识和技能还能跟得上时代吗？还有能力履行保卫市民人身和财务安全的使命吗？甚至还能保证自身的安全吗？
于是，警署专门从国际刑警组织邀请了专家来给警员做知识更新与技能提升的训练。培训的效果非常好，警员们都说学到了很多新的知识和方法，但警署仍然担心，因为巴尔的摩市发生恶性事件的概率太低了，时间一长，警员会不会忘记了这些虽然用得很少但十分重要的技能呢？
为了切实提升警员应对危险局面的能力，牢记相关安全知识，警署高层决定不定时且突然性地举行模拟绑架营救演习，以保证和推广所获得的培训成果。
从这两个案例我们可以看出，培训项目能否对组织起到作用，培训者的上级起着至关重要的作用，而且培训结束后往往是培训能否产生成效的关键环节，而培训结束后的工作能否得到有效开展，是由管理干部决定的。
事实上，影响培训项目成效的常规因素有。
（1）培训项目设计：指培训项目是否有针对性，是否提供了有意义的材料等；
（2）受训者自身：影响学习的各种能力和动机，包括学员自信心等；
（3）工作环境：包括上级支持，同事支持，文化氛围和运用机会等。
培训职能人员和培训讲师并不能决定培训产生成效的所有因素，尤其是第3个因素，更主要的是受训者所在团队的领导起着决定性的作用，具体来说，团队的指挥官在其中应该起到的作用有以下6个。
对这6个支持方法的解释如下：
（1）接受：认识到培训的重要性，允许部署参加培训；
（2）支持：以实际的行动，如安排时间，经费等支持受训者参加培训；
（3）鼓励：给受训者期许和鼓励，调整其学习状态；
（4）强化：培训结束后与部署讨论如何将所学的知识应用到实际工作中；
（5）放手：给予受训者实际运用的机会，并不轻易对错误进行惩罚；
（6）奖励：在部署知识与技能提升后，给予物质性或精神性的奖励。
前面“接受”、“支持”和“强化”对您来说可能都不是问题，我也相信部署有了成绩和提高您也不会吝啬褒奖，问题常常会出在第3个或第5个环节：放手。很多的经理人花了时间、金钱和精力甚至感情来培育部署，却不敢放手让部署去在摸爬滚打中成长，或者对其成长过程中的错误批评过于苛刻。
假如您要训练一名狙击手，在他完成了一系列的相关培训科目之后，本应该上战场成为一名真正的战士，可您却像个慈祥的母亲，总是害怕他打不中目标，从不让他真的开一枪，那这个学员永远也成不了合格的战士，更不要说优秀的狙击手了，不是吗？或者您扮演了一个严厉的父亲，他第一枪没打中就把他骂得狗血淋头，严重挫伤了他相信自己能成为一名优秀狙击手，从此一蹶不振，这对您的企业、对您自己、对他本人，又有什么好处呢？
当然，狙击手的例子有点儿绝对化，常规的情况是一个团队在作战，这不仅需要上级的支持，还需要同事支持，但同事的支持归根结底还是上级是否支持的表现。
更理想的情况是，当部署在实践中发生了失误，遇到了难题时，上司能给予实际的指导，即我们常常强调的管理干部的OJT（On job training）技能，如果一个企业的指挥官们都能做到这一点，不仅可以使培训经费得到高效的利用，获得高质量的培训成效，更能在短时间内打造出能征善战的团队，让竞争对手疲于应付。
简 要 回 顾
1培育管理干部之前我们要先做苗子的甄选。
2管理干部是决定培训体系的有效性的关键因素！
像军队一样培育指挥官
关于一个优秀的指挥官应该练就和提升哪些知识与技能的问题，学界的观点众说纷纭，让我们先来看看军队对指挥官能力的十大要求。
让我们一个个来分析其中所包含的内容：
1判断形势。
南辕北辙的成语典故告诉了我们是“方向”重要还是“努力”重要，决定组织成败的关键要素之一，如前所述，是决策层是否始终能将其置于在正确的方向之上，能否高瞻远瞩，居安思危地做出正确选择（决策），越高层的决策对企业的生死存亡产生的影响越大，这可以说是一个永远令高层呕心沥血的挑战。
古语云：“不谋万世者，不足以谋一时，不谋全局者，不足以谋一域”，正确决策的结果来源于对宏观环境开阔的眼光，来源于对竞争情报敏锐的嗅觉，来源于系统地分析、精细地洞察和慎重地选择，试想如果船长都稀里糊涂、迷迷糊糊，看不清方向，找不到感觉，谁又敢坐他的船？
同时决策层的胆气、勇气和整合能力也必然在整个过程中显示出其不可忽视、独具魅力的作用。如联想集团于ffice:smarttags" />
2调查研究能力。
毛泽东主席有“没有调查就没有发言权”的名言，江泽民主席也强调，越是领导职务高，越不能凭老经验、想当然、拍脑袋，把自己的主观愿望当作客观事实，越要亲自下工夫做调查研究工作。事实上，这是部队几千年来的一个优良传统，毛泽东主席在早年就深入农村做调研，写出了《湖南农民运动考察报告》等著名的调查报告。邓小平在刘伯承元帅50寿辰的时候撰文赞誉他的老搭档“不特重视理论研究，尤其重视理论与实际的结合”，还常常向下级、向群众学习。
商场如战场，局势瞬息万变，来不得空洞的理论和花架子。能不能实事求是地调查出真实状况，能不能从纷繁复杂的数据和表象中研究出正确的结论，是指挥官必须具备的关键能力。
“双料CEO”卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）在当年出任日产汽车CEO时，日产公司负债超过 110 亿美元，现金短缺，采购成本偏高，产量比销量大100多万辆，可谓病入膏肓。戈恩首先对日产公司的状况和陷入困境的原因进行了深入细致的调研，得出公司之所以颓败的原因，是因为缺乏明确的利润取向以及对客户的关注，把过多的精力放在了盲目追逐竞争对手上，没有跨越职能、界限和等级通力合作的企业文化，缺少紧迫感和对未来的共识。日产汽车在这位怪才的针对性改良下，迅速重新崛起，甚至直逼丰田和本田，此案例被誉为“在亚洲商业史上最富有戏剧性的事件之一”，而这一切都来源于戈恩亲自深入一线，细致的调查研究。
3创新制胜。
在政府将创新置于国家竞争优势获得的重中之重的今天，对创新是企业竞争力的源泉，是经济发展、社会进步的原动力的认识已经得到了统一。
创新既不是在实验室埋头搞发明，也不是偶然的灵感导致，美国小企业管理局曾出过一本教材，指出成功的企业家是从图书档案馆、专业协会的资料库、商业报刊、培训课程、研讨会、亲友之间的交谈和旅游见闻中，发现创新和创业的机会。而德鲁克则认为它不排除有偶然的灵感和机会，但是“大多数的创新，尤其是成功的创新，是来源于对创新机会的一种有意识、有目的的研究。”
《创新的法则》，原发表于《哈佛商业评论》1985年5/6月号，国内见《突破习惯性思维》，中国人民大学出版社。
德鲁克用一句话概括了创新的来源：所有的创新机会都来自外界环境的变化。包括出乎意料的事件；不调和的事件；过程需要，行业或市场变化、人口统计的变化、观念的变化和新的知识。
当今世界，企业日益强调创新能力才是克敌制胜的关键法宝，是使企业立于不败之地的坚实保障，任何指挥官都需要在实践工作中不断思考如何才能更有效地解决问题，领先对手。
例如，在很长的时间内全世界的企业都认为，大规模生产就不能个性化定制，但戴尔电脑就良好地处理了这对矛盾，这家1984年成立的电脑公司依靠创始人的创新模式，仅花了8年时间就位列全球500大公司之列，不能不说是一个奇迹。创新其实一点儿都不神秘，比如我们日常使用的保温瓶发明于200多年前，但直到50年前才出现了保温杯，在那漫长的150年里保温瓶市场恶战狠斗，就没有人想到过将其体积变小，让“热水瓶”可以随身携带，这个创新无论在技术上还是其他方面并没有任何的挑战，只是体积发生了一点儿改变。
一个墨守成规，缺少好奇精神的人，一定不是一个优秀的指挥官！
4科学筹划。
孙子兵法云：“用兵之道，以计为首。”“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”
人的行为是受其思维方式指导和决定的，人在实践活动中所有的思维活动统称为谋划，有决策无谋划的组织往往是将决策束之高阁，最后理想就变成梦想，所以能否科学的筹划工作，合理的配置资源，是一个指挥官必备的能力。
谋划和决策紧密相连但又存在区别，谋划是决策的重要前提，决策是谋划的目的，决策之中有谋划，谋划的过程中充满了决策。一个指挥官的大忌，就是凡事跟着感觉走，拍着脑袋想，忘记了自己的职责，整天说自己两眼一睁，忙到熄灯，无暇顾及全局，或者过于依赖老经验，过于自信，殊不知拿破仑再叱咤风云，打遍欧洲无敌手，仍难逃脱兵败滑铁卢的厄运，诸葛亮一生唯谨慎，仍难免错用马谡而失街亭，古今中外这样的悲剧，不少指挥官还在重演，其实只要我们有科学发展的头脑，就可以避免或减少重蹈覆辙。
5贯彻落实。
没有任何目标会自然的实现，不付诸行动都是空谈！
这些年来关于“执行力”实在是炒得太热了，执行力仿佛是个筐，什么都可以往里面装，就像综合素质是张皮，扯张虎皮做大旗一样。执行力要求没有借口，却成了最大的借口——所有的错误，从战略目标的制定到制度能不能落实，似乎都可以归咎于执行力不强！这种现象之所以普遍，是因为企业主们渴望万能药的天真和追求新奇的执著。
但我们也不可由此否定执行的重要性，对达成目标的意义是否清晰，对规定标准是否认真坚持，对目标达成的监控是否丝丝入扣，都是考核一个管理人员是否称职的关键要素，况且战斗中我们的设想和现实可能存在着某种差异，也可能有很多的意外，面对遇到的诸多变化与困难，意志力和变通力是考验一个管理人员是否优秀的关键要素，也是对管理人员在突发事件和信息不充分的情况下思维方式和随机决策能力与艺术的考验。
6沟通协调。
实际的工作千头万绪，每一项工作内部，各个工作之间都存在普遍的必然联系，缺少恰当指挥和协调组织必然陷入一团混乱，正如马克思指出的那样，“凡是有许多个人进行的劳动，过程的联系和统一都必然要表现在一个指挥的意志上，表现在与各种和局部劳动无关而与工厂全部活动有关的职能上，就像一个乐队需要一个指挥一样。”
管理干部处于上有上级，下有部署，内有平级，外有客户的中间位置，每天都要协调各种关系，化解破坏性冲突，能不能尽可能地统一思想、统一政策、统一步骤，将资源调配得当，对管理人员是时时刻刻的考验。
7激发培育。
对任何组织而言，激励都是最好的控制手段，没有解决如何激励个体与团队问题的企业，是绝对不可能获得成功的企业。优秀的干部用什么方式管理员工？是“半夜鸡叫”、“狼牙大棒”还是“现金钞票”？激励是一门科学也是一门艺术，挑战随着时间和空间不断变化，没有永恒的解决方案，只有永无止境的探索，所以，能否掌握与熟练运用激励个人与团队的原则，方法和技巧，是任何管理干部工作的重中之重。
同时，任何组织都不能长期依靠输血为生，都需要培育自己的血液，管理人员能不能正确辨析部署需要在哪些地方改进，能不能采用正确的方式快速有效地将他的能力提升到与绩效要求匹配，既决定了企业人才梯队的建设，也决定了企业授权体系的效用，所以也是考验指挥官能力的重要指标之一。
8语言文字。
综观古今中外的政治家、军事家、外交家、社会活动家，无一例外都是思维敏捷、口齿伶俐、善于表达的语言大师。我国自古就有“鼓天下之动者，存乎辞！”的说法，拿破仑所也说：“一支笔抵得过三千枝毛瑟枪。”
语言和文字的沟通能力，代表着一个管理干部的素质和形象，只会说话不会干活不行，光会干活不会说话也不行，大到传递给公众的语言和文字有没有法律问题，思想观念跟不跟得上时代，有没有权威性和说服力，是大话、空话、废话连篇还是以情感人，以理服人，能否达到影响一片、感召一群、决定一方的效果；小到能不能批好公文，开好会议，做好演讲，写好文章，做好汇报，进行绩效面谈等实务性工作，都需要高超的语言和文字表达能力。
9自我管理。
德鲁克是如此地强调自我管理的重要性，认为这是21世纪最重大的管理挑战，九十六岁高龄时他最想谈的主题就是“自我管理”，他曾说：“应将自我管理视为一种革命，它要求每个人都要致力于发掘自己的新特性，要求每个人都要以首席执行官的思维去思考去行动。”（详见德鲁克《21世纪的管理挑战》及其他相关著作），并将此主题细化为5个问题：
（1）我是谁？
（2）我属于哪里？
（3）我能做出什么贡献？
（4）我如何对维系自己的人际关系负责？
（5）我们的下半生做什么？
组织必须拥有其价值观，人也需要拥有自己的价值观。德鲁克认为，个人要在组织中发挥应有的作用，其价值观必须与组织的价值观保持一致，不必完全一样，但是必须足够的接近，否则我们不仅会遭受挫折，而且也不会创造出优异的成绩。
从军队的角度来说，指挥官由于其地位的特殊性，还应该做到“三慎”：
（1）慎独：在没有人监督的情况下独处活动，有做各种坏事的可能而且不会被人察觉的情况下，仍然能坚守职业的道德；
（2）慎权：管理干部大权在握，权利可以使人高尚也可以使人堕落；
（3）慎微：千里之堤，溃于蚁穴，管不住小节的指挥官，大节必失。
指挥官承受着比一般员工更大的压力，能否有良好的自我认知，能否有统一安定的人格，能否在压力下善于宣泄疏导自己的情绪，自我激励与奋斗，也是优秀管理者必备的素质。
10学习能力。
学习能力是一切能力的基础！
学习是人与生俱来的本性，学习能力的前提是强烈的好奇心，也正是由于人类具有探索未知事物的好奇心，才有了人类社会物质、精神文明的持续进步。当一个人对什么都不好奇时，他也就成了一个“废人”，试想想人类的哪个发明，从指南针到火药，从万有引力到蒸汽机，乃至钢笔和望远镜，不是由于好奇心的驱使？
如前所述，人的经验可以分为直接经验和间接经验，获得间接经验是一个管理干部提升自身本事的关键途径，德国铁血宰相奥托·冯·俾斯麦（Otto Von Bismarck）说：“愚人常说他们是从自己的经验中进行学习，我却认为利用别人的经验更加好些”。
学习不仅仅是课堂的事情，麦考尔（McCall，1998）曾经开展过公司总裁如何学习管理知识的调查，结果发现其中只有不到5%是来自课堂中。学习能力不仅仅关乎于一个人的智商，也是一个人自信心和独立性的综合表现，是区别优秀与卓越的关键指标，缺乏这种能力的管理干部，即使在当下是称职的、甚至优秀的，也很快会被淘汰掉，俗话说，不花时间学习的干部是面目可憎的干部，也是容易打压下属积极性和创造力的干部，所以伟人说，学习就是工作，是更重要的工作。
学习的方法并不神秘，简述为三种。
第一种是拆解法（Top down），即将整体拆解为局面，并理解整体与子系统之间的关联性以及各个子系统之间的关联性，通过对事物结构与层次的层层分解来透彻了解事物的内涵。第二种方法是并整法（Bottom up），即在整体不清晰的情况下，透过收集、整理和分析各种信息与资料，交互运用归纳、推论及系统思考的方法，合理想象，大胆假设，最后跳脱局部，推论整体。前两种方法综合起来，就是人类最基本的思维方式：演绎与归纳，而第三种方法就是将这两种思想结合起来，混合运用。
以上十项能力与素质的要求，取材于军队对优秀军官的研究，并加上了我的一些理解，给大家作为培育管理人员的参考模式，虽然我不赞成把企业搞成军营，把入职变成参军的方式，但培育军官的方式和培育管理人员的方式是有共同的特性的。fficeffice" />
简 要 回 顾
1军队对指挥官的素质与能力分为十个方面，中小企业可借鉴参考。
2请参考前文所述，请注意军队与企业的差别。
前面我们提到过种庄稼的原理，从苗子到大树的一个关键就是补充养料，在这方面一个值得借鉴的模型是美国管理协会（AMA）的领导者角色（The Leaders Role）模型，据该协会在中国10年的经验和3年的研究，总结出的领导力模型：fficeffice" />
该模型将经理人的角色分为4个大维度，每个大维度又分为3个子维度，与军队培育军官的方式比较，大部分都是类似的，但军队的培育理论缺乏对应子维度的技能描述，而AMA的研究相当于给了培训人员一个很好的参照依据。
不仅如此，AMA还对每一个子维度在技能缺乏时会出现什么样的状况进行了分析和表述，这无疑在告诉广大管理人员肥料配方表的同时，提供了一个缺少哪种肥料的判断依据，在今天课程繁多的市场状态下，培训负责人可参照对比，以快速理清思路，找到问题。
参照表11-1~表11-4总结如下：
表11-1凝聚人心的能力与缺乏时的表现
主项目子项目缺少该技能时的表现
凝聚人心（People Alignment）
领导（Commit & Lead）
依靠职位权力控制欲命令别人，为自己的错误责怪别人，缺乏真诚，缺乏事业心和冲动
影响（Impact & Influence）
表现出居高临下的态度，惯于下指令，不愿意倾听和了解，对表达自己的观点感到犹豫，不能考虑别人的角度与需求，处理冲突时在乎输赢
续表
主项目子项目缺少该技能时的表现
凝聚人心（People Alignment）
促发（Motivate & Mobilize）
认为自己的方式总是对的，控制信息，只看重团队成员的技术能力，做重大决策时不能发动团队参与，当团队取得成功时无意庆祝，也不奖励好的表现，强行推定变革，得不到团队的承诺
表11-2发展自我与部署的能力与缺乏时的表现
主项目子项目缺少该技能时的表现
发展能力（CompetenceDevelopment）
选材（Talent Selection）不能识别合适的岗位人选，不能激励与保留关键员工，不能正确判断员工的能力与潜力，不能有效地把员工的绩效与收入挂钩
育人（People Development）
不清楚员工需要改进哪些方面，不能或不愿给予建设性反馈，对员工的处境缺乏同理心，过于计较员工一时的行为，除了年度绩效评估，不会给予员工绩效反馈
自我领导（SelfLeadership）不愿承担发展自己的责任，避免冒险，拒绝承担新任务，裹足于舒适区，不能从错误中学习，不能容忍批评，急于辩解，对个人的优势和不足缺乏准确的了解，对自己的能力过度自信
表11-3经营企业的能力与缺乏时的表现
主项目子项目缺少该技能时的表现
经营意识（Business Sense）
缺乏经营的整体感觉，只关注自己的部门，对市场和竞争缺乏洞察力
对企业、企业的产品和所处的环境缺乏理解，缺乏清晰的目标与优先级，决策片面，不能充分考虑未来的变化，对个人在决策过程中的角色缺乏认识
思维与创新（Thinking & Innovation）
面对大量的信息不能抓住关键，难以处理复杂、模糊或特殊的问题，回避冒险，过度依赖已经证实安全的方式，缺乏创新的想法，不能有效地带领团队解决问题，做出决策，或者开展创造性的活动
管理运营（Operation Excellence）
执行与绩效（Execution &Performance）
只有远景没有如何实现远景的措施，政策、计划、流程与远景不匹配，不能达成阶段性的目标，容忍低绩效，满足于完成任务
流程与质量（Process & Quality）
难以兑现客户服务的承诺，因循守旧，安于现状，对外界新鲜的想法和做法不感兴趣
文化与价值（Culture & Value）
接受或导致一种低效的文化，遭遇两难问题时放弃价值，只看结果，不计手段
无论您觉得军队的体系设计还是西方的研究成果哪个更能帮助到企业，或者您准备结合起来运用，我都需要再次提醒，因为每个公司的企业文化、经营发展的方向和企业竞争力构建模式都可能不一样，对管理人员的培养都不可能完全由培训机构帮助企业完成，企业永远是主体，培训机构在其中只是辅助的作用。
如果贵公司的管理基础够坚实，那么我再介绍一种操作方法，首先将管理干部的综合能力分为四个大类别.
其中“核心价值”项是指管理者对企业的认同与归属程度，对于管理阶层越高的干部，“核心价值”能力的要求也越高，而“通用技能”项是指适用于所有部门的专业技能，包括行业基础知识、解决问题、口头沟通及书面沟通等能力，同样，对于管理阶层越高的干部其要求也越高。
而“领导能力”项与“专业技能”项的要求则因企业的职业发展不同的通道而要求各异，对技术人员而言，等级越高自然对专业能力要求也越高，而对管理人员而言，等级越高自然对领导能力的要求也就越高。
据此，我们可以将具体管理岗位的要求总结出来。
对于“办公室副主任”这样的岗位，对其专业技能的要求很低，但对其“通用技能”的要求则相对较高，又由于其管辖人数不多，对其“领导能力”的要求只在中等偏下的位置，而对于主抓业务的“副总经理”这样的岗位，我们要求其各方面能力都必须不弱，只是在“专业技能”上的要求则不需要太高。
我们将要求与现任人员的状况一对比，就很容易得到该管理干部需要参加哪些培训以提升其岗位胜任力。
各个公司对管理干部的培育都有自己的一套，一些知名企业的管理人员培育方式列举如下：
（1）惠普公司针对年轻经理人的“向日葵”计划和针对高级经理人的“狮子”计划。
IT巨头惠普公司为了帮助年轻的经理人成长，在开展了新员工入职培训之后，为他们设立了4阶段的自我成长计划，第一阶段为自我约束，强化职业道德；第二阶段为自我管理，强化职业技能；第三阶段为自我激励，从个人转移到团队；第四阶段为自我学习，随时随地寻找学习的机会。整个计划包含几十门课程，从工作技能到管理能力，根据受训者所在职位和肩负的责任而循序渐进。
作为一家跨国公司，为了培养出更多的国际化职业经理人，惠普由全球副总裁亲自挂帅，与众多资深经理人一起，对潜质优秀的经理人进行针对性管理技能与领导力提升的培育，这种类似“师傅带徒弟”的方式也是绝大多数成熟企业的经理人培育模式，不仅为企业提供了充足的管理人员储备，提升了企业抗风险能力与绩效表现，同时从体制上保证了企业未来掌舵人的胜任力。
（2）太古可乐公司的“黄埔干训班”。
太古可乐公司为管理干部提供的培训分三年开展，第一年为基础业务知识和基础管理理念，第二年为公司核心流程和中级管理课程，第三年为公司业绩目标和高级管理课程。大部分的培训均由公司的内部培训员和管理层来负责讲授，不仅与业务紧密关联，而且各个层次的员工有一周的时间聚集在一起，加深了他们之间的了解，促进了部门与部门之间的沟通。
（3） 英特尔公司的三阶段培养计划。
英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。
英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训，第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。
（4）通用电气的全球化职业经理人培育。
通用电气对管理人员培育的风格和理念从杰克·韦尔奇开始就完全倾向于师傅带徒弟的方式，他自己一有空就去培训中心上课并以通用电气为美国商界培育了众多高级人才为荣，因为他相信提升领导能力最好的方式就是由本公司的领导亲自上课，通过实际的经验、教训传授做事的方法，也因为通用电气是一家全球化的公司，其培育重点更倾向于全球化的运营。
纽约克劳顿村的GE培训中心在杰克·韦尔奇担任CEO的20年中，举办了280次每次三周半的“高级经理发展课程（MDC）”、“商务管理课程（BMC）”、“高层管理人员发展课程（EDC）”，而杰克·韦尔奇只有一次因做心脏搭桥手术缺席外，其他场次悉数亲自任教。
通用电气在培训上的投入是惊人的，在培训人员的选择上也是慎重的，因为谁也不想把大把的金钱和时间花在错误的苗子上。
（5）英特尔公司的“一带一”的手法。
英特尔公司的管理干部培育和通用电气在骨子里是异曲同工的，为保证公司的管理人员在政治素质与工作能力上均符合公司的要求，英特尔同样采取了师傅带徒弟的方式，但更强调徒弟的学习能力。
英特尔公司的经理人培训通常会经过三个阶段的培训。第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理培训，这一阶段会主要练就沟通、辅导和发展员工的能力。
此外，对经理人培训还有五个环节的培训：第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理；第五步是如何进行员工的激励训练。
八仙过海，各显神通，但我们也可以从中找出一些共同点：
（1）事务性剥离。
一旦某个员工进入到管理干部的序列中，日常性事物的处理将依据他管理级别的高低而进行不同程度的剥离，越是高级管理人员，需要对日常性管理事物的关心越少，以保证管理干部心无旁骛地将精力集中于如何带好团队，完整任务，打败对手。
（2）岗位轮换。
一个管理干部应该是具有全局概念的多面手，所以对他的培养需要采取全方位、大跨度的轮换，以此来丰富阅历，增加跨部门、跨区域和跨文化之间的指挥或协调。
（3）任期限制。
原则上管理干部在某个岗位上任期达到某个年限，就必须卸任，在公司工作满一定年限就必须退出，这样做有利于有效地促进管理干部流动，不断选拔年轻有为的管理人员担任更高的职务，同时淘汰不称职的管理干部，避免腐败现象。
（4）三头并进。
对管理干部的培育强调政治素质与实际能力同步进行，在提升其能力的同时培育其对企业的认同，将企业文化融入其血液，同时，强调学习能力重要过既有技能。
（5）集中聚焦。
不采取全员培育的方式，而是从现有人员中发掘有潜力的苗子，然后集中培训资源来将苗子培育成大树，即我们常见的“未来精英计划”。
（6）师傅带徒弟。
如前所述，自己人培育自己人的方式传统而古老，但却是目前能采取的、或许是唯一的既安全又有效的模式。
无论这些模式怎样变化，我都希望您还记得我前面所提到的“Know How + Know Who”的概念，这是所有模型建设的精髓所在！这些模式都是全球著名企业使用了几十年并大获成功的操作方法，仅供您参考，相信您的企业迟早要走向这样的方式，毫无疑问，越早开始摸索越受益！fficeffice" />
简 要 回 顾
1中小企业培训职能负责人在实际工作中可参考美国管理协会的研究成果。
2注意有条件的借鉴全球著名企业的成功操作方法。
内容还是挺不错的，可惜书名和封面设计，没吸引力
说实话我并不太愿意在书中讨论这个问题，因为我才疏学浅，见过的企业中没有一家按照市面上流行的书籍和资料的方式完整地做过培训评估，我也私下咨询过几家著名的培训公司的业务人员和培训圈内的朋友，反馈和我所见都是一样。
如果诚实一点地扪心自问，全国每天都有无数的企业在开课，但又有多少能避免“课堂上热乎乎，课堂下迷迷糊糊，岗位上满不在乎”的结果？
但我知道我不可能绕开这个话题，一方面因为培训工作之所以得不到应有的重视，最大的指责就是无法评估，而且我在本书中又出于您可以理解的原因，弱化甚至没有提及一些模块，如培训机构甄选和内部讲师建设等，所以必须将此部分展开讨论。
可培训评估还真是一个大难题！以下是一次课间某大型房地产公司人力资源经理的感慨：fficeffice" />
“培训评估怎么做？我们也就是填表，一张课后反馈表不够，就追加几张表，反馈表少了不说明问题，反馈表多了大家都烦，至于追踪、开会等方式，谁有那闲工夫啊，都忙得没周六了。”
同时，一位培训师也颇有感慨：
“培训公司说什么评估表达不到80分就不给课酬，简直是荒唐，那张评估表又能说明多少问题？难道要我去就是把学员一顿吹捧？说实话，说相声的一定比我得分高！”
其实我也疑惑，为什么教师反而没有评估学员表现的权力？
WAYS TO WIN12评估是个大难题！
评估如鸡肋？
培训项目的最后一个环节是评估。英国管理服务委员会（MSC）将培训评估定义为：通过评估来判断培训是否达到既定目标的过程，它包括审定和评估两个部分，评估不同于审定的地方是，它对培训的成本效益进行分析而不是仅仅判断其是否达到既定目标。奥尔（WarrP）、伯德（BirdM）和莱克哈姆（Rackham认为评估有两个基本意义：投入评估和产出评估，而汉布林（Hamblin）则将其定义为“得到有关培训效果的反馈并对反馈信息进行评价”，总结起来，学者们的意思就是培训项目小组就多大程度上实现了培训目标，进而如何对组织做出了贡献，做出说明、总结和分析，并依据结果决定是否还需要继续或重复开展某个培训项目，或者找出我们需要改进的节点。
培训评估是培训领域发展最快的部分之一，这是因为我们从来不否认培训对企业是有帮助的，但这毕竟是一种逻辑推理，大家一直想找到一个可以用财务报表一样的方式来衡量与评价这个成效。现行的培训评估观念也分歧颇大，如在“如何评估”这个问题上，一些人认为真正的评估应该是测量在职工作行为的改变，而另外一些人的观点则是测量行为仅仅是一个期待的结果，并不足以构成完整的培训评估。有些培训机构和培训师认为问卷和评价表能够给评估培训收效带来帮助，而持反对意见的人们认为这些问卷和评价表，只不过是在评定“快乐”等级而已，甚至是一种“自娱自乐”，和实际绩效并不存在必然的联系。
无论采取什么形式的评估模式，培训职能都必须证明自己对组织的贡献，如果不能证明自身的价值，在组织中就难以得到支持与信任，进而形成恶性循环，招聘与甄选的工作价值是不证自明的，薪酬和福利管理的价值也是可以预见的，绩效考核是必须要做的，可培训与开发呢？何况，您的预算是怎么才能得到支持的呢？
道理谁都知道，可是要做到这一点真不是件容易的事情。
如果您运气好，遇到了一位懂得培训对组织生存和发展的价值，尤其是长期竞争力提升有着莫大帮助的老板，或者因为你在组织中本身就属于元老级人物，或有着良好的工作记录与影响力，不需要通过这个证明自己的价值，那真要衷心地恭喜你和羡慕你，可是普遍的情况却不是这样。
对大多数中小企业而已，这个难题里牵扯的实际问题实在太多了，比如：
（1）所有评估活动的前提是设定目标，然后围绕目标进行数据和资料的收集、整理和积累，而不少企业在培训前没有设定过具体的目标，或者设定的目标在执行不久就完全变了样。
（2）稍微复杂一点的评估就要牵扯到很多利益方，可能跨度大又时间长，谁做得了？
（3）评估结果如果不好怎么办？那不是暴露了自己的工作出了问题吗？为什么要给自己找这么一个麻烦事情呢？何必冒这种无谓的风险呢？
（4）当然，也有可能是老板觉得没必要评估，老板都认为没必要，我何必多事？
（5）培训评估的成本会不会很高？培训预算中只有不到5%是用于评估的，没有经费怎么做？
（6）开展了这么多培训，做评估的工作量实在太大了！
当然还有其他的问题，有一些观念我们可以批评其为借口，比如老板不需要做培训评估，这只会是暂时的现象，万一他明天说需要做评估，您怎么办？有一些则是企业现实存在的难题，我们不能单纯地指责其在找借口。说来说去我们还是要归于现实：除了在培训结束时发一张反馈表，或者在培训开展后几天打几个电话，又有多少企业开展了更为复杂的培训评估呢？既然我们如此强调评估的重要性，大家对做好评估的呼声这么高，为什么现实还是这样呢？
我见过的对企业做不好评估工作最苛刻的批评来自某位大学学者的文章。她首先批评了企业在评估上投入的钱太少，导致评估难以开展，进而批评企业只对技能提升做评估，没有狠挖灵魂深处的变革，没有提升到企业整体效益的层次，所以既初级又片面，再批评企业评估方法单一，诸多先进的方法如事前事后测试法、成本收益法、控制实验法都没有采用，还包括没有建立信息系统等，真是像在说：“米缸没有米了，那就吃肉吧！”
培训评估到底该怎么做？尤其是中小企业的培训评估怎么做？依我所知，全世界都还在摸索，但我们希望是源于现实的方案，而不是象牙塔里的站着说话不腰疼。
简 要 回 顾
1培训评估是一个非常重要的环节，我们不能不做。
2评估的模式尤其是对于中小企业的培训评估如何做，还是个复杂的难题。
为什么最权威的方法却是不现实的方法
在培训评估领域贡献最大的专家是前面提到的唐纳德·柯克帕特里克（Donald Kirkpatrick）于1959年所发布的四层次的评估体系（Four-level Model of Evaluation），简称“4R”，在50多年的时间里，柯氏理论可以说力压群芳，一统江山，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
柯克帕特里克培训体系中各层级所对应的内容与方法简述如下（见表12-1）。fficeffice" />
表12-1柯克帕特里克之四层次的评估体系说明
层级描述常用衡量方式或指标
1反应（Reaction）学员对培训项目的哪些方面感到满意？问卷
2学习（Learning）学员从培训项目中学到了哪些知识与技能？纸笔测试绩效测试 模拟测试
3行为（Behavior）通过培训，学员的行为是否发生了变化？评估主管的绩效、评估同事的绩效、评估顾客的绩效、评估下属的绩效
4结果（Result）行为的变化对组织是否产生了积极的影响事故率、品质、生产率、流失率、士气成本、公司收益等
资料来源：Kirkpatrick，D，Evaluation Training Programs，BerrettKoehler Publishers，1994
柯克帕特里克认为四个层级的评估应该形成一个等级，通常情况下，如果你需要得到更高层级的评估结果，你就必须先做好前一层级的资料积累，也就是说如果没有第一级的反应，就不会有第二级的学习，没有学到方法和理念，就不会产生相应的行为，没有具体的行动又怎么可能获得改善的结果？
让我们逐层解释一下四个层级的评估的具体内涵及操作的注意要点，并尝试分析一下这个体系对中小企业来说为什么只是一个没有实际意义的方式：
1反应。
评估反应就是评估参与者的感觉，相当于给讲师授课现场与整个组织感觉上之满意度的测量，通常采取问卷（也有人称为“微笑问卷”）的方式完成，就像你去餐馆就餐服务员会给你一份满意度调查表一样，是最简单也最常用的评估方法。
为什么我们需要测试学员的反应？一方面，在大多数情况下，赞许的反应意识者、学习者在培训过程中精力集中，喜欢这次体验。因为只有喜欢和认可，才会产生和增加行动的可能。另一方面，持赞许态度的学员会鼓励其他未参加培训的学员来参与这个项目，即使是组织强制要求，如果学员的第一反应是消极的，那么培训工作的难度将会增加。
2学习。
赞许的态度只是增加了最大化的学习，但并不能保证学习行为的发生。
评估的第二层次，是学员在培训项目中学到了什么样的知识、技能和态度，即大家熟悉的KSA（Knowledge，Skill & Attitude）。针对这个部分的测量通常采取问卷考试的方式开展，时间点的把握常常设置在培训结束后2~3周，这个时间点有利于学员重温学习的内容，加强记忆。考虑到再次集中所有学员开展考试的方式并不现实，所以常常采取电子问卷（开卷考试）的方式进行，问题不在于开卷这种形式，关键是让学员可以再次将所有的知识点在脑海中重复。
这个层面的评估是对培训目标是否达成进一步的深化，在完成了这个目标之后我们才可以也应该给受训人员颁发证书。
3行为。
很显然，一个人有正面的反应并掌握了知识和技能，不等于他现实中会这么做。
柯克帕特里克通过一个实际的例子描述了问题的现象：他在威斯康星州大学管理研究所讲授人际关系学课程时，一个叫赫尔曼（Herman）的年轻人总是第一个举手（这意味着反应层面非常好），而且回答问题十分完美（这意味着学习层面也不错），柯克帕特里克教授被深深地打动了，在心里说：“如果我在工厂中，一定会喜欢为这样的人工作！”
可是，柯克帕特里克教授后来得知，他的一位表兄正是赫尔曼先生的下属，据ffice:smarttags" />
由此可见，“知易行难”在企业的现实中是普遍的现象。所以，
针对行为的评估方法有很多种，如：
（1）问卷调查法：针对学习者自己、他的上司、同事、客户就他学习后的变化进行调查，有可能是发放回收问卷的方式，也有可能是面谈的方式；
（2）观察法：即对受训人员在职业中的表现进行观察和记录，如专卖店和营业厅可以采取录像对比的方式，呼叫中心可以采取电话监听和录音对比的方式；
（3）测试法：即采取实际测评的方式开展，比如打字能力的培训，学习前和学习后对打字速度和错误率是可以测量的吗，没有接受过培训的人员与接受过培训的人员也是可以进行比较的。
还有一些操作方式，如复选列表与代码法，延迟报告法等可以选择，但操作上比较复杂，对管理基础和文化氛围的要求也很高，就不赘述了，需要重点强调的是，“行为改善”对培训项目是最重要的本质意义，如果失去了这个意义，培训项目就成了可有可无的工作。
4结果。
在最高一级的评估中，该体系回到培训工作的本质，由单一培训项目扩展到部门和组织的大范围内，探寻因为培训工作带来的整体变化，即这些行为的改善对整个企业来说导致了什么样的经济上和精神上的结果？是利润率提高了还是成本减少了？是质量改进了还是事故率降低了？是离职率下降了还是士气提升了？或者是客户关系改善了？
开展整个层级的评估目的明显在于体现培训工作与企业绩效之间的关系，还是回到最初的赚钱与赔钱的问题，前两个层级的评估着重于过程，后两个层级的评估着重于结果。
虽然逻辑上这些数据是密切相关的，但柯克帕特里克并没有将这些数据与硬生生的货币之间具体关系起来，所以一位Elearning的专家凯文·克鲁斯（Kevin Cruise）觉得应该上升到投资回报率（ROI）的计算层面，于是柯克帕特里克的4R体系就上升到了5R，此外又有詹姆斯·卡伦（James Cullen）、杨伟逊夫妇、林·科夫曼（Linn Coffman）等很多专家提供了种种解决方案，但对于绝大多数中小企业来说，这仍是一个象牙塔里面的研究而已。
有学者如霍尔顿（E Holton）认为柯克帕特里克的方法只是一种罗列，四个层级之间的逻辑关系并不严密，如前文所述，而柯克帕特里克对批评的回应是：这不是一个模型，而是一种框架，如果企业觉得有用就可以了。
不管是模型还是框架，问题是企业觉得有用吗？柯克帕特里克是美国培训与开发协会（ASTD）的前主席，前文第二章我们就引用了ASTD于2000年对美国500家常规企业和被ASTD称为在培训领域投资领先企业的调研，数据表明能够做到三级评估的企业都不多，而我们的企业尤其是中小企业，又有多少做到了三级评估呢？是企业无所谓培训有没有效果还是企业不想做这样的评估？
我们不排除有些企业做培训就是一拍脑袋或赶流行，并没有想过要做什么评估，但我们不能否认大多数企业对要做评估的需求是真实的，企业只能做到一级或二级评估的状况也是现实的，之所以没有办法向上前进，是因为这个体系对于大多数企业来说是没有实际操作意义的，更大的问题，如果我们只做一级或二级评估，评估的结果是不能说明问题的，也就是相当于没有做评估。
让我们来细分一下这种模式可能存在的问题：
（1）逻辑上的缺陷。
先抛开企业能不能做到第四级评估不说，即使做到了，培训效果的评估仍然还在困境中，培训项目的开展与培训结果的出现有一个（或许很长的）时间段，这个时间段内企业会同步或先后发生很多事情，如果企业的产品质量改进了，那导致质量改进的原因主要是因为员工操作技能提升了？还是因为加了薪水导致生产部门士气提高了？或是新设备、新技术导致？如果是离职率降低了，那么这个降低是培训导致的结果，还是公司有了新的雇佣实践，劳动力市场发生了变化或者是因为工资福利政策的改变？
（2）操作上的难度。
如果我们要完全分辨培训工作在第四级评估的指标中起到的因素到底有多大，抛开有没有方法不说，这个过程需要企业投入多少时间和精力？又有多少企业拥有这样的资源来支撑？更麻烦的问题是很多中小企业本身就没有对这些经营数据进行追踪，培训评估要做到这个层级是完全不可能的。
现实的情况是，企业要做好三级评估就已经很不容易了，这已经需要企业同时具备比较稳定的业务模式，基本稳固的管理基础，良好的组织学习文化，熟练的培训职能实施人员和相对充足的培训预算，符合这样条件的中小企业实在不多。
（3）条件性的假设。
柯克帕特里克评估方法的时间起点是培训课程的结束，也就是说他假设了培训前期工作包括培训需求调研、培训方式选择、参与人员及数量选择、培训师的甄选以及培训相关组织工作都是没有问题的，而现实的情况是我们大多数中小企业在这个方面都还存在很多的问题。评估的目的是为了改进，如果不把前期的工作纳入一个系统来做考量，我们将很难发现问题到底出在哪里。
（4）忽视了评估中的文化和公司政治问题。
评估的一开始是通过发问卷、打电话询问等方式开展，但受训者现场感觉良好并不表明培训项目开展得很好，不同表格的设计可能也会导致评估结果的差异很大，同时其中还会存在一些文化因素，比如中国人往往不愿意过于直言不讳地表达自己，以及一些人情因素，比如受训部门与培训部门的关系不错，不愿意给培训部门造成麻烦，或者培训部门不愿意显示出培训效果不好，而在测试时有意设置测试方式来拉高培训反馈效果。
仅靠反馈问卷评估的方式导致了学员成为了培训项目好坏的考核官，于是培训部门向培训供应商施压，而培训供应商转向培训师施压，这种不考虑企业实际情况与培训工作特质的强压，最终导致培训师为了逢迎学员的不恰当需要，甚至不惜以低俗笑话来拉动全场气氛，这样的高分反馈表又能说明什么问题呢？
是我们把洋和尚的经念歪了，还是这本经本来就有问题，大家在心中可以自己估量，关键是如果三级或以上的评估做不到，一级和二级没有意义，那我们又有多少培训项目真的做了评估呢？
如何开展全面质量管理？
培训工作既然是由若干个培训项目组成的，那么为什么我们不可以用项目管理的方式来管理其质量呢？如果我们只有一个课程的计划，没有相关配套资源和制度的配合，只会导致课程计划的可执行性差，如果我们只在课后发发反馈表，只会犯刻舟求剑式的错误，不能找到培训项目失败或失效的真正原因，也就没有办法逐步加以改善，最终形成适合企业的培训开展模式。
培训项目管理的第一步，是对培训项目的必要性与可行性进行确认。企业在遇到具体问题寻找以培训方式解决的阶段，即使企业年初已经做了详细的培训需求分析，形成了年度的培训计划，基本确定了某个培训项目开展的必要性和可行性，在培训项目开展之前做一下回顾往往有意想不到的收获。
我们可以用下面的5W结构化表格来验证培训项目的必要性（见表12-2）。fficeffice" />
表12-2培训项目必要性分析
必要性分析需要回答的问题
是什么与为什么（What and Why）
我们开展这个培训项目是为了帮助解决企业的什么问题？
解决这个问题必须依靠或部分依靠培训这个方式吗？
时间与地点（When and Where）
我们必须在这个时间点开展这个培训吗？
我们必须在这个地点开展这个培训吗？
针对谁（To Whom）
谁应该接受这个培训？
为什么是他们？
必要性分析可以简单归纳为：在时间和空间的维度下，我们为了某个目的而对特定的人开展培训项目，这是正确的选择吗？对这个问题的回答需要企业领导、培训部门、受训人员上司等各方一起研究讨论，才能得出结论。
在确认了必要的前提下，我们需要再验证其可行性（见表12-3）。
表12-3培训项目可行性分析
可行性分析需要回答的问题
有方法吗？
准备用哪些方法达成培训目标？这些方法能达成目标吗？
培训用什么方式考核？如何跟进与转化？
有时间吗？
前期所有的准备工作来得及吗？
能保证受训学员的参与时间吗？
有经费吗？
这个项目需要花多少钱？有足够的经费支持？
有人手吗？
本部门人手够支持整个项目吗？相关工作有足够的人力支持吗？
有培训师吗？
无论是内部还是外部培训师，有对应的吗？有备用的吗？课程/教材是已经具备还是需要临时开发？来得及吗？
有物资吗？
培训所需要的相关物资、设备都齐全吗？培训的场地、设备等符合培训项目的要求吗？
其他
还有哪些因素需要加以考虑？有没有难以控制但对目标达成影响很大的因素存在？
经过必要性与可行性的分析之后，培训项目可以形成一份具体的计划书，包括课程说明、课程目标以及培训预算计划和培训项目工作进度表等，计划书一经审批，常规的操作会马上进入实施阶段，而托马斯·魁克（Thomas Quick）则建议在项目实施前，培训部门与受训者、受训者主管签订一份关于学完后采取行动的三方合约，不失为一个很有实际意义的企业措施。
接下来培训项目进入实施阶段，这个阶段的工作包括学员通知、行政性准备工作、现场服务与考核、学员学习状况与满意度反馈等，培训项目结束后，按照之前签订的行动合约，受训学员与其上司在培训部门的协助与监督下，开展知识与技能的转化工作，最后，培训部门将学员满意度统计、学员学习成果、考核成绩等汇总后撰写项目总结报告。
实施项目和写报告是常规性的工作，可对一份总结报告是否优秀的判断方式成了这种操作模式的关键点，如果报告是以总结出多少成绩为考量导向，那么总结中的政治因素将难以分辨，如果我们将总结出了多少有待改进的地方，及如何改进的分析，或许才体现出总结报告的本质作用，因为中小企业的培训工作从杂乱无章到逐步规范，从凭感觉决策到有根有据这个过程，也是其培训投入转化为企业收益的过程，能否转化成功即转化效率有多高取决于进步的速度有多快，而不是歌功颂德的声音有多大。
实施项目中最大的难题，是如何进行培训评估。ffice:smarttags" />
既然对柯氏评估法最主要的批判是其没有可操作性，那么我们从具有普适性的培训评估的方法入手，常用的具有操作性又基本的考核方式有几种：
（1）问卷调查；
（2）书面/口头考试；
（3）现场测试；
（4）学员心得报告；
（5）各级书面评价。
由此我们开始根据项目的特点和重要性（尤其是成本）展开组合运用：
第一类：只需要采用问卷调查的培训项目。
这类培训项目往往与实际工作关联度不大，如一些员工需要类的课程或制度告知，或者因为培训部门并不能对培训项目的质量进行评估，如推荐给决策层的某个课程，培训效果是否满意基本依靠参与者主观判断。
这类课程常用到的问卷是《学员满意度调查问卷》和《培训师满意度调查问卷》，在此需要提醒的是：
（1）针对不同的培训，可能需要不一样的调查问卷；
（2）我们不能过于依赖学员满意度的调查，还要考虑培训师的意见，综合双方的意见才能相对客观地体现培训项目质量；
（3）对于制度告知的培训，《学员满意度调查问卷》本身就是学员已经被告知的证据；
（4）对于推荐给决策层的课程，我们需要深入地了解决策层对课程满意或不满意的原因是什么，以便更好地为决策层提供服务；
（5）常见的调查问卷五花八门，有些全部都是打钩式问题，有些偏向于问答式，我的建议是定性和定量的结合，将比例控制在1∶1左右。
第二类：以问卷调查结合其他方式。
调查问卷是一个基本的评估手段，根据培训项目的特点和企业的要求，我们将其他方式有机组合起来运用，如：
（1）与书面/口头考试+心得报告结合。
以知识类学习、观念更新为主的培训项目，配合考试的方式强制学员掌握必须掌握的知识，如岗位操作技能、企业相关规定等，且考试时间往往在考试结束后一周后至两周内，一方面给予学员温习和准备的时间，另一方面这个时间点有利于学员牢记所学的知识，对考试的结果应有奖惩的规定，最好是与员工的职业生涯发展等其他管理手段结合起来。
（2）与结合心得报告+上级评估的方式。
以软技能操作为主的培训项目，如专卖店门面接待技巧，在培训结束后一个规定的时间内，需要学员提交如何将所学的技能应用到实际工作中的反馈报告，内容必须是学员自己的实例且对报告的字数有一定的限制，以促进学员培训结束后思考如何在工作中实际运用，而这些心得报告汇总后，又可以将各个学员的好的做法相互交叉，或者举办心得分享会，相互提升，创造出更切合企业实际的战斗方式。
上级评估的方式也可以与心得报告结合起来，更有利于评估信息的多源化，提升评估结果的科学性。
（3）结合上级评价+现场测试的方式。
以刚性的技能操作为主的培训项目，如某某机器的操作能力或打字速度与准确率，书面考试和心得报告的评估方式就缺乏适用性，培训结束后以现场测试或其上级的评估为主要的考核指标，专业性强的操作技能，只能由其上级或专业人士来测试其掌握程度。
（4）结合心得报告和各级评价的方式。
以管理技能、领导力为主的软技能培训项目，往往无法用现场测试或书面考试的方式来测评，结合个人心得报告是一个常规的组合方式，更有效的方式是开展上级和下级甚至平级的360度评估。
当然您也可以将以上方式理解为培训项目之后学员的转化手段，如果您可以找到在企业中可以操作且能说明问题的方式，不妨将其一一列出来，然后根据不同的培训项目及时间压力与经费限制，组合出最合理的评估模式，无论是怎样的评估方式，评估工作本身只是一个手段，评估的主要目的之一是为了能找到改进的节点。
效仿培训需求分析的戈德斯坦教授的模型，我们也可以从三个方面进行项目的总结，或者叫反省。反省的方式不需要过于复杂，每个层面只需要问三个问题即可（见表12-4）。
表12-4培训项目总结与反省
深度总结说明相关问题举例
组织层面宏观上企业的培训是否存在问题
企业是否存在妨碍培训工作的制度与流程？
企业是否存在阻碍培训工作的文化？
企业的学习氛围是否存在问题？
任务层面单次培训项目中存在的问题
本次培训项目中出现了哪些问题？
产生这些问题的原因是什么？
培训部门在哪些具体工作上需要改进？
人员层面
企业员工的状况如何
员工的学习积极性是否存在问题？
员工的学习方法是否存在问题？
员工的学习资源是否存在问题？
通过这样的反省，我们才能找到企业现阶段的矛盾在哪里，才能针对性地制定解决方案，在一个又一个的问题解决之中积累数据和经验，适合企业的培训模式就在这些积累中被摸索出来。
最后和大家分享一些我在为企业做咨询工作中常用的方法：
在培训项目确定的前提下，第一步是按照托马斯·魁克的建议，参与培训者与其上级签订《参与培训协议书》，示例如表12-5。
表12-5《参与培训协议书》示例fficeffice" />
参与培训协议书
填写说明：
请仔细阅读本协议书内容，如无异议，请如实填写以下内容，在参加培训前务必提交到本人参与公司实施的培训，参加期间本人将：
1积极参与，努力认真的学习；
2完美制定与学习内容相结合的行动方案；
3严格遵守培训相关规定。
本次培训中本人欲学习与提升的技能如下：（请至少填写3项）
1
2
3
4
5
填写日期：填写人签名：
以下部分由参训学员上司填写
作为上述学员的上级，我为了以上内容得以实施，将遵守以下事项：
1监督其培训前的准备，并保证其参与培训期间完全脱离业务，安心参与培训；
2下属回到部门后，帮助其将学习内容有效地运用到工作中去。
我期待我的下属在此次培训中提升以下能力：（请至少填写3项）
1
2
3
4
5
填写日期：填写人签名：
而培训后参与培训的学员与其上司之间需要签订《培训后行动计划书》，示例如表12-6。
表12-6《参与培训协议书》示例
培训后行动计划书
填写说明
1培训结束一周内，由参与培训学员与其直属主管共同讨论与确定该计划书中实践项目及计划的行动步骤等内容；
2主管在参与培训后1个月内需与该学员至少进行1次面谈，检查其执行的状况与行为改进的情况。
学员姓名：所属部门：担任职位：
请列出培训中所学到的，您认为可以在当前工作岗位中运用的内容、方法与工具：
1
2
3
您准备在哪些工作上运用所学？您将运用到哪些所学的知识、技能与工具？
将采取的行动
预计完成时间
期望达成效果
实际采取行动
实际完成时间
实际达到效果
直属主管对上述行动计划的评价直属主管对实际行动计划执行与结果的评价
学员签名：直属主管签名：
日期：日期：
以上方式能得以有效地开展，均需要企业对培训工作有高度的认识与认同，当然其操作难度对中小企业来说也是客观存在的，所以我再介绍另一种将对培训课程本身的评估与培训对绩效提升作用的评估用问卷方式结合起来的方法：
对培训课程本身的评估问卷及该课程对绩效提升作用的评估问卷示例如表12-7。
表12-7《培训课程评估问卷》示例
培训课程评估问卷
填写说明
1本表格中所需填写的内容是培训工作的重要的组成部分，请根据自己在本次培训课程中的感受和观察，做出自己的判断；
2本表格采取5分制，1代表“非常好”，2代表“不错”，3代表“普通”，4代表“不怎么好”，5代表“很差”。
项目
5
4
3
2
1
培训课程的材料翔实易懂
培训互动性强，不死板
培训讲师语言生动，能高质量回答问题
培训速度适中，能照顾大多数学员
培训针对性强，对我工作有帮助
表12-8《培训对绩效提升作用的评估问卷》示例
培训课程评估问卷
填写说明
1下列是一组针对“团队建设”能力有关的行为描述，请参照自己的实际工作，针对每一个行为描述您平时展现这些行为的频率。
2本表格采取5分制，1代表“一直”，2代表“经常错”，3代表“有时”，4代表“偶尔”，5代表“从不”。
项目
5
4
3
2
1
行为一：乐意听取不同的意见和建议
行为二：把精力集中在解决问题而不是责备别人上
行为三：与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息
行为四：鼓励团队成员为团队目标做出贡献
行为五：……
希望以上方式对您企业的培训评估工作有所帮助，也预祝您企业的培训工作取得更大的成绩，为企业保护好现有资产，构建美好未来做出更大的贡献。
简 要 回 顾
1中小企业可采取项目管理的方式开展培训工作，以全面审视问题，逐步改进。
2培训总结报告要以总结出来多少问题及对问题解决的思考是否有效为考量目标。
3根据企业的现实情况设计合适的评估方式。
参考书目及文献fficeffice" />
WAYS TO WIN参考书目及文献
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[50] Rob Cross ，IBM white paper，Susan Ko and Steve Rossen，2002
后记
当这本书打稿完成时，闻着纸墨的味道，我还是心有欢喜，同时冒起一种冲动，一种想撕了密密麻麻的日程事物安排表，马上买张票回家和爸爸妈妈一起吃饭聊天的冲动。忙碌的生活就感觉不到日子的消逝，直到有一天被父母的满头白发刺痛了眼睛时，才心有恍然，才明白盲目，才领悟迷途。
对父母的爱，是词汇所不能的，就此。
笔者
2010年6月于京
各位家人：
家人蔡根的原创培训书籍《攻略》连载已经结束，感谢大家的关注！
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当这本书打稿完成时，闻着纸墨的味道，我还是心有欢喜，同时冒起一种冲动，一种想撕了密密麻麻的日程事物安排表，马上买张票回家和爸爸妈妈一起吃饭聊天的冲动。忙碌的生活就感觉不到日子的消逝，直到有一天被父母的满头白发刺痛了眼睛时，才心有恍然，才明白盲目，才领悟迷途。
对父母的爱，是词汇所不能的，就此。
祝福楼主给为大家奉献了一本好书！更敬佩楼主！
向作者致敬！
十分期待啊～
好好学习中
讲得好，期待中。。。。
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