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标题: 面对中小企业的咨询 [打印本页]

作者: 0808 时间: 2003-11-28 16:32
标题: 面对中小企业的咨询
记得有一国际咨询公司说过咨询顾问千万不要插手顾客内部的事务。但面对基础较差的中小企业时，顾客不仅仅要求你拿出方案，指明方向，往往要求你来或参与执行，这时，你往往成为改革（内部矛盾）的牺牲品。你若不执行，则结果往往大不到预期的目的，直接反映就是不过如此，只不过是多了一个失败案例而已。

但根据经验来看，对于中小企业咨询顾问应该首先着手解决人员的理解力的一致性问题，当然包括领导，再辅以不同层次的培训，如果完全放手给顾客自己执行，往往是以失败结束，对于咨询顾问的损失更是无法估量。

咨询顾问应该参与方案的执行？

作者: redbar 时间: 2003-11-28 22:38
还记得那国际公司说这个是咨询顾问的大忌!但在中国中小型企业太多了，咨询公司也面临着生存时间和生存质量的选择，你不接这样的项目，总是会有人接的。

针对领导、不同层次人员的培训是需要很大的时间成本的，而且理解能力也有高有低，培训后往往发现得不偿失，如果要等到人员的理解力一致时，这个项目估计也就到期了！

老兄提出的这个问题，我也有相同的感受，也希望有高手来解题了！

[此贴子已经被作者于2003-11-28 23:30:35编辑过]

作者: shx-331 时间: 2003-11-30 21:48
中国咨询业正在成长当中，对于企业在选择时慎之又慎，咨询师是否介入，要看企业内部情况，俗话说：“不入虎穴...........”

作者: 木人康 时间: 2003-12-1 15:34
其实0808兄所言当中，有几个问题是很有意思的。

一是为什么麦肯锡告诫后来人不要插手客户的内部事务？

二是为什么完全放手给客户执行，往往会以失败告终？

三是以什么样的方式来参与方案的执行？

第一个问题，我们基本是看书得到的认识，麦老先生因为参与太过深入，累死了，认识到真正变革的难度，所以告诫后来人不要参与。

我觉得这只是现在所谓不参与的一个理由。

潘望博先生在接受记者采访的时候也谈到不参与内部事务，我觉得更多是因为他觉得要保持咨询公司的中立、客观角色。

这两种理由，出发点是完全不同的。

第二个问题，放手给客户做，往往以失败告终。

首先，什么是成功？不折不扣执行，才是成功？

其次，如果客户自己做不能成功，顾问参与就一定能成功？我觉得也未必。很多时候，是因为咨询顾问在设计方案的时候由于种种原因根本就没考虑或者忽略了以实施为导向。

其实自己去执行自己设计的方案，是需要很大的勇气的。

第三个问题。我觉得国内目前不同咨询公司的操作方式就差别很大。从报道来看，和君的模式跟其他咨询公司就有所不同。

不参与方案的实施基本不可能了，连麦肯锡都大幅度调整了整个项目周期不同阶段时间的划分，把大段时间划给实施。

关键是，以什么样的方式参与实施？

是自己顶上去？

是跟客户保持密切的沟通，作为合作伙伴及时商量解决实施中出现的问题？

要扮演什么样的角色，取决于很多方面的因素，比如客户老板对咨询公司的依赖，比如客户内部人力资源的状况，甚至咨询顾问自己对于方案的信心。

咨询顾问也只有在诸多因素之间做出权衡之后，才能决定，以什么样的方式来参与实施。

作者: jesco 时间: 2003-12-3 17:35
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作者: 木人 时间: 2003-12-4 00:25
“法无优劣、契机者先”是哪本书中的？

jeseo见过王成兄？

古董兄认为我应当适当增肥，否则有否定社会主义优越性之嫌，深以为然。

作者: bmyds2000 时间: 2003-12-5 00:02
看了木人的分析，很是佩服！很是深入，角度也新，是不是做咨询的人均如此的？

作者: 木人 时间: 2003-12-6 11:27
楼上过奖了，观点并非我独创，很多是跟朋友交流得来

视咨询为生活，做得好的大有人在。木人不过热情一些而已。

作者: candy 时间: 2003-12-8 16:41
我觉得这实际上是咨询师到底是“队员”、“教练”还是“裁判”的问题
企业应该是希望你做“教练”兼“队长”
但咨询公司往往可能只想做个“裁判”，就有点象关于某个咨询公司的经典笑话：他告诉你的是你早已知道的问题。
这只是个人的一点拙见，傻笑！

作者: 古董 时间: 2003-12-8 20:58
参与企业执行的问题，木人已经说得很精彩了，我跟着继续说点看法：

“为什么麦肯锡告诫后来人不要插手客户的内部事务？”，原因就如木人所说，是来自于麦肯锡参与执行的艰苦和失败，老麦在参与失败后，才感慨道：原来实际管理这么难！

这件事本身，会让我们自然的去质疑：是老麦的建议错了？还是企业执行能力的不足？但事实上，可能我们本身的质疑就是错误的，因为这并不是个二选一的问题，而是老麦的“建议”与“实施建议”之间的“距离”问题。这样说，可能又会引起误会，即：既然是距离问题，是不是咨询建议离企业实际越近越好？不是的。因为距离越近，譬如建议开除两个无能的管理份子，企业可能立即节省了成本、提高了斗志；譬如高薪挖个人才，可能也会立即解决问题。但这样并不解决企业问题。

这里所说的“距离”，并不是远近的概念，而是企业在懂得基本运营规律后的现实抉择的问题，因此，所谓的距离，是指企业尊重基本运营规律与现实之间的距离。

这个问题，首先是需要给中小企业洗脑，即必须要让企业主懂得：企业存在于社会上的理由是什么？企业凭什么存在？企业准备存在多长时间？无法存在的惩罚来自于哪里？等等一系列的问题，这些问题如果企业主不懂，他就很容易要求急功近利的咨询解决问题。如果解决了这些问题，企业主不但能够很容易接受方案，他甚至自己会得出解决问题的方案。

咨询公司介入执行的问题，其实是在扮演两个不同的角色问题。咨询的建议，是理性的假设，它是基于基本的运营规律结合实际的出的结论，这是分析和判断，是知识和智慧的运用。而执行却跟知识智慧无关，而是品质和能力的运用。

是不是两者之间真的无法融合哪？我觉得老麦当年进驻大商场，直接参与经营，问题就是搞混了两种不同的角色要求，这跟当时的分工不如今天如此细微有关，现在的行业分工越来越细，象投资公司、投资管理公司、投资银行等等，其实做的工作，就是老麦想做而没做成的事情----这样理解问题，可能我们会得出一个思路，即咨询公司面对一个优良的、却自己无法实现美好咨询建议的企业时，不妨与投资公司联手合作，或者干脆自己设立一个管理部，专门储备专业人才。

作者: simonwoo 时间: 2003-12-15 15:49
各位都分析得很有道理，我也结合自己情况谈一点看法：
最近我参与一个中小企业的内部咨询项目，起先是从咨询介入，后期实行托管，项目成员担任不同具体职务，直接形成管理团队，并对不适合岗位的人员进行重新招聘，实现平稳过渡。应该说，这种操作模式可以比较好地把握咨询效果，但有一点却对咨询公司来说非常致命，因为这种操作模式不适合大规模复制，这使咨询公司自身发展的基础受到影响。

[此贴子已经被作者于2003-12-15 15:50:40编辑过]

作者: shuiquanzh 时间: 2004-1-9 21:57
有没有实际案例

作者: 灵动 时间: 2004-2-16 19:39
简单来讲，我们公司在处理这个问题上时，总体上还是依据因人而宜的原则，不同的企业不同的阶段对于实施介入的需要是不同的。

在具体操作上，我们大体上把一个整体顾问项目分成三个阶段：1、企业诊断；2、方案设计；3、方案辅助实施。前二个阶段暂不说，对于辅助实施阶段，我们在开始时是需要经过以下程序的：1、项目小组设计并提出执行方案；2、项目总监（公司高级合伙人在每一项目成立初期就有分工）审核并同项目小组共同修改实施方案；3、提交客户讨论实施方案，并调整；4、进入实施；5、实施中期评估并调整后面实施方案。

简单冒昧不敬，请各位同仁赐教。

作者: tsm2002330 时间: 2008-5-4 11:06

实际上在具体执行的时候，咨询公司是可以参与进去的。最好的办法就是“管理团队托管”。

也就是除董事长以外，其他管理岗位的正职，都由管理顾问公司提供人员接管一段时间，而原班管理人员，则作为观摩学习团员参与。

这样，一般6个月的实战推行案子，并同时实战训练受训企业员工，执行效果就比较好。

当然，要做到这点，一般的咨询公司（特别是理论型的咨询公司）是不行的。

在管理团队托管的时候，最为关键的是“不参与任何原企业管理团队内部的政治斗争”，否则，只有失败。

作者: chinhudie 时间: 2012-3-11 14:21
比较优秀的企业你不需要执行，但对于中小企业而言，你就是一个执行者。否则失败是唯一结局。

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