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这可是个麻烦事儿。
之所以说是麻烦事儿，是因为这个问题不复杂，但它的前提条件太复杂，复杂到一人一样，一事一样，世间没有重复的第二个相同的案例。所以这个问题提的好，也提的诡诈，好在可以充分激发大家的思考，诡诈到凡谁都甭想给出正确的答案，除非写本书出来，写全天下的人和事，这可不是说一句怎么办就能怎么办的，你可能怎么办都不了，更得小心别让谁谁把你领到沟里去。
前提条件是什么？
第一， 你是谁？原则是你会不会因为“比你强的下属”的出现而被淘汰出局？
第二， “比你强”的下属他“比你强”在哪儿？
第三， 下属是谁？原则是他是“无意间”出现的，还是你的上级“有意间”安排的？
如果搞不懂这几个前提条件你就无法得出可行的应对答案。
先说说“你是谁？”
如果你是刘备，你是刘邦，常有人开口爱举他们俩说事儿，或者在当今时代你是老板，你得到一个“比你强”的下属应该是你的福气，只要你能控制住他，尽可能地发挥他的长处，尽可能地使他将来不反叛，这就是你的应对策略，如何能做到这一点你去学刘备学刘邦，其实刘备也不是凭其道德品质如何高尚就能“没边儿地”使用诸葛亮关云长张飞，刘备的无形资产是别人永不可企及的，就是他有“刘皇叔”的专利，这个“专利”需要几百年的“研发”投入，到了刘备这儿终于“注册”成功了，别人“投资”不起，诸葛亮需要这个专利才能把市场做大，否则他只能在南阳继续玩“躬耕”。而刘邦玩的是权术，玩的是制衡，张良萧何韩信都玩不过他。当今的老板凭的是资本的法律保护，工商局认他，法院认他，这个认可就是他的“护身符”“保护伞”和“武警部队”，只有你走没有他走，所以能得到“比他强”的下属是他的福气。当然也有“武大郎”式的老板，见不得下属比自己高比自己强，这样的老板是“小肚鸡肠”，最“没出息”，将来必败无疑，非死在这根“鸡肠”子上不可，这样的人我认识几个，现在还“成活”的没一个，从头到尾他都不知道自己在玩什么，本来应该玩“防范风险”，而他玩的是“绝食抗议”。
如果你不是“皇叔”，不是敢往儒生帽子里撒尿的刘邦，也不是老板，碰到比你强的下属就未必是你的福气，也许是你的克星，也许好也许不好可就说不定了，无论你是否大度是否宽容，一个能力比你强的下属不会在意你的宽容，区别只在于是容忍你还是拆你的台。如果有人自己本是别人的下属却站在老板的位置上思考问题，不是你站得高看得远，而是今天做着明天的梦，说“白日做梦”也行，糊弄糊弄自己，装个高尚。
第二，他“比你强”在哪？
如果你本身是个员工，是别人的下属，是个企业中层或高层的干部，当你碰到一个“比你强”的下属的时候，你首先要搞明白的是：他的哪方面比你强？是人品比你强？智商比你强？情商比你强？财商比你强？表达能力比你强？动手能力比你强？营销能力比你强？......哪方面能力比你强？甚至给领导拍马屁的能力比你强？吸引女孩子的能力比你强？这个要先分析清楚。
搞清楚上述问题的目的是找到能够继续领导他的“理论依据”。MBA战略管理上叫“差异化战略”，发挥你的长处，专攻一点，那就叫“聚焦战略”，这就要玩战略了。战略玩明白了再玩营销，也就是“定位”，找到并确定你的“客户群体”，也就是找到你为什么能继续领导别人的“理论依据”，继而确定你的“市场定位”，目的是占领你的“市场空间”。如他在智商上比你强，你就要在人品上比他强，他在营销能力上比你强，你就要在团队沟通上比他强，最终你仍然领导他。
如果他在任何方面都比你强，那你可真够倒霉的了，碰到命中的"克星"了，但这也好办，世间没有不能应对的事。你一定要接近他、团结他、和他很好地沟通，直接和他讲“你比我强，我向你学习，你应该坐我的位置，我给你当助手，我到老板那去推荐你来代替我”。说这些话一般都不太舒服，但是应该做的事，说的时候要真心诚意，当官的不打送礼的，强者一般怜惜弱者，他如果没毛病，一定会想，自己刚来，需要直接的领导来帮衬自己，是不是自己的哪些言行让领导看得太过了，今后一定要收敛些。他哪敢说“行！你去推荐我吧，我来代替你”，除非他脑子进苍蝇了！这时你还是要去老板那里推荐他表扬他肯定他，向老板提出你可以做他的助手。如果老板的脑子没进水没进苍蝇的话，老板最希望稳定，最希望理解万岁，老板首先想的是先看看再说，这两个人可能都不错，都要用。最佳结果是当有机会时让他接替你，而把你调离继续担任重要工作，或把他提拔担任重要的位置，你不动窝。你们的未来就是朋友哥们“亲兄弟”，共同在“市场”上打拼，双赢。
碰到这种情况时，一般应对的办法是从"好"或"坏"，"正确"或"邪恶"来考虑你的对策，"好"和"正确"的对策是"重用"、"提拔"、"给他当个伯乐"，"坏"和"邪恶"的对策是，"嫉妒"、"打击"、"给他穿小鞋"、"把他尽快挤走"，也可以排列组合一下，"重用"加"把他尽快挤走"，"嫉妒"加"给他当个伯乐"......也未尝不可。应对的策略无所谓对错，只分积极和消极。在这种情况下，采取"邪恶"的对策正是出于人的本性和本能，保护自己的本能，但本能常常是消极的，理智才是积极的，我赞成用积极的办法，所谓积极就是结果双赢，消极总是一败一赢或双输。
上面说了，碰到这样的“都比你强的下属”是你倒霉，其实也不尽然，和强者在一起也是你的福气，你就有了向别人学习的机遇，强中自有强中手，天外有天人上有人，这也是上帝惠顾你的礼物。中国文化真伟大，让人碰到倒霉事儿都能感觉自己是幸福的，庄子是老大，这就是辩证法。
第三， 这个“下属是谁”？
之所以考虑“这个下属是谁”的问题，是考虑他的“来头儿”，因为他可能是你的上级“有意”安排来的。上面我们探讨的都是这个下属是“无意间”来做你的下属的对策，如果是“有意”安排的，那就是另外的思路了。
如果是你的老板或上级“有意”给你安排个“比你强”的下属，那你的结局就不会太乐观。你可能没有意识到，但你的老板或上级天天都在琢磨的就是这个事儿，否则他不配当老板。
这种情况下，我建议你要尽量配合这个交接，因为你的老板如果是“有意”而为，他一定是做了最后的决定的，也就是下了决心的，改变这个决心的可能性不是没有，但希望很渺茫。
发生这种情况的原因很多，可能是你没有把工作搞好，也可能不是，但从来人的能力“比你强”也可以得出，你的工作老板不太满意。如果这个时候你主动配合，赢得的是你的人品分，即便你不得不走，也落得个“人走人情在”，将来还可以见面。如果是互相的误会，这种未来的见面机缘就很重要。我一个朋友把他的一个部长“开”了，两年后又把他请回来了，现在相处的也很好。
有些人在这种情况下自暴自弃，不认真交接工作，甚至对抗，人走茶凉，永世不再见面，其实没必要也失策。百年修得同船渡，缘分尽了也要握手说声再见。
第四， 这是老板的失误造成的。
在企业经营中，一个领导者随时面对着两个方面的决策，一个是如何分配财产，也就是企业的收益分配，简称“分钱”；另一个是如何分配权力，简称“分权”。不会分钱的老板身边永远没有忠诚的人才，不会分权的老板自己累死都不知道是怎么死的。而分权的要害是公平和差距，情感对比要公平，能力对比要分清差距。所谓情感对比，就是在任用干部的时候一定要注意不能单纯凭自己的感情好恶来用人，经常在你身边“晃”的人肯定你的印象会好些，因为如果印象不好你早就把他赶跑了，剩下都是你印象不错的人，这样你就可能凭着印象给他分配更多的权力，这对没有机会靠近你的人是不公平的，任用干部需要广泛考察，以你为圆心，半径拉大一些才能发现更多的人才，也会避免这种不公平的状况出现。其次是分辨能力的差距大小，一个人的能力有大小，各个方面的特长也不一样，分配权力时就要把能力大的人分配得多一些的权力，也就是职位要高一些，如果相反，让能力低的人去领导能力高的人，能力高的人就会不服气，就会怠工，表面上还让你看不出来，中国人做这些最拿手，这就靠中国文化的深厚功底了。
另外还有，需要完善及时发现人才的机制和渠道，如果有人才你不能及时发现，人的耐心都是有限的，且都不会长久，当耐心崩溃时人才一是出走，二是破坏，还要大骂你真是瞎眼了。
说到底，现在无论你的手下“比你强”还是不如你，你都需要不断地学习，不断地提高你自己，这是根本，否则不定哪一天“比你强”就来了，这才是根本之策，成功人生的根本之策。
该贴来自群组：栖息谷公益智库
闻道有先后，术业有专攻，处处、时时比人强是不可能的。当然这类上司也可以玩手腕来达到“控制”下属的目的，于是将管理完全变成了控制。回到现实中来，很多有才华、有能力的人才得不到发挥，被沉淀、被沉沦的例子也不少。每个上司是不一样的，每个企业也是不一样的，对于下属而言，对其影响最大的不是企业而是自己的直属上司，而上司的个人修养和能力完全可以改变下属和影响下属。
每个人都有自己的短板，每个人都有自己的比较优势，下属比你强？这个“强”在什么方面？提升自己业务能力是一方面，但是能够怀柔也是必须修炼的一关。明明知道是一根针，就是想将指头往针尖上碰，这不是自找没趣是什么？能够让下属充分发挥自身的能力，本身就是对下属最大的激励，而一味地打压绝对是把双刃剑，伤了下属，也伤了自己。
让人服气的不仅仅是业务能力，还有其他方面，这一点管理者都要多思考一下。
拜读许老师大作，读时总有种酣畅淋漓之感，掩卷沉思，又觉回味悠久，深表佩服。
同意狼兄的观点。
下属肯定要有比上司强的地方了，至少要在做某件事情上比你有比较优势（甚至是绝对优势），即，他/她做这件事的机会成本要低于你，不然你干嘛用他/她。比如雇个打字员专门负责打字，一般来讲，这个打字员的打字速度都很快，这就是绝对优势了，或者至少是省下了自己的机会成本，这就是相对优势了。相对优势也可以说是“强”的一种喽。
强不是问题，关键是强在什么地方，这种强是否威胁到“上司-下属”或是“老板-下属”这个小小的金字塔的稳定性。
对金字塔稳定性的破坏，又有三种可能：
第一、对塔尖取而代之的威胁（这应该是对塔尖最为不利的）
第二、塔底一边独大，造成金字塔内部的失衡（这需要看塔尖平衡权益的本事了，不过对塔尖本身之存在的威胁不如第一项大）
第三、抽离金字塔（如果塔尖是上司，被下属突然撂摊子，当然不爽，不过对于塔尖本身的威胁性也不大；如果塔尖是老板，下属出来自立门户，甚至成为强有力的竞争对手，倒是有点棘手）
我想许老师讨论的主要是第一种可能性吧？
从下属比你强，到能够有对你取而代之的威胁，期间的路也很长，有太多的因素影响。
比如企业性质。论资排辈的国企、升不上去的日企韩企、就省了这个心喽。下属替代上司，几乎不可能。那咱就慢慢熬吧，熬出阿香婆香辣酱。但如果是竞争异常激烈的美企、民企什么的，这个问题就相对严重些；
比如个人心智模型。如一个疯狂醉心于实验的人，很少会有心去抢实验室主管这种行政职能多一些的差事，即使那个职务高一些；
比如背景。有个朋友最近带了他们公司老板的儿子，公司很大，而他不过是个低阶的一线管理者，所以这样太有背景的下属反而问题不大，陪太子读书喽，总是利大于弊的。而如果是家小公司，他又是个高阶，恐怕情况就不一样咯，那样的话，就正如许老师所说，不如索性显得大度点，给自己留个口碑吧。
话说回来，真正有能力的人（无论是何种能力类型），即使表面谦和，内心也往往狂妄，良禽择木而栖，可不是什么人都肯跟的。能真正收抚这样的下属，使其甘心为己所用，使其能力不是对这个小金子塔内部起破坏作用，而是能推升这个小金子塔在组织中的位置，（或是对老板来说，是推动这个企业在业界的位置），未尝不是为上司/老板者最大的能力。
xu老师的帖子思路清晰，不仅提出了问题，更是给出了解决问题的思路和方案！ 大家的回复，出自自己的经历，而高于经历本身！ 我小辈读了受益不浅！
本人不敢苟同，中国人就是喜欢内斗，所以刘邦的制衡才值得大家学习！
中西方文明的差异也就显示出来了,
为啥上级和下级的关系一定是你死我活呢，为何我们的教育就不能发生一些改变呢！
看看哈佛商学院是怎么教育学生上下级的关系，下属比上司强，下属那就更要协助上司得到晋升，因为他晋升了，自然会把那个位置给你，而且你还多了个商业职场朋友！上司则要更加关照这个下属，让他不断表现，当你向老板推介人才的时候，老板自然不会夺了你的位置，因为留着你，以后会有更多的人才得到引荐，而不是封杀！
为啥就要像许老师那样教育的那样，你死我活呢？
本人不敢苟同，中国人就是喜欢内斗，所以刘邦的制衡才值得大家学习！
为啥就要像许老师那样教育的那样，你死我活呢？
飞猫怎么感觉amdlb兄的这两句话自相矛盾呀？
闻道有先后，术业有专攻，处处、时时比人强是不可能的。当然这类上司也可以玩手腕来达到“控制”下属的目的，于是将管理完全变成了控制。回到现实中来，很多有才华、有能力的人才得不到发挥，被沉淀、被沉沦的例子也不少。每个上司是不一样的，每个企业也是不一样的，对于下属而言，对其影响最大的不是企业而是自己的直属上司，而上司的个人修养和能力完全可以改变下属和影响下属。
每个人都有自己的短板，每个人都有自己的比较优势，下属比你强？这个“强”在什么方面？提升自己业务能力是一方面，但是能够怀柔也是必须修炼的一关。明明知道是一根针，就是想将指头往针尖上碰，这不是自找没趣是什么？能够让下属充分发挥自身的能力，本身就是对下属最大的激励，而一味地打压绝对是把双刃剑，伤了下属，也伤了自己。
让人服气的不仅仅是业务能力，还有其他方面，这一点管理者都要多思考一下。
说得好！提出了一个新问题：领导比你弱怎么办？值得思考。
xu老师的帖子思路清晰，不仅提出了问题，更是给出了解决问题的思路和方案！ 大家的回复，出自自己的经历，而高于经历本身！ 我小辈读了受益不浅！
感谢你的鼓励！共同学习。
拜读许老师大作，读时总有种酣畅淋漓之感，掩卷沉思，又觉回味悠久，深表佩服。
同意狼兄的观点。
下属肯定要有比上司强的地方了，至少要在做某件事情上比你有比较优势（甚至是绝对优势），即，他/她做这件事的机会成本要低于你，不然你干嘛用他/她。比如雇个打字员专门负责打字，一般来讲，这个打字员的打字速度都很快，这就是绝对优势了，或者至少是省下了自己的机会成本，这就是相对优势了。相对优势也可以说是“强”的一种喽。
强不是问题，关键是强在什么地方，这种强是否威胁到“上司-下属”或是“老板-下属”这个小小的金字塔的稳定性。
对金字塔稳定性的破坏，又有三种可能：
第一、对塔尖取而代之的威胁（这应该是对塔尖最为不利的）
第二、塔底一边独大，造成金字塔内部的失衡（这需要看塔尖平衡权益的本事了，不过对塔尖本身之存在的威胁不如第一项大）
第三、抽离金字塔（如果塔尖是上司，被下属突然撂摊子，当然不爽，不过对于塔尖本身的威胁性也不大；如果塔尖是老板，下属出来自立门户，甚至成为强有力的竞争对手，倒是有点棘手）
我想许老师讨论的主要是第一种可能性吧？
感谢你的鼓励！
你说的非常全面，我说了，这个问题可以写本书也不多，领导不会用人是个问题，下属不能伸展是问题，领导会用人，下属无德也是问题，对于领导，学会用人是主题，对于下属，选择跟对人是主题。否则最终都是风险。领导要防范风险，下属也要防范风险。
本人不敢苟同，中国人就是喜欢内斗，所以刘邦的制衡才值得大家学习！
中西方文明的差异也就显示出来了,
为啥上级和下级的关系一定是你死我活呢，为何我们的教育就不能发生一些改变呢！
看看哈佛商学院是怎么教育学生上下级的关系，下属比上司强，下属那就更要协助上司得到晋升，因为他晋升了，自然会把那个位置给你，而且你还多了个商业职场朋友！上司则要更加关照这个下属，让他不断表现，当你向老板推介人才的时候，老板自然不会夺了你的位置，因为留着你，以后会有更多的人才得到引荐，而不是封杀！
为啥就要像许老师那样教育的那样，你死我活呢？
俺有挑动群众斗群众的嫌疑？多谢指教。
飞猫怎么感觉amdlb兄的这两句话自相矛盾呀？
前者讲的是国情，呵呵，纠结啊！
俺有挑动群众斗群众的嫌疑？多谢指教。
呵呵，许老师多虑了！以下仅仅是我一家之言，可以一笑而过！
我个人始终认为，人，不可能一心二用，把心思分散在这方面，其他方面自然会所有下降！
我们不应该一味的讲述像这样的员工和员工之间、员工和BOSS之间的内部PK，而是更多我去讲述如何让下上级更好的团队协助，而不是内斗，不管下属比上司强，还是上司比下属，我们更多的应该是去强调团队协调合作，这个才是真正解决问题的手段！
许老师太多的强调了取代，这会分散团队凝聚力，如果不能从事情的本质上去看待这个问题，只是靠技巧和手段来规避，最后的结果可能就是眼下太平，中国的很多民营企业，最终走向分裂，就是因为太多的“取代”利益左右着他们的思想；
如果能转变观念，用团队协调合作来替代个体所谓的“取代”利益，我想这才是管理者的最终走向！
说得好！提出了一个新问题：领导比你弱怎么办？值得思考。
刚刚看到，不好意思，其实这个是问题的另一面。为什么坐在那个位置上的偏偏不是你？是体制的问题，还是业务能力的问题，还是某种规则在作用。
1.体制的问题，说明企业整体的能力识别系统和文化价值系统出了问题，如果不想效仿堂吉诃德，那么就请走开；
2.业务能力的问题，强？到底强在哪里？这个就需要自我反省一下了，我们鼓励学习和成长，正是为了解决这个问题。
3.某种规则在作用：按资排辈，任人唯亲，任人为庸等等，或者上下钻营，投其所好，都有可能，或许这正是自身不足之处，社会修炼还欠缺打磨，这是生存能力的问题。
问题不能讲得太通透，点到为止，呵呵。
感谢你的鼓励！
你说的非常全面，我说了，这个问题可以写本书也不多，领导不会用人是个问题，下属不能伸展是问题，领导会用人，下属无德也是问题，对于领导，学会用人是主题，对于下属，选择跟对人是主题。否则最终都是风险。领导要防范风险，下属也要防范风险。
呵呵，这不是鼓励，是景仰。
许老师这个问题提得太好了（用飞猫兄的话说，当为“诚如斯言也”，O(∩_∩)O~）。
领导和下属，说白了就是搭伴儿一起干某个活，为了效率更高些，自然有个说得算的。行政职务上有高有低，可人格上是平等的，选择上是双向的。
“先有伯乐，后有千里马”。而且不同的伯乐，其赏识的千里马也不同。伯乐与千里马的相逢，是彼此的幸运吧，堪比伯牙子期。而且这种机缘，很多时候，是可遇而不可求的。
怎么感觉这东西有点像婚姻呢（哦，这里是旧社会，经常一夫多妻呢，呵呵），有包办婚姻（上级硬给安排的搭档），也有自由恋爱（对领导是自己搭的班子，对下属是自己挑的老板），也有到了年纪不得不稀里糊涂找个人嫁了的（怎么觉得，这个情况反而最多呢？），既然很多人是一夫多妻，那么妻妾吵架也是大问题（某个下属一头独大，威胁金字塔和谐稳定）……
有的夫妻天天吵架，但为了孩子不得不凑合着过日子；有的夫妻面和心不合，在外面一派甜蜜蜜的假象，回到家里每每同床异梦，甚至互相算计，恨不得早日整死对方，好独占家产；有的夫妻不咸不淡的过着鸡肋一样的生活；也有的心意相通、琴瑟和谐、举案齐眉……
无论是怎样的夫妻，既然结婚了，双方都要付出很大的机会成本；而即使遇人不淑，天天结婚离婚也是很不好的一件事情；此外，现在的职场，因为各种客观的、主观的原因，能够白首到老的“夫妻”太少了……
也许作为“婚姻”的一方，我们所能做的就是：在可选择的时候使劲睁大眼睛；在不能选的时候或是选过了之后，闭上一只眼睛；琴瑟和谐者尽量去珍惜，不得不放手时互相祝福好运吧……
怎么感觉这东西有点像婚姻呢（哦，这里是旧社会，经常一夫多妻呢，呵呵），有包办婚姻（上级硬给安排的搭档），也有自由恋爱（对领导是自己搭的班子，对下属是自己挑的老板），也有到了年纪不得不稀里糊涂找个人嫁了的（怎么觉得，这个情况反而最多呢？），既然很多人是一夫多妻，那么妻妾吵架也是大问题（某个下属一头独大，威胁金字塔和谐稳定）……
有的夫妻天天吵架，但为了孩子不得不凑合着过日子；有的夫妻面和心不合，在外面一派甜蜜蜜的假象，回到家里每每同床异梦，甚至互相算计，恨不得早日整死对方，好独占家产；有的夫妻不咸不淡的过着鸡肋一样的生活；也有的心意相通、琴瑟和谐、举案齐眉……
无论是怎样的夫妻，既然结婚了，双方都要付出很大的机会成本；而即使遇人不淑，天天结婚离婚也是很不好的一件事情；此外，现在的职场，因为各种客观的、主观的原因，能够白首到老的“夫妻”太少了……
也许作为“婚姻”的一方，我们所能做的就是：在可选择的时候使劲睁大眼睛；在不能选的时候或是选过了之后，闭上一只眼睛；琴瑟和谐者尽量去珍惜，不得不放手时互相祝福好运吧……
这个夫妻的比喻非常好且恰当且准确！关键在选择，双方的选择。但天底下多难有如意的事，所以需要忍让和宽容，这是儒家的经典，曰仁。
这两天在看索尔仁尼琴的《红轮》，其中写到列夫·托尔斯泰的一段对话让我惊讶。
萨尼亚：一个人生在世上 生活的目标是什么？
托尔斯泰：为善服务，用善来建立地上的天国。
萨尼亚：用什么来为善服务？用爱吗？一定是用爱喽？
托尔斯泰：当然是，只有用爱。
托尔斯泰说了和孔子完全相同的话！
其实任何管理的宗旨也是归于人与人之间的关系，这个基础是共同的，只是我们常常忘了这个基础。
这是我看怎么多评论最多的一个，而且每个评论字数都特别多，要不是我有事，我也好好评论一番，支持这篇文章
多谢许老师加我为好友。您这自我介绍：
个人介绍： 一个菜贩子
个人兴趣： 种菜卖菜
哈哈，怎的有种似曾相识的感觉？
风紧扯呼。
风紧扯呼。
哈哈，飞猫怎的有种似曾相识的感觉？好像这已经成为娃娃MM的口头禅了。
自从宋朝开始，绿林好汉的头儿遇到了强人、大敌，难以招架之时，总是对众好汉大声喊道：“兄弟们，风紧扯呼！”，三十六计，走为上计，飞猫为之叹为观止，毛主席的“敌进我退，敌退我追，敌驻我扰，敌疲我打”游击战术方针，被我们的娃娃巾帼充分的发展光大、贯彻执行。^O^
说的很经典，每个人都有自己的强项，不要用自己的权利，让别人和你一样。这个社会和谐发展的前提也是因为个体的差异性。要有容人所长的胸怀。
刚刚看到，不好意思，其实这个是问题的另一面。为什么坐在那个位置上的偏偏不是你？是体制的问题，还是业务能力的问题，还是某种规则在作用。
1.体制的问题，说明企业整体的能力识别系统和文化价值系统出了问题，如果不想效仿堂吉诃德，那么就请走开；
2.业务能力的问题，强？到底强在哪里？这个就需要自我反省一下了，我们鼓励学习和成长，正是为了解决这个问题。
3.某种规则在作用：按资排辈，任人唯亲，任人为庸等等，或者上下钻营，投其所好，都有可能，或许这正是自身不足之处，社会修炼还欠缺打磨，这是生存能力的问题。
问题不能讲得太通透，点到为止，呵呵。
许老师和楼上各位的讨论让俺受益匪浅，尤其是sliverwolf兄的这一观点，深表赞同。
其实无论是下属比你强还是上司比你弱，不论是老板还是普通员工，考虑这类问题都有几点是相同的：
一.公司层面问题。1公司的用人机制，具体而言就是：公司的晋升通道是什么？进出这个通道的途径是什么？晋升方式是什么？2.公司的发展前景如何？
二.个人层面的问题。1.你的能力如何？2你的职场目标是什么？3如何实现这个目标？
三.人际关系层面的问题。职场不是战场，除了敌人还有朋友，良好的人际关系才是职场驰骋之道。
四.能力与机会的问题。我们常说的能力是能干什么，实际上是潜力，潜力没有机会永远是潜力。而真正能力应该是实例，即做成了什么事情，这需要潜力更需要机会。所以要重视能力更要重视机会，也可以说，最重要的能力是把握机会的能力。
许老师和楼上各位的讨论让俺受益匪浅，尤其是sliverwolf兄的这一观点，深表赞同。
其实无论是下属比你强还是上司比你弱，不论是老板还是普通员工，考虑这类问题都有几点是相同的：
一.公司层面问题。1公司的用人机制，具体而言就是：公司的晋升通道是什么？进出这个通道的途径是什么？晋升方式是什么？2.公司的发展前景如何？
二.个人层面的问题。1.你的能力如何？2你的职场目标是什么？3如何实现这个目标？
三.人际关系层面的问题。职场不是战场，除了敌人还有朋友，良好的人际关系才是职场驰骋之道。
四.能力与机会的问题。我们常说的能力是能干什么，实际上是潜力，潜力没有机会永远是潜力。而真正能力应该是实例，即做成了什么事情，这需要潜力更需要机会。所以要重视能力更要重视机会，也可以说，最重要的能力是把握机会的能力。
非常有价值的几个观点，证明你思考问题是很深刻的，向你学习！
你所提出的问题可以写一本书的内容。
晋升通道问题
进出这个通道的途径
晋升方式
最重要的能力是把握机会的能力
如何把握机会首先是发现机会的能力
我有时间会谈谈这几个问题的看法和大家交流。
谢谢你！
另注：我因对这个网站的使用还不是很熟悉，所以很可能有对诸位失礼之处，诚如是，望原谅一二。
如一些朋友加我为好友，我却不知道如何回复，呵呵。
另注：我因对这个网站的使用还不是很熟悉，所以很可能有对诸位失礼之处，诚如是，望原谅一二。
如一些朋友加我为好友，我却不知道如何回复，呵呵。
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为何许老以前自视为电脑老菜？飞猫浅以为：“创业谈（13）——创业的代价（续）：我恨电脑”是您的心病。其实以您的水平而言，在同龄人中间已经不是老菜了，而是大兵了。一些龄大的人玩电脑，用的是手写板，许多电脑功能、软件使用更不知道如何使用之。
许老，上面图片显示的第一条，点击“回复”的选项，即可回复该家人的消息。第二条，点击“加我为实名好友”，加对方为好友后，对方才能查阅自己的实名信息。一般而言，家人加您为实名好友，也就是意味着想与您交换彼此的实名信息。
创业谈（13）——创业的代价（续）：我恨电脑
许伯源／文
2001-08-06
大家都爱听别人赔钱的经历，我理解：
一曰：吸取经验教训；
二曰：让你们赚！活该！！
其实，不赚钱怎么赔钱？除非国营企业，拿家底儿来给自己积累经验，也有赔了家底儿也没有积累经验的败家子。
无论是什么样的心理需求，我今天再满足大家一回。
1987年，当时个人电脑刚刚进入我国，虽然没有进入家庭，但是各个大学和科研机构已经开始配备，我记得那时的型号好象是80286？我对电脑是个菜鸟，直到今天仍然老菜老菜的，除了打字速度可以说一流，那是因为我以前打英文打字机练下的基本功，其它的可以说什么也不懂，当然了现在还会那么几个软件的使用，如网页三剑客之流，实在不值得一提。
但我接触电脑可是比较超前，在我国最早进口个人电脑的1987年我就在办公桌上摆上了电脑——但那真是一台伤心的标志！
那一年的夏天，有一天，**部的一个朋友来电话：“喂，哥们，有个证儿（注：进口许可证）你做不做”？
我问：“快说，什么证儿”？答：“电脑。”
问：“多少？”答：“200套。”
问：“SKD？”答：“整机。”
问：“赚钱吗？”答：“当然了。”
问：“有配套吗（注：指外汇指标）？”答：“有，现在牌价3.8，给你4.5怎么样？”
我说：“拿来吧。”
当时的人民币兑美圆是3.8：1，还实行外汇兑换券。
我第二天上午飞到北京，晚上就又飞回来。
我记得以前曾写过一篇《浅谈贸易的三种实力》的小文，那是说在正常的市场秩序下的实力，如果市场秩序本身就不正常，贸易的实力则另说。
那个时候，就是不正常的市场秩序。那个时候的贸易实力是什么？就是A许可证；B外汇配额。有了这两项，贸易的实力就在你的手里，既不用去担心供货，也不用担心销路，没有这两项你就隶属于“炒爷”系列。
我都已具备，胜券在握。
实力已备，具体工作还得做。
先与银行谈妥美圆贷款，有许可证有配额，谈只是形式加关系；
再向外商放盘，有许可证，外商在你门口蹲着排队等你；
再向“内”商放盘：“我有电脑啦！200台套，IBM的！”
客户虽不至于象外商一样在你的门口蹲着排队，但也呼啦啦一拨拨的，乌徉乌徉的，只不过真假难辨罢了。
我虽然在做838时也曾是“炒爷”大军中的一员且是干将，但是以后我可绝对是真正的“货源”，真正的第一手“货源”！这在当时是多么自豪呵，尤其是供需双方都围着你的时候。
深圳的太阳真毒啊，每次出门都是一身大汗，汗珠子从头顶上的汗腺口一滴一滴地涌出来，一天要冲几次凉，换几件衬衫，怪不得广东人不叫洗澡叫冲凉，真的就是冲一下就出来，不象当时的北方人把洗澡当成个大事似的郑重其事的。
我一向不喜卖货给“炒爷”或中间商，那样容易中间出问题。我在客户中挑选，最后选定了一家全国多所大学在深圳联合开办的公司，记得那间公司在“广信酒店”上办公。签约后三天预付款即收到，合同总额920万，预付款30%，一共276万。如果是现在，打死我我也不会给别人付预付款，别说是276万，可是在当时，我的几担贸易共收到预付款超过6千万。
签约开证通关提货…两个月后仓库里一堆的电脑了。
这回老西发了，大家都这么对我说。
我的进口成本是每台3.4万，卖出是每台4.6万，当时市场的零售价每台5.2万，刨除所有皮费，每台净赚1.16万，一共可赚232万。我投入资金一共是80万，回报率290%，就是说把预付货款留下，再收回36万，就都是我的了，多美的计算方法，谁发明的呀？
货发出去了，每天的汗也出得少了，到香蜜湖打打扑克机的次数就多了。谁说只有春风才能得意？秋风一样得意，马蹄一样的疾！
一个月以后，出事了。陆续有各个大学的老师们来到深圳，告诉我说进口的机器有问题。什么问题？反正是问题，他们也说不清，我更听不清。我办公室里留的那台机器只是现代化的装饰品我还没有动呢，买了一本记得叫“BASIC语言”的书我也还没有看懂，问题抢先出来了。
联系香港IBM总代，那边也说不清，等美国IBM公司答复吧。
一等就是三个月，老美还真来人了。说来说去，我也就是个摆设。老美又回去了。
又是三个月过去了。
老美终于承认是他们的问题了，可以修，但不能退，同意降价，但降得有限。客户也同意降价接受，但那可不是只同意降老美给的那点降价呀！
国内市场上的价格降得真蝎虎，零售已经在这8个月中间降到每台2.2万元，中间商说他们就不挣钱了，我每台还是要赔1.2万，挣赔整整翻了个个儿。把老美给的降价算进去，整整赔了210万。
我确实有点蒙了。
我桌上的那台电脑还是那么神气地摆在那里，还是在扮演着高档装饰品的作用，它怎么就有了问题呢？！！不是好好的吗？？？用当今的时髦话应该说：我KAO！！！
我之所以能有当时也能有今天，说实话全是靠我的信用，什么信用？认赔呗！谁愿意赔呀？但是赔的时候也得认帐。别和人家狡赖，做男人就不能矫情，咬碎牙往自己的肚子里咽吧，不消化也不能说给别人听，再说了，谁听呀？
当时我的全部自有资金只有80万多一点，全搭进去还差100多万，那80多万可是我两年辛苦的结晶呵。就是说我要再那样干三年才能填平这个窟窿。三年呀，还得再一次有838同样的机会，当然这其中还有做700收录机的一部分功劳。如果没有机会了呢？
我欠了酒店半年的房费，把那台电脑也让人家搬下去了，做个抵押也表示我的诚意，还好没把我赶到街上去，那个时期我最怕下楼了，一下楼就要从酒店的总台面前过，几位总台的小姐非常热情，热情的问候让我害怕，就怕人家问我房费。
有一天，忘了是前是后的哪一天，我的情绪低到了极点，这什么时候是个头儿啊？夜里我在房间的地毯上来回跺步，把刚刚吸过尘的地毯走出一条反光不同的痕迹来。我在想，这里是18层，18层！明白吧？
我的脑海里几乎是个空白，突然有一句不知是哪个作家写的哪本书上的话在我的耳边回想：如果你认为你是一个无能的人，你就去死。我的脑子里反复地回想着一句话：我是个无能的人吗？我是个无能的人吗？我是个无能的人吗？我是个无…
就这样，我走到了天亮，就是小学里学到的那句：东方的天空泛出鱼肚白的时候…
我下楼了，和总台的小姐道了：早晨，饮茶！
这是“有史以来”我在深圳十年间“起”得最早的一天…
现在看来，贸易的实力还要加上一条：技术的实力。
文章出处：http://bbs.21manager.com/dispbbs-249370-1.html
历年来人民币对美元汇率历史数据：http://bbs.21manager.com/dispbbs-219606-1.html
凉拌，本来就是这个事实啊，谁说领导在工作能力上就比所有的下属强了？
之所以选你为领导就是因为你有“领导能力”。
马云刚开始据说网络什么都不懂得，还不照样当领导。（据说不懂）
许老师，世界杯要结束了，大家等你回贴了！！！
哈！
许老师，世界杯要结束了，大家等你回贴了！！！
哈！
确实，俺抱着也累得够呛，足球居然快比俺都高了，足球干嘛要做得这么大？小一点不行吗？严重抗议之！^O^
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确实，俺抱着也累得够呛，足球居然快比俺都高了，足球干嘛要做得这么大？小一点不行吗？严重抗议之！^O^
猫兄啊，足球大，干嘛非抱着？传说飞猫的运球功力可是一流的，有下图为证：
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话说这球是怎么转的？怎的这个角度？猫兄真乃神功也。
呵呵，这儿可真热闹呀！看着大家的评论真是誉谤相当哦。
许老师的主题很明确，分析的很透彻。有个比自已能力强的下人，是人心理都会有嘀咕。如何压下心理的嘀咕，而理智的应对这是重点。我觉得这是一种自我生存的心态问题——如何面对公司内部隐形的竞争。
下属比我强时，我在基本工作中，都是让着他，她们。
只掌握住一点：干他们不愿干的事，出面去争取福利；干她们做不了的事，最大的矛盾我顶上去解决。
呵，还真没有抢我的位子。
刚刚看到，不好意思，其实这个是问题的另一面。为什么坐在那个位置上的偏偏不是你？是体制的问题，还是业务能力的问题，还是某种规则在作用。
1.体制的问题，说明企业整体的能力识别系统和文化价值系统出了问题，如果不想效仿堂吉诃德，那么就请走开；
2.业务能力的问题，强？到底强在哪里？这个就需要自我反省一下了，我们鼓励学习和成长，正是为了解决这个问题。
3.某种规则在作用：按资排辈，任人唯亲，任人为庸等等，或者上下钻营，投其所好，都有可能，或许这正是自身不足之处，社会修炼还欠缺打磨，这是生存能力的问题。
问题不能讲得太通透，点到为止，呵呵。
什么叫强？
能创造优势，就是强。业务是一种强，人脉优势也是一种强，性格倔强，也是一强。
面对强者，要有“水性”。水利万物，水克万物。上善若水，上智若水。这与不同人的价值观有关系吧。
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