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龙湖员工发展解读（三）：调动能动性是“点睛之笔”
龙湖·颐和原著及唐宁ONE项目营销总监，邹墨远，龙湖众多仕官生中最杰出人才之一，曾经说到，自己在龙湖的成功主要源于两点，其一，你的团队都是公司最出色的人才，你接触到的人群都是这个社会的精英阶层，他们的学识见解、言谈举止，都能帮助你快速成长；另一点则是被尽早给予了有挑战的工作职责。
其实邹所讲到的这两点，前者可以理解为龙湖成功的人力资源管理，表现为高素质的人才、高标准的任职要求、员工丰富的经验等，而作为支撑的则是龙湖的整个人力资源管理体系。后者则点明了龙湖人力资源管理背后的思想精髓，通过赋予员工有挑战的工作职责，调动员工的主观能动性，从而激发员工潜力。
在笔者看来，公平、规范、系统、合理的人力资源管理制度体系是企业人力资源管理的“必需品”，而调动员工的主观能动性则是在此基础之上的“点睛之笔”，是体系背后的思想与灵魂。相对来说，要建立一套体系是比较容易的，而要将思想与灵魂贯穿到整个体系中，则不太容易。龙湖却成功的将调动员工主观能动性的思想贯穿到了人力资源管理体系，特别是职业发展体系中。
龙湖是怎么做到的呢？
首先，龙湖强调每一位员工是其发展计划的负责人。员工不仅要自己制定适合自己的发展计划，还要保证发展计划的按时以及保质保量完成。“适合的才是最好的”，只有员工自己才最了解，哪条职业发展路径是最适合自己的，选定了理想的目标才会有足够的动力朝既定方向努力。将员工定位为自己职业发展计划的第一负责人，放宽了员工的自主决定权，无疑能够更好的调动员工的主观能力性。不过，员工准确定位自己的职业目标，离不开企业对其的支持和引导，因此，龙湖还规定，直接上级应定期与员工就职业发展计划作交流，帮助其清晰定位，并适时提供其所需的资源。
当然，这样做有一个很明显的弊端，一不小心，职业发展的计划就会落为空谈，沦为形式。这是此项举动的一大风险。要降低这个风险，必须要让员工、管理者都能够认识到职业发展计划的作用。前者要认真计划并努力完成，后者则需要扮演好支持与监督的角色。只有通过这样的“双保险”，才能避免职业发展计划沦为形式，成为员工的负担。
其次，龙湖具备“双向发展”的职业通道。在龙湖三个大类、9个层级的职业体系中，员工有纵向和横向两条职业发展通道。其中纵向发展通道是指员工在本领域内，朝更专业的高层级发展的通道，横向发展通道是指员工水平层级跨领域的职业发展通道。“双向发展”的职业通道能够让员工在进行职业发展计划时具备更多的选择，偏专业的人才可以朝专业方向发展，综合性人才则可以向管理方向发展。还是那句话，“适合的才是最好的”，只有让员工能够选择到适合自己的发展通道，才能够充分调动员工的主观能动性，充分发挥其潜在的能力。
“双向发展”的职业通道让员工可以有“二次职业选择”的机会，但也在一定程度上增加了企业的管理成本。企业必须对员工的“二次职业选择”进行管控，否则“官本位”的传统思想有可能让员工拼命挤向管理通道，或是专业通道的薪酬水平也会让员工死命往高层级发展。还有一句话叫做“旁观者清”，企业应该具备一定的手段，甄别员工是否胜任某个岗位，并以此作为员工职业发展的评价标准，帮助其更加理性的进行“二次职业选择”。只有把握好员工的选择与企业的管控之间的度，才能做到既不影响员工的积极性，也不增加企业的负担。
第三，龙湖具备“双向清晰”的任职标准。龙湖每个职位族/类、每个岗位、每个层级的职位都具有明确、清晰的任职资格标准，不管是素质能力、专业能力还是包括核心价值观的企业文化等，都在任职标准中有清晰的阐述。“双向清晰”的任职标准让员工在进行发展计划时可以“有依有据”，员工要向上一层级发展，通过将自己的素质能力、专业能力和行为表现等与任职标准进行对比，便能发现自己的能力、专业等方面的缺失。这样，员工就可以有针对性的提高自已能力、专业、行为态度等方面的水平，当然可以得到更快的成长。
要做到“双向清晰”并不容易，龙湖的职位体系分为三个大类、9个层级，要对每一类、每个层级，乃至每个职位都有清晰的界定，无疑是此项工作的难点。而更难的则是如何让员工对这些界定的理解能够与HR保持一致，否则，一步错，步步错，即使员工再积极，也只能离目标越来越远。
……
要激发员工的工作热情并不困难，也许通过绩效奖金的激励便能完成。但是要调动员工的主观能动性，并且让员工长期积极的工作是很不容易的。明德相信，龙湖为调动员工主观能动性所做的工作并不止于以上三点，也并非做到以上三项内容就可以让员工永远保持积极的工作态度。明德只是希望借龙湖的案例，表明一个观点，任何管理体系的搭建，都体现了一种管理的思想，而管理体系是否能够行之有效，就要看这个思想有没有渗透到管理体系的每个角落。
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