本人曾在一家企业从事过BSC方面的工作,作者的看法还是很精辟啦.提到东西恰好在我的工作中出现过.我也补充几点：
1、平衡计分卡是战略管理工具，这与战略制定无关，更和战略的好坏无关
2、平衡计分卡是战略管理工具，往往很多企业把它搞成了绩效管理工具或是绩效考核工具，按照卡普兰的设想应该是由战略办公室来推行平衡计分卡，那战略办公室相当于最高层的智囊，需要对战略有高度的把握。很多企业却是有人力资源或是行政部门在做。这样考核的意味就明显的加强了.
3、平衡计分卡是战略管理工具，要求各个KPI指标要服从战略要求，很多部门将“不能衡量就不能管理”的思想发挥到极致，动不动就扣一个自己想要的指标，最后平衡计分卡上信息冗余，而且很多指标数据的收集要花费很高的成本
4、平衡计分卡是战略管理工具，既然是战略必然包含的是企业自己的思想，但有些企业更多是照搬别人的KPI。而且部分企业导入平衡计分卡也就是将之前的目标管理啦绩效考核啦用新的工具的形式包装一下，看起来像而已。
平衡计分卡实施成功的企业，尤其是卡普兰这几本书上提到的，的战略都是在实行平衡计分卡之前就形成了，只不过当一个战略形成后企业的资源、组织架构、流程及系统都需要围绕这个战略展开目标统一的变革而平衡计分卡恰好为这个变革的过程提供了工具。所以与其关注如何应用这套工具，不如多研究一下为什么需要平衡计分卡。就如水面行驶的船一样，如果不知道目的地在哪里，就算给换上最好的船舵和船桨，又如何呢？、
以上拙见，望轻拍！
好长时间没发言过，今天有点时间，拍拍砖。
总体上来说，BSC的管理视野是比较开阔，如果将它作为绩效管理工具来说，与KPI相比，KPI实用、简单、易操作，比较务实，BSC则反之，不易操作；如果作为战略管理工具来说，BSC强调落平衡、执行，比较系统和全面。不管在哪个企业、什么样的企业，要记住一点：操作简单就意味着成功。
在实践过程中，我比较倾向于作为战略工具使用，衡量各个版快是否协同发展。道理很明白，只有战略当头、合理，BSC才可能发挥最大的作用。战略管理与实际有较大的差异或不协调性，作为绩效考核不是它的优势，但评估各版快之间的平衡发展，易于抓短板，则优势尽显。
为何BSC在中国运用失败较多或用得不广泛？道理也很简单，中国大部分企业还没有将战略管理上升到那种高度，短期行为仍主导着管理层的行为，这与BSC工具的简易无关。
楼主说得很正确。BSC不能很好发运用，涉及到方面面的问题。
楼主的语言让我对平衡计分卡有了更新的认识了，其实不论什么管理工具，都不能盲目照搬，不看广告要看疗效，呵呵。
楼主谈到的BSC，我深表赞同，BSC本身只是“战略管理工具”，它本身并不能完成战略的制定与战略的正确性，它保证的是战略的执行，并且结合KPI落实到员工，实现企业的战略意图，所以，战略是第一位的，所以看到有人说“大企业首先要保证目标不能错”。
昨天在家看《运营管理（第十一版）》，蔡司那本，想起了书中的案例，美国西南航空公司有了成功的案例，于是大陆航空公司有样学样却惨遭失败，为什么同样的思想却得到了不同的结果，书里在讲运营，我却认为是执行出现了问题，这恰恰是BSC应该做的事情，这恰恰说明了BSC是术，是工具。
楼主和几位家人的观点见解深刻。我所在的公司也应用BSC近4年了，执行效果个人认为不算成功，但在逐步改善。
我也直接负责BSC的管理，简单说明一下存在的问题，希望与大家交流，向大家学习：
1、形式大于内容。没有深入分析各项战略目标的逻辑关联，没有奠定组织和人员的执行基础，只是静态的观测指标，缺少落地的配套制度，注定无法客观、全面的衡量和管理。
2、指标和行动方案的考核，在横向分解和权重设置方面，存在合理性问题，各方会有很大的分歧，难以有效衡量。
3、执行人员对于战略管理和配套体系，缺少深入理解。前期培训只是引导，个人学习和领悟，团队的协作和交流才是推动BSC不断完善，实现战略的关键因素。
好难啊，我对平衡记分卡作为战略实施工具是极为推崇的，但是就如同前面几位分析的原因，想要实施BSC
1、高层需认同并大力支持
2、企业有正确的战略
3、制定推行者素质要高，能制定平衡，系统，关联性极强的指标体系，同时需有可行性行动方案支撑
4、企业需进行大量的管理变革和流程改造，
5、考核结果需有奖惩
以我公司目前的状况，我是不敢提出实施BSC的，不然死定了，哈哈。
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