没有办法，还是战胜不了自己，坚持了这么久还是选择离开。
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老总，我进公司已一年有余，但我觉得与您之间还是沟通不畅。一是老总工作繁忙抽不出时间，二是我没有找到好的沟通机会和方式。为不影响老总的时间安排，决定以书面形式与老总做一次沟通。
经过一年多的工作，我个人认为我们的管理运作上还是存在一些问题，或者是我还不太明白我们公司的运作模式。从管理者自身的修为方面考虑，沟通是管理者必须要具备的能力。从这一点出发，管理工作开展得好坏是与我的沟通能力有关的。所以，不得不与老总做一次坦诚的表白。由于是以坦诚相见，难免会有些由衷之言会对总经理有不敬之处。今天所谈大多都是些现实中存在的问题，恐有不妥，故先请谅解！
我要谈的有以下几点：
1.目前状况；
2.我的规划；
3为实现规划需要克服的问题；
4.现在管理中存在的问题。
一.目前的状况
就目前生产部乃至整个公司基本运作还算正常，没有什么大的问题。有订可以做出来，出货的产品的性能都能保证。这些表像都是因为我们订单不足，以一两个人的经验都能处理各种公司的事务得来的。但是，当我们仔细分析会发现管理中还是存在很问题的。如果工作量增加时，所需要的人、物、机器设备都会增加，这时一两个人会受到精力的限制而忙不过来，这时就需要管理来保证各个环节的高效运作。管理的高效是要生产活动的各个环节都能紧密协调运作，要求管理的各个环节设计合理科学。而我们目前的采购、仓库管理、技术这几个环节的运作模式就存在有问题，不合理。如采购与仓库由一个人操作就无法进行监管，进料检验也没法做到监督。采购窗口不统一，有时是G，有是又是K，有时是老总自己，这样谁来送检材料？有时是直接上线使用。这给仓库作账，进料检验造成很大的困扰。采购应该统一由W负责才对。当然还有技术部门的工作没有做到位，没有输出资料，使其它部门的运作陷入盲目之中。具体事项将在“现在管理中存在的问题”中加以叙述。
二.我的规划
要想做好生产管理工作，先要定好相应的组织架构，然后付与相应的职责和规定相应的权力范围。
1. 组织架构
2. 工作职权
生产部下属各单位的名称我就很难确定，如果生产为部，那么以下各单位就应为课或科室，我个人比较容易接受是“课”。究竞怎么称乎我想还得由行政部与公司讨论确定吧。但不管怎样，总得有个合理的名称。我暂且称课吧。
技术课的职权
技术课作为生产与研发部之间的桥梁，一方面是协助研发部完成新产品试作、测试验证，完成产品的开发设计与生产导入工作；另一方面是负责生产工艺指导与制程改善工作。具体如下：
新产品样品试做，检测评估； 原材料承认； 产品工艺编排（产品工艺流程、操作要领、规格要求等均要明确）； 工艺变更申请确认，变更指导； 不良分析与改善对策的给出（进料、过程、成品、客抱不良均要分析）； 治工具的改良与设计； 仪器的调试与维护； 不良设备（产品）维修； 仪器校验。
技术课的职责与权力相当，也就是生产工艺，使用材料技术课具有决定权。未经技术课认可的材料、工艺都不得使用和更改。对于材料使用的性能、生产工艺合理性技术部要负全责。
品管课的职权
品管课主要是建立并维护产品质量运作体系，以确保生产的产品达到客户需要的送到客户手中。具体工作如下：
建立进料检验标准并对进料进行检验； 建立过程控制标准并对生产过程进行监管； 建立成品检验标准并对成品进行检验； 品质统计与分析； 客户抱怨处理； 不良分析并给出改善对策； 不良改善结果追踪； 质量目标的制订并维持执行。
品管课对公司生产的所有产品负责，因此，品管对生产活动的各环节具有监督、放行、拒收权。任何材料，外购品，在制品，成品等在没有得到品管课放行许可的怀况下，任何人和单位都不得放行而进行下一动作。
制造课的工作职权
制造课主要是按照生产计划，在确保质量要求的前提下按时完成。具体内容如下：
仓库管理的工作职权
仓库管理主要是对公司的生产所需的原材料、生产设备、治工具等进行管理，做好各种物料的进出管控与登录，确保所管物料账、卡、实物一致。并对所有仓储物料进行维护确保其性能完好。具体工作：
采购课工作职权
采购主要是保质、保量并按时购回生产所需的物料，寻找合格供应商并对各供应商供货质量（性能、价格、服务）进行评估，制定供应商供货质量管理办法。
计划课工作职权
计划课是生产运作的核心单位，所有生产活动都围绕生产计划展开，因此，计划课应对生产活动的各种因素及时了解并掌握。具体工作如下：
各课主管的工作职权
各课主管在以上规定的各课职权范围内行使权力，主要是针对各课的工作内容进行规划、组织并领导各课的全体成员展开管理工作，发挥公司付与各课的职能作用。
三.为实现规划存在的问题
从我的想法来看与目前的各部门工作内容是不相同的，基本上是增加了各部门的工作任务，并且明确了各部门的工作责任。这样就对各部门的相关人员提出更高的要求，一是在技能上要能胜任本职工作；二是个人素质要求更高，要能承受压力并且勇于接受挑战。就目前情况来看，我们的管理人员都没有接受过在职训练，出现了两个极端的现象，要么有些管理者什么事都要管一管，要么有些管理者什么事都不想做，交待一点就做一点。什么事都管的人由于管的太多结果该管的事没有做好，什么事都不管的人该做却没有做。对于什么事都管的人是由于个性积极而没有得到好的指导，结果做得有点四不像，现在想要其放弃一部分管理工作会有点接受不了，会有情绪。对于什么事都不想管的人是由于个性保守，有点得过且过，到最后本职工作就被积极者接受了一部分而只做一些专职的操作员的工作。
譬如，W因为工作积极和老总的信任而身兼多职，一方面要负责采购，又要负责仓库管理，还要负责生产管理，这样分散了她的精力，又加上对机箱类材料不了解所以导致采购作业没有做到位，使材料追踪，来料品质监管工作无法进行。
又如，K实际是装配线组长，但由于采购、技术部门的工作没有做到位使其兼管机箱、五金材料的采购与机箱设计工作，又因为仓库工作没有做到位而K同时还兼管机箱、五金件的仓库管理工作。而这又使得K实际要做的装配线管理基本没有进行，对交待的工作无法追踪更进。并且对这一块没人监管，W亦显无能为力。
再如，H实际上是要做的技术指导工作，但由于其个性比较保守，不愿接受挑战而导致与研发部的接手工作没有落实，结果使采购要做一些设计、BOM表制订工作，从而使采购的工作量增加而无法完成其本职工作。由于H没有对生产给出任何的技术指导使生产处于盲目状况，都是边做边看。用H的话说是出了问题找他，他会说出来教你怎么做。由于没有给出技术参数，生产、品管也不知如何管控，故而品管也就没有实际意义了，事实上我们也是没有品管。记得当时面试时我听老总说公司现在存在的一些问题时，我说过，这是技术上存在有问题。老总当时很肯定的回答说，我们的技术没问题，绝对没问题。现在我明白，老总指的是设计开发技术没有问题，很强。而我指的是生产技术出了问题。事实上也是如此。就目前人员配置来看是没有什么问题的，但就能力而言是要提升的。
如上所述，由于管理人员对自己要做什么不太清楚，也没有管理常识，一天到晚稀里糊涂还自以为是，惟老板之命是从。要想改变他们的观念需要一定的时日。要改变现状只有使权力统一，加强培训，对实在不能胜任者给与淘汰。
四.现在管理中存在的一些问题
针对这一点，我想就我所看到的和遇到的就事论事地加以说明，也正如上面所说要想改变现状只有使权力统一。而事实上，现在我有多时侯是没法行使权力，有很多事是在我不知情的情况下进行的。说实话，有时我觉得我连批属下的假的权力都没有。
如，由于涉及到保密，基本上订单我是不能过目的，生产计划我也就不好跟进，只能做一些要求没法确认。再加上BOM、供应商等信息也是很敏感的内容，基本上老总是不让我了解的，所以导致这些方面的工作就会直接绕过我，这样我对整个生产进度就很难把握了。这是其一
又如，K由于工作的特殊性，基本上他都是直接向老板汇报，我也就管不到他了。如机箱怎么改、材料什么时侯到、机箱采购这些都是没有经过我授权的工作由K完成的。久而久之他也搞不清白该向谁汇报了，更何况人都喜欢向老板表明、展示自我呢！还有，K直接向老总提出任组长一职，而老总也同意了，我基本没有得到老总的指示。这样实际上是助长了他们无组织、无纪律、我行我素的风气。这样会扰乱公司的管理运作体系。这样各部门经理就管不到下属了。工作也就无法交待下去了。
有时，很多工作是通过W来对我传达的，实际上就公司的意图我应该是W的人领导，而事实上是她给我传达指示，我再安排她去做。最后都不知谁在领导谁了。又加上W又负责仓库、采购、生产，使人觉得两人的工作是重复的。又加上我与她的管理方式不一样，她给我传达指示，我再要求她也我的方式去做她也不太高兴。如果要好专职做好采购，将仓库、生产分权给他人老总又不放心，她本人未必愿意。这种管理体系上的交叉混乱现象导致了管理的混乱。最终导致我们的工作一直不顺，做事都是拆墙补壁，拼命赶货。到最后是要出的货没有做，不出的货堆满仓库都没地方面放。仓库都存了呆料仓。这样使材料成本、人工成本增加。
公司管理层从来就没有开过会，这样导致各部门之间不能协调运作。做事成了真正的各行其事，互不相干。我认为会议不能太多，但也不能不开。我更形像地认为会议就像微机的时脉冲一样，太宽不行，如果没有就不能同步就停摆了。并且部门间的会议是要老总参加的，因为有些事是部门间的事，要老总仲裁才能定下来的。而我们基本没有这样做，所以，导致各部门之间就没了联系，也就不能相互支持了。
讲了这么多，但都是诚恳的表述，如有不对愿与老总沟通，聆听指示。
写了这么多，下周一交给老总吧。
有时想一走了之，但一想如果不能有效沟通说明自己能力还不够。还是要沟通才行，并且要能使之实现才行。
也请各位家人支个招，提些建议。
谢谢！的确这些都是我的想法，老板是如何想的还是不太清楚，所以有必要与老板沟通，将我的想法说出来让他好做一些指示。关键是来了一年多老板从来没与我们谈过什么，也还真不知他是如何在考虑，有什么规划，甚至我要管那些都是面试时谈到的，入职后就没有任何布达和什么任命了。
其实，我也与你想的一样，如果没有做出点成绩就走，有逃跑之谦。
还是努力沟通试试。也许真会如你所说，交上去两个月都没有结果。
还是再谢你的建议。
好不容易等到老总来公司，今天终于将报告交上去了。我跟老总讲有工作汇报，老总讲现在没有时间。于是我将书面报告呈上，老总用10秒钟的时间浏览完后就放到了台面上的一堆资料上。估计有几种可能：1是有时间再看，看了束之高搁；2是看了，会与我谈谈，告诉我他的想法和安排；3是看了，叫过去训一顿。不管它，继续保持常态等侯消息。
先告诉大家，目前是沟而未通。看来还要找出沟而不通的原因再做一次更有效的沟通。柠檬酸酸说的很好，老板一般都较忙，很难有时间看长篇大论，也不喜欢看这样的汇报。决定改之。
如何与老板沟通？还请各位多提建议。谢谢！当然就目前情况而言，我还是要多做少说为妙。
同样的困惑
wdh515的建议很好，我将找面谈的机会与老板沟通。
我们老板兼总经理，确实很忙。我想找他沟通也不能操之过急，现在还是从我能够做的事做起吧。比如，现在仓库要招人；还有由于材料没有编号，同一产品有不同的名称，不同的产品又有同一名称导致仓库管理作业不便。我将先把好仓库管理人员招聘关，而后从旁侧应W小姐对新进人员作一些培训，灌输一些新的管理理念；同时，对新进人员布置一些任务，先交待他们在规定的时间内对库存的所有物料进行清点、整理，然后建卡建账。
我想注入新的血液后，新的管理方式会有些活力。当然新东西引入还是需要时日，也不能霸王硬上弓。如有些标识与实物不一的产品还得依赖W小姐，K先生。其实，这里又引出管理的另一层意识。记得不久前有职员对我说，我们这里的经理换的好快，一般只能做两三个月，你是做的最久的。我认为前任几位经理是因为操之过急，大刀阔斧一改往常，结果老板没有理解，属下又没有意愿做，最后都跑老板那投诉他的不是，说他这也管那也想管，甚至以权谋私。老板都信以为真一个个都以不忠诚、没能力给开了。
想一想在私企做管理者还是真有点难，这沟通的时机、方式，管理推行的力度、技巧和火侯都要很好把握。同时，也慨叹，私企老板尤其是从作坊转过来的老板还是要修炼管理技能（此话一出，估计好多人都在骂我了）。
觉得这次沟通应该还是收到了一定的效果，因为，这几天老总有一些事都是直接对我交待了，如果不在公司他会以电话的方式通知我，这在我交这份报告前是没有的。还有，昨天老总将自己购的材料亲自送到了仓库要仓库管理人员送检，这在以前也是没有的。只是没有跟我面谈而已。
加油 我现在也想和老板沟通
新人，多多学习。。
没有办法，还是战胜不了自己，坚持了这么久还是选择离开。
有时我在想，与其说是与老板沟通还不如说是与自己沟通。也就是如何说服自己去说服自己的上司。很多时候不是我们没有沟通的方法，而是我们不愿意去与老板沟通。
其实就双方中间的灰色地带较阔，而你主动要求使之清晰，老板也在尝试和权衡中。个人以为先思考两个问题：
你认为老板原来给你什么样的定位？
你自己认为你应该扮演什么样的角色？
chimexia 发表于 2010-6-9 17:34
没有办法，还是战胜不了自己，坚持了这么久还是选择离开。
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