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你使劲地推飞轮前进1英寸，这种运动在开始时不易被人察觉到。你继续推，不间断地推，2到3小时后你会发现你的轮子已经转完1整圈了。
你继续推，飞轮开始转快了。你继续朝着同一方向推。3圈，4圈……轮子加快速度；你接着推，9圈，10圈……轮子有了动量。
然后就到达了一个点——那就是突破点！这种积累起来的动量对你来说是有利的，它用力向前推飞轮，一圈又一圈……嗖嗖，飞快地转动！就连飞轮自身的重量也 在帮你推。虽然你花的力气和第1圈一样大，但是飞轮越转越快。飞轮的每一圈转动都建立在前面运动的基础之上。飞轮转动的速度快了1000倍，接着 10000倍，再接着100000倍。这个又大又重的圆盘以永不停息的动力向前飞转着。
这时，设想一下，如果有一个人走过来问你：“那个推动飞轮快速旋转的东西到底是什么？”
你无法回答这个问题，因为它太荒谬了。是第1下的推动力吗？是第2下吗？是第5下吗？是第100下吗？都不是。它是作用在同一方向上的作用力的总和。任何一个单独的力量，无论它有多大，都只是作用在飞轮合力中的一小部分。
积累和突破
飞轮这个形象描述了从优秀公司向卓越公司转变过程中的全部感受。无论最后的结果多么富有戏剧性，这种转变决不是一个突然的运动。这中间没有单一的起决定 作用的行动，没有重大的方案，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命。从优秀公司向卓越公司的转变是一个不断累积、循序渐进的过程。
然而，当你看完媒体对某些卓越公司的报道之后，有可能得出一个截然相反的结论。通常只有在飞轮达到每分钟旋转1000转的速度时，媒体才会报道这家公司。因而这歪曲了我们对这种转变的认识，它使转变看起来好像是一夜间的突变。
例如，1984年8月27日，《福布斯》杂志发表了1篇关于电器城公司的文章。这是第1篇在美国全国范围内发表的介绍该公司情况的文章。文章实在不长， 只有2页，它提出了电器城能否持续增长的问题。不管怎么说，它也是第1个公开承认电器城公司取得突破的报道。新闻记者刚刚发现这家新的热门公司，因而电器 城的突破就好像是个一夜成名的故事。
然而，这个看似一夜成名的故事却是经过10多年的酝酿累积而成的。艾伦·沃泽尔1973年继承他父亲的事 业当上了电器城的CEO，当时公司正濒临破产。首先，他重组了行政队伍，接着客观地审视了外部和内部严酷的事实。1974年，公司仍然挣扎在庞大的债务 中，沃泽尔和他的团队成员开始尝试以仓储陈列室的形式从事零售服务（库存规模化、价格低廉、送货快捷），并且在里士满和弗吉尼亚通过这种模式来出售器具。 1976年，公司又开始尝试以仓储陈列室的形式来销售消费电器；1977年，公司将这种观念付诸实践，建立了第1家消费电器零售店。
当这种尝 试大获成功后，公司开始将立体式商店逐步转变成消费电器零售商店。到1982年时，飞轮已经持续旋转了9年，沃泽尔和他的团队成员在此期间一直忙于实现电 器城超级商场的构想。在接下来的5年中，公司完全转变到这个构想上来，继而电器城创造了在纽约股票交易所上分红最高的记录。从1982年到1999年，电 器城所创造的股票累计收益比市场上的其他公司高出22倍。很自然地，电器城逐渐成为媒体关注的焦点。
然而，在转变期开始的10年中，我们没有 看到1篇关于电器城很有意义的报道，在转变期后的10年中我们却看到了97篇值得研究的文章，其中的22篇有很重要的研究价值。虽然公司从1968年起就 在股票交易所上市，而且沃泽尔和他的团队成员在取得突破之前的10年中就已经做出了很瞩目的成就，但是媒体报道的情况使人误认为公司在转变成功之前不曾存 在过似的。
利用飞轮来应付短期压力
我们所需要理解的关键问题是，飞轮旋转遵循从积蓄力量到突破这 样一个模式并不是天赐良机。有人会说：“瞧，我们受到了束缚，无法采取这种长远方法。”这些人应该牢记公司的转变必须遵循这种模式。无论公司短期情况有多 糟糕——比如电器城曾濒临破产、吉列和克罗格曾面临被接管的潜在威胁，或者是联邦国民抵押协会陷入每天亏损100万美元的困境。
这种模式同样 适用于应付华尔街的短期压力。“我不同意一些人说由于华尔街的限制，你就不能建立一家持久卓越的公司。”联邦国民抵押协会的CEO大卫·麦克斯韦说，“我 们曾经和分析家们沟通过，想让他们明白我们将朝哪个方向发展。开始时，许多人不能对此信服——你不得不接受这个事实。但是一旦我们走出了那些黑暗的日子， 我们就做得一年比一年好了。多年以后，由于我们已经取得了实际结果，我们的股票炒得很热，再也不会倒退了。”联邦国民抵押协会的股票确实炒得很热。在大 卫·麦克斯韦任职的头2年中，公司股票价值低于市场平均值，但不久以后就开始腾飞了。从1984年末到2000年的这段期间内，在联邦国民抵押协会的1美 元投资，其市值都会增长64倍，超过市场6倍。
由优秀公司转变而来的卓越公司，同它们的对照公司一样，都受华尔街短期压力的影响。然而，与其 竞争对手相比，这些卓越公司可以不担心压力，凭借耐心和有条不紊的训练，从而遵循从积蓄力量到突破这样一个飞轮旋转的模式。而且，根据华尔街自身的成功标 准来看，卓越公司最终取得了非凡的成果。
由此，我们懂得了关键是要学会利用飞轮来应付这些短期的压力。为实现这一目标，雅培公司实验室研究出 了一个很棒的方法，它使用了一个名为“蓝色计划”的机制。每年雅培公司都会告诉华尔街的分析家们，它所预测的一个具体的收入增长幅度，比如说15％。与此 同时，公司会设定一个更高的增长速度作为其内部目标，比如说是25％，甚至是30％。此时，公司还对那些没有资金投入但已通过提议的风险性项目（又称“蓝 色计划”）按重要级别排序。到年底时，雅培将挑出那些虽已超出分析家的预想值却还未达到实际增长目标的公司序号。这样就可以计算出“使分析家满意”的增长 值与实际实现的增长值之间的差额，再将这笔资金投入到“蓝色计划”中。这是一个为应付短期压力而设置的巧妙机制，同时又是一个对未来有系统的投资。
我们在那些对照公司中就没有发现这种“蓝色计划”。相反，普强公司的主管大量积聚股票（“买进未来”）的同时，还虔诚地吟诵“长线投资”，特别是在公司 业绩不理想的情况下。普强不断投资于有大胆创意的项目，试图跳出积蓄阶段直接飞跃到突破阶段。实际上，普强使我们联想到了一个赌徒，他在拉斯维加斯将许多 赌注压在红色上，说：“瞧，我们正在为未来投资。”结果可想而知，预期的结果却很少出现。
很自然地，雅培始终扮演一个成功的角色，在华尔街很受欢迎；然而普强却永远使人失望。从1959年到1974年雅培公司取得突破性进展，2个公司的股票大致沿着相同的轨迹运动。随后它们便分道扬镳，直到1995年普强被收购时它的股票价格与雅培相比下跌了6倍多。
如何形成“飞轮效应”
所有实现跨越的公司都明白这个简单的道理：巨大的动力依赖于不断的改进和成果的取得。作为领导者，你必须明白，只有当你做事的方式可以使人们看得到并且 感觉得到动量在积累时，人们才会怀着极大的兴趣站在你身边支持你。我们把这称为“飞轮效应”，它不仅适用于外部投资者，还适用于内部的组成群体。
以克罗格公司为例，在这家拥50000多名员工的公司中，决策者应该怎样做才能使包括出纳员、装袋工、货架管理员、洗涤工人等在内的每一个人去拥护一个全新的激进策略，这个策略最终将彻底改变公司建立和经营小百货商店的各个环节。
杰出的经理人吉姆·赫林发起了克罗格的转变，他告诉我们，他总是避免做任何喧嚣的鼓动宣传。相反，他和他领导的团队成员首先转动了飞轮，并且创造出了有 形的结果，证明他们的计划是有意义的。“我们之所以向人们展示我们在做些什么，是为了让他们看到我们的成就。”赫林说，“我们尽力使计划逐步走向成功，这 样大众才能从我们的成功中，而不仅仅是从我们的话语中树立信心。”赫林懂得要使人们拥护一个大胆的新观念，就要推动飞轮朝与新观念一致的方向旋转。接着他 又说道：“看我们现在所做的，一切进行得多么顺利。由此推断，这就是我们今后发展的趋势。”
实现跨越的公司，往往在开始时并不公开宣布他们的伟大目标。事实上，他们在开始旋转飞轮的时候，才逐渐领悟到他们所采取的行动的伟大意义，一步接一步，一轮接一轮。
直到飞轮积累起足够的动量时，他们才抬起头来说：“嘿，只要我们不停地旋转飞轮，我们完全有理由做得最好。”