我认为如果张工在没有得到很好至少是合适安置的情况下，不要轻易进行岗位替换。从人情来讲，应评估具有像张工这种在公司取得成就的元老面对此情此景时的心态变化，势必影响元老级人物的情绪，并且这种影响是长期而深远的。从理性考虑，即使可以进行岗位替换，也应对小王的管理才能进行评估，有了技术不一定具有领导的管理才能，相较之下小王的管理才能的可塑性与张工的管理才能谁更具优势。
个人认为，如果仅仅因为“徒弟”的手艺超过“师傅”就取而代之，那必然会在整个公司形成这样一个氛围:即再也没有哪个师傅会愿意倾注全部心血，丝毫不保留的培养新人。这样的后果对一个技术部门的人才培养来说必定是极为不利的。况且正如楼上所说，技术一流不代表管理一流，不代表授课方法一流。且由于经验尚浅，可能应对突发技术难题的能力也是稍有欠缺的。因此，如果不是因为张工的其他方面有欠缺，则不应进行更换，毕竟他是一个非常难得的好老师！而对于小王来说，可以设计更宽广的职业生涯让其有更多的展现才能的机会！
我认为如果张工在没有得到很好至少是合适安置的情况下，不要轻易进行岗位替换。从人情来讲，应评估具有像张工这种在公司取得成就的元老面对此情此景时的心态变化，势必影响元老级人物的情绪，并且这种影响是长期而深远的。从理性考虑，即使可以进行岗位替换，也应对小王的管理才能进行评估，有了技术不一定具有领导的管理才能，相较之下小王的管理才能的可塑性与张工的管理才能谁更具优势。
同意楼上说的。
另外做个补充，如果我是HR，我会这么做：
1、首先明确要对小王进行鼓励是必须的，在员工有突出表现的时候及时给予奖励是人才管理的需要。那么接下来该想的是该如何奖励的问题；
2、还必须确定要安置好张工，可考虑提升或平调去其他部门；
3、在安置好了张工后可提拔小王，同时提供匹配的薪水；
4、如果张工没有上升或另行安置的可能，则可以考虑首先提高小王的薪水，待找到其他合适的机会给小王提升。我建议在这个部门设置一个副职，也就是提升小王为本部门第二个负责人员。这个办法也是可行的，
以上是我的看法，拿出来跟大家探讨一下。
同意6楼观点。
主要看企业的格局，想做大做强，这种卸磨杀驴的方式是绝对不行的；另外，老总，特别是一些职业经理人（不是老板），看到的大多是当前利益，当前的成本支出，当前的财务报表，从而做出一些错误的决定，影响企业的长远发展。这些需要去据理力争，虽明知效果不好，甚至被些心理阴暗者惦记，结果是HR可能从此磕磕碰碰……
老人的忠诚度是企业发展的稳定剂，新人的创新是企业发展的加速器
一定要给与新人足够的发展空间，同时也要给老人合适的定位，所以我觉得还是特别为张工设置一个技术顾问的职位，同时将小王扶正，这样虽然会加大工资成本，但对企业长远发展是有利的，一定要给新人搭建一个能充分施展自己才华的平台。
总经理在HR部门盘点评价人才时，说小王的技术已经超过了张工，年薪却只有张工的五分之一，是不是可以考虑让小王接替张工的位置？
年薪和位置是同义词??这家企业要重新审视薪资政策了
首先需要明确的观点是：技术强并不见得就适合做管理者。
其次，从文中信息来看，小王的技能已超过师傅，但薪资仍只有其五分之一。说明该公司的薪酬结构存在问题，应实施宽带薪酬制，使高级别的技术人员也可以拿到管理人员的工资。
一口气看完所有的帖子，大家的分析主要集中于以下几点：
第一，是否技术过硬就应该提升？
第二，是否“徒弟”超过“师傅”，“师傅”是否就没饭吃啦。
分析都很到位，但是如何实操呢！
解决思路如下：
一、薪酬体系优化：打通专业岗位职业通道，为小王加薪，但小王只承担专业工作，不履行管理职能；
二、组织架构调整：在部门内部成立不同的项目组，分别由老张、小王担任，并针对项目组工作的重要承担，给老张、小王不同的薪酬等级。
1：小王要适当调整工资是肯定的，技术要进行肯定。
2：代替没有必要，张工的贡献不是所有技术好的人都能做到的。 仍应当重用，可以侧重在全局把握及管理上。
3：适当的时候，如果小王也具备一些管理才能等，可以任个副职。
以后慢慢再看情况！
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