ffice" />在实践过程中，360度绩效考评能够应用KPI方法，突出企业价值链的关键环节，全方位地对员工进行衡量，能够剔除片面的影响，并且通过绩效面谈进行双向交流和反馈，促进员工工作业绩的提高，工作表现的改善，工作价值的提高，而且对于员工个人职业生涯的规划和发展也助益不少。360度绩效考评方法摒弃了以前单纯的由极少数人对员工的绩效进行考评的工作方式，而是由被考评者的上级、同事、下级、客户以及被考评者本人共同对被考评者的绩效进行考评，体现了一种开放和包容的管理方式和管理思维，使得绩效的产生更加民主和开明，对于企业管理中残存的官僚主义、本位主义都能起到很好的抑制作用。而360度绩效考评也使得绩效的产生过程更为可信，因此增加了员工或者部门对于绩效考评结果的信任程度。尽管如此，绩效考评本身也存在缺陷，主要体现在以下四个方面：
一、绩效考评缺乏公平统一的制度环境
将薪酬与绩效考评的结果相挂钩看似公平，但是如果存在体制、文化以及其人性的天然缺陷，那么薪酬的产生结果就不能认为是公平的了。如果社会存在一种良好的法治氛围，而不是人治与法治互相交替，遵循双重的标准和价值观，显规则与潜规则并存，那么包括360度考评在内的多种绩效考评技术、方法和模式只是在不明确的价值观和标准上的一种衍生物。因此公平的考评不仅需要公平的过程和公平的结果，而且也需要一种公平的环境和公平的制度。如此才能避免机会主义倾向和侥幸心理，才能避免不是通过辛勤劳动、努力贡献而是通过采取其他途径来达到高考评结果的目的。以上情况无疑会破坏企业与员工之间的心理契约，即通过个人贡献、工作表现、工作业绩等来获得优秀的考评结果，进而得到较高的薪酬水平。这些都是企业不遗余力来进行宣导的，但是如果企业在进行绩效考评的过程中破坏和混淆了这种已经为员工认同和接受了的观念，那么会使员工的观念产生混乱：到底如何才能得到高工资？这种绩效考评真的公平吗？因此良好的绩效标准，公平的考核首先要建立在法治的氛围中，否则考评结果的公平性就会受到质疑。受到制度环境的现实制约，360度绩效考评中存在的制度缺陷同样不可避免。
二、绩效结果的产生受到多种因素的影响
绩效考核的结果单纯的是由从事工作的人来决定的吗？以现场工作为例，人、机、料、法、环五种因素同时对工作结果产生影响，五种因素交互作用，互相影响。虽然不能否认人的因素是其中最积极、最活跃的因素，但是也不能因此片面地强调人的作用、人的影响，这是一种主观的错误。以一个数学函数来表示：
Y=f（X1，X2，X3，X4，X5）
Y表示工作结果；
X1表示人的影响；
X2表示机器的影响；
X3表示物料的影响；
X4表示生产方法的影响；
X5表示工作环境的影响。
这个很直接的函数关系表明，人只是影响工作结果的因素之一，却并不是唯一的因素，而且人的作用大小还要受到其他四种因素的影响。但是在进行绩效考评的过程是否已经将其他因素的影响考虑进去，这将决定了是否正确地认识和定义了人在工作结果产生过程中的作用。事实上Y=f(X1)这种逻辑和方法却在工作中屡见不鲜，这种唯意志论也是一种忽视人的实际作用的论调和观念。至于360度考评是否充分考虑了其他因素对工作绩效的影响，但是在忽视其他因素的影响的惯性思维中，360度考评也不能避免这种片面性的错误。但是可以说明的是，定量的观念和方法对解决这种问题，正确地认识在现有生产技术组织条件下的人的作用是很有帮助的：每种因素对结果的影响如何，影响有多大，因素之间又是如何作用和影响的。在赋予这个函数的各个影响因素系数的情况下，人在生产中的作用将会得到精确显现，但是以目前大多数企业的管理水平而言，却是不能到达境界。因此相对于企业的真实管理水平而言，绩效考评和绩效管理是超前的。
三、基础管理的落后不能适应绩效管理的要求
如何准确地进行绩效考评也是绩效管理中存在的一个问题，准确的描述出部门、流程和岗位对企业的贡献，并使得绩效考核指标体系具有针对性、明确性和科学性，这需要企业认真地开展岗位评价、岗位分析工作，以工作岗位说明来明确企业对这项工作的具体要求：做什么？如何做？何时做？做到什么程度？这些都需要在工作岗位说明中加以清晰地表述，而这些只有在那些基础管理极为扎实的企业中才可以实现。很多企业在建立自己的绩效考核体系都存在照搬照抄的现象，没有针对公司和企业的实际来复制一份考核体系，这种“刻舟求剑”的错误是与企业高层盲目地追捧新的管理理论分不开的。没有认真地考察企业的实际情况，没有做好企业的基础管理工作，没有做好基础资料的收集和整理工作，却采用了绩效考评的形式，使绩效考核失去了应用的作用和意义。绩效考核作为绩效管理的一个环节，如果只进行考评，却没有进行考评的坚实依据，也没有将考评的结果加以充分的利用，那么这样的考评，包括360度绩效考评就会流于形式。
四、 知识工作者的出现以及多变的工作要求是对绩效管理的一种挑战
在21世纪知识工作者和知识管理者不断涌现的情况下，如何使人才能够激情地工作，而不至于陷入绩效主义的误区，让人才的才智不受限制地发挥，却不受到短期绩效的影响，进而改变短视的局限，这是一个现实的难题。此外，由于企业的岗位要求更加宽泛，要求一个人能够可以做不同岗位的工作，同时企业中存在一些复杂性、多变性的工作，这些工作在为企业培养人才，储备管理、技术人才的同时，也为绩效考评工作带来了难度，这些工作已经不能单纯地以岗位来进行评价，只能按照品位来进行评价，以人员的学历、资历和贡献大小等来对人员进行评价进而决定人员的薪酬给予。企业经营中“稳定”是一种可遇而不可求的状态，而变化却成为一种常态，要求企业在进行岗位设置和工作安排时灵活应对，以多变的工作内容，丰富的工作内涵不断充实员工，减少员工的“工作疲劳症”。对人才也应当给予一种信任，避免频繁地进行考核，使人才能够将更多的注意力集中到工作本身，使人才能够不被打扰的激情工作，并且使之关注长期目标，而不被短期利益所困扰，追求一种博大的胸怀和气魄，对于企业的发展也会增益不少。同时对于知识工作者而言，单纯地以控制的思维来对人才进行管理（包括频繁的绩效考评），那么反而会适得其反，抑制了人才的工作积极性。360度考评将被考评者进行包夹式的考评，对充满个性化和激情的人才而言是一种限制。
绩效考评是对绩效的考评，以上所论述的是在进行绩效考评过程当中普遍存在的问题以及解决方案。对于360度考评而言，以上问题同样存在，因此在进行360度考评时，需要在制度公平、明确量化、加强管理以及促进才智发挥的条件下，才能更好的体现360度考评的特色。
该贴来自群组：栖息谷公益智库
在利用360度绩效考评方法进行考评时，根据被考评对象的不同，可以分为对个人的考评和对部门的考评，因此将体现出不同的特色及要求，以下将分别展开论述。fficeffice" />
一、使用360度考评方法对个人进行考评
由于每个考评者的立场和对工作的了解程度不同，各个考评者的考评权重也有所不同，其中上级考评的权重为60-70%，因为上级更多地能够从工作的立场来看待员工的工作过程和结果，并且对员工本身的工作要求也相当熟悉，因为员工工作要求是部门工作要求的分解，只有上级明确了员工的工作要求，对员工进行明确的工作分工之后才能更好地完成本部门（科室、小组）的工作。对于下级和客户，被考评者应该是以一种服务的态度来对待，下级也可以被认为是一种内部客户，但是在工作中却也经常被当作是管理的对象，如果在人力资源管理中同样遵循ISO9001：2000中要求的以“顾客为中心”的质量管理原则，根据权重设置的依据，下级和客户可以各占10%左右的权重。同事是被考评者在工作中常常接触和交往的，之间也是比较熟悉和了解的，但是如果组织氛围不良，那么考评结果会有失偏颇，企业中除了企业文化，还存在部门中的亚文化，这是员工真实的工作环境，考虑到这个因素，在设置权重时也不宜过大，以10%左右为宜。对于被考评者自我考评，由于考评者自我的过高评估，而且即使知道自身业绩表现的真实情况，但是为了追求较高的工资水平也会将本身的评价提高，这种由自己的评价结果决定本身的薪酬的机制本身就带有很大的人为主观性，因此在实践中采用的机会较少，即使采用也仅占极小权重。
一、360度考评方法对部门进行考评fficeffice" />
企业在实行360度绩效考评的过程中，不仅仅对个人进行360度考评，也可以对部门（团队、小组）进行360度考评，即进行上级部门考评、平行部门考评、下级部门（也可以称为内部客户）考评、客户考评以及部门自身考评。如果这些被纳入考评体系的某类考评部门不止一个，那么应该对这些部门再次赋予权重。其中，上、下级部门是以流程的角度来考虑的，平行部门是以协作的角度来考虑的。举例如下：
W科绩效考评表 X月份.rar ：[upload=rar]down10_0927.asp?ID=143277[/upload]
这样被考评的主体成为一个部门（团队）而非个人，根据部门的考评结果再进行部门内部个人的绩效考评，部门考评的结果如何影响个人考评的结果将根据公司的政策而定，如权重各占为50%。这样将个人的绩效与部门的绩效紧密相连，使员工在工作过程中不仅关注个人目标的实现，同时也关注部门整体目标的实现，使个人和集体紧密联系，如团体计件。fficeffice" />
一、实施360度绩效考评的要求
1、实行360度绩效考评中的绩效管理整体思维的要求
在实行360度考评的过程中要注意绩效管理思想的整体运用，不可单纯地仅仅进行考核，却对考核结果除了计算工资外不加运用。利用考核结果可以界定员工的绩效水平，发现员工工作中存在的问题，帮助员工发现问题，帮助员工解决问题，进而对员工进行职业生涯规划和设计，帮助员工成长，并与部门和企业一同成长。因此绩效考评应该成为人力资源开发工作中一个重要的环节，而不应该将其割裂，应该充分地利用已经收集到的资料和数据做好人力资源的培训和开发工作，并为员工薪酬水平的决定提供可靠而详实的信息。事实上，这些也是实行绩效考评的基本要求。在实行360度绩效考评时，要求每个考评者都展现出自身的职业素质，尽可能避免各种失误和误差。不会因为超出工作以外的因素而影响正确的考评结果，不会因为现实中存在的山头主义、派系而可以抹杀他人的工作业绩，而且这样也会为企业的发展极为不利。
2、360度绩效考评实行中对明确的组织结构的要求
为了实现企业战略，企业划分为各个职能模块，形成了各个职能部门，使得企业对不同的部门提出不同的要求（目标），使这些部门在实现这些要求（目标）的同时实现组织的战略。但是对于不同的部门，要求是不同的。在对部门进行360度考评的过程中，必须使各部门明确在企业整体组织结构下各部门不同的职能和目标，各部门的职能划分要合理，各部门的分工要明确。只有这样，部门的绩效评价指标才能体现出本部门的特色，站在各部门协同的角度来进行部门的360度考评，部门应当被界定并清楚自身在组织中的位置和作用，与哪些部门发生联系，要求其他部门给予何种服务和协作，对其他部门提供何种服务和协作。明确而清晰的组织结构是部门360度考评的基础，同样明确而清晰的部门组织结构是个人360度绩效考评的基础，健全而明晰的组织结构又需要做好工作分析和工作评价，因此对于360度绩效考评，不论进行个人抑或部门的考评，基础工作是不可避免，不然所谓的360度绩效考评就就成为空中楼阁。
3、绩效考评中的制度协同和实施技巧
绩效管理制度与企业的晋升制度、人事异动制度、员工奖惩制度、教育训练制度、员工关系与职业生涯制度、员工申诉制度甚至劳动合同制度都紧密关联，因此在进行360度绩效考评时要避免人为误差、感情影响、近期效应、优先效应等因素的影响，避免造成员工工作情绪的不稳定。同时在进行绩效考评的过程中，也需要采取一定的技巧，毕竟出现低的考评分数是任何人都不愿接受的，出现情绪波动也在所难免，绩效主管部门应该以包容的态度来看待这件事，而且被考评部门也应该有正确的态度来面对低分数。在部门考评的同时也会出现以上情况，因为考评最终是由人来完成，因此结果出现误差或者偏差也是在所难免的。以上情况的存在，要求在进行考评时一定要以高度的责任感来执行。同时如果在考评中发现，连续三次出现某位考评者的考评分数偏低，就需要调查分数偏低的原因。
360度绩效考评的考评者多重，因此考评资料比采取其他方法进行考评要复杂，这样增加了资料的收集和整理难度，增加了绩效考核部门的工作量。是否采取按月考评的方式，需要根据公司的绩效考评政策而定，按照月份、季度，还是按照半年，甚至按照年度进行考评，取决于企业对于经营目标的分解程度，并没有一种固定的模式。
综上所述，绩效考评本身存在一些问题，如体制不健全，需要在法治条件才能更好地体现绩效考评的功能；绩效考评强调人对结果产生的影响，实际上工作结果的产生是多种因素共同作用的结果；目前企业也没有深入细致地做好基础工作，工作分析，工作评价以及工作岗位说明不健全；企业在建立绩效考评体系的时候出现盲目复制成功企业的经验，缺乏适用性等等，这些情况在进行360度绩效考评时同时存在。而知识工作者的出现以及多变工作的要求使绩效考评不能盲目追求短期效果，也使得包括360度绩效考评在内的多种考评方法受到质疑。同时360度考评在实施过程中存在多个评价主体，在比较客观全面的同时也增加了考评工作量，而且在如何确定考评权重方面，由于受到对考评者的立场和对工作熟悉程度的影响，每个考评主体的权重不一，对于所占权重越大的考评者，其职业素质的要求也越高。在对部门进行360度考评的过程中，出于流程以及协作的考虑，权重的划分与个人考评时有所区别。
但是不论是对个人的考评还是对部门的考评，都是通过人来完成的，因此出现各种误差也是不可避免的，但在操作过程中要尽量避免这种误差地出现。由于考评结果与晋升制度、奖惩制度、培训制度等紧密联系，需要在设置考评指标体系时能够贯彻针对性、科学性及明确性地原则，在操作过程中要求有良好职业态度和职业情操，避免因为个人主观因素而影响考评结果，进而影响决策的科学性和准确性，同时在员工中造成恶劣影响。在存在以上缺陷和问题的情况下，要使绩效考评真正发挥其作用，需要社会、企业和个人的共同努力。
在21世纪出现知识工作者和知识管理者的情况下，在以创新为人才标准的情况下，如何使这些智力资本充满激情的工作，高薪酬是不可避免的基本条件之一，而创新结果的非预期性和风险性，也使得衡量短期目标的绩效管理体制难以反映出真正的潜在价值，因此需要根据工作的具体性质和特点，采取灵活的技巧，是否需要进行绩效考核，怎样进行考核都需要进行设计和思考。
考虑到中国目前成为“世界工厂”的现实，却又面临者产业工人素质水平不高和管理水平不高的现实，针对现场生产情况建议建立较为简单的薪酬体系，可以将产品质量进行等级量化，并运用到绩效标准中，以提醒和激励员工产品质量的重要性，实现节约资源能源、降低成本和提高质量的目的，使中国质量、中国标准走出中国，享誉世界。
沐易于2007年7月10日 东莞XX公司
响应brainman的号召发帖，《中小企业管理系列》文章正在创作中。不过这篇文章本来是有一个图标的，系统总是提示我超过字节因此发不出来，超级郁闷中。
好久以前的文章，有点发霉，凑乎着看吧。
首先非常感谢sliverwolf兄，我看了他的一些原创帖，基本都发在HR天地板块，参与讨论的人不多，sliverwolf兄长期就职中小企业管理岗位，他的原创文章，只要你有经历读来很有味道。故俺便建议sliverwolf兄到群里来发一些帖子。
brainman本是不喜欢绩效考核的，称之为摧残人类免疫系统的万恶之源，但这个观点不是从管理而是从医学。sliverwolf兄在文章提到了绩效考核的四项不足，brainman也有同感，特别是企业领导层对绩效考核的目的、意义有错误认识时（俺亲自听一老总在座谈会上讲：由于实施了绩效考核，成功的将工资总额降低了....），作为HR部门在编制绩效考核表，选择KPI时便非常困惑。常常面临领导、员工两头挨骂的局面。
360度绩效考核是brainman比较支持的一种绩效考核方法，缺点就是复杂，还曾一度考虑过如何简化之，我想对于中小企业，如果能结合中国的人文特色，搞一套简化、实用的绩效考核体系不失为一件功德无量的事情。结合sliverwolf兄的文章，希望家人们都积极的开放智慧，在年底之际，给绩效考核指条明路。
说起来惭愧，这篇文章也是一篇论文，是我将其他文章拆卸以后又组合在一起的，主要骨干来自于另外一篇原创文章《绩效考核：看起来有点美》，全文对绩效考核进行抨击，这方面我体会比较深，因为我曾经也是受害者。
工资是员工极为关注的问题，让员工获取较高的工资是企业家和管理者的责任，而各种用来控制单个员工工资水平的想法都是错误的管理思潮，管理的目的是提高效率，降低成本，但是也是整体的要求，是降低总的成本，减少损耗，而紧盯员工个人工资实乃下乘之道，既然如此，还不如紧盯高管工资，正如压缩生产工时要先要从最大的工序时间着手一样。相关链接：
工资是员工极为关注的问题，让员工获取较高的工资是企业家和管理者的责任，而各种用来控制单个员工工资水平的想法都是错误的管理思潮，管理的目的是提高效率，降低成本，但是也是整体的要求，是降低总的成本，减少损耗，而紧盯员工个人工资实乃下乘之道，既然如此，还不如紧盯高管工资，正如压缩生产工时要先要从最大的工序时间着手一样。
sliverwolf兄这篇文章建议更名为《Hr，实战博弈之工资策略》或《Hr，实战博弈之工资困境》直接点明主题，还能吸引读者。
sliverwolf兄这篇文章建议更名为《Hr，实战博弈之工资策略》或《Hr，实战博弈之工资困境》直接点明主题，还能吸引读者。
好主意，那就再写一篇文章叫做《Hr实战博弈之工资篇》
工作成果的衡量，无疑是一门科学，而且是实用科学。
既是实用科学，似乎自然就应当为用的人着想，讲求个好上手，用起来方便（或曰为该工作成果的最终所得者之利益着想）。很多人如此以为。
可惜，这个思路错了。起码错了一半。
说它错了，是因为成果衡量，是衡量做出这个成果的组织和个人在彼所处环境中所起的作用大小，自应当充分为该组织与个人着想一番，这个立场不够坚定，则成果衡量必然偏颇于短期效果，长期效果必然与组织战略相悖。
所以说，这个思路短期错了一半，长期则全然错了。
我们所在的组织中，很多被衡量的部门和个人（尤其）是没有话语权的，直观的表现是，多数的业绩考核办法如同一本大部头的书，篇幅大得不能看，计算公式复杂得看不懂，这样一来，用考核手段去引导人的初衷就化为了泡影。曲观的表现呢，自然是大幅强调刚硬的业绩指标，忽视环境影响，弱化软性的建设性指标，可持续发展要素被当前发展要素压制。
sliverwolf兄的360度环评是很好的理念，可惜我不大懂这门技术，内行话讲不来，借你宝地，讲讲外行看出来的热闹。
索尼公司前常务董事撰文指出
绩效主义毁了索尼
[日本《文艺春秋》月刊1月号文章]题：绩效主义毁了索尼（作者 索尼公司前常务董事、作家天外伺朗）
2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。
因笔记本计算机锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本计算机被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。
PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。
PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说买一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。
多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天停跌。
坦率得说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索-尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。
“激情集团”消失了
我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。
从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。进入公司第二年，奉井深大总经理的指示，我到东北大学进修。其间我提出把天线小型化的理论并因此获得了工学博士学位。其后我带领项目小组，参与了CD技术以及上市后立即占据市场头把交椅的商用计算机的开始工作，最近几年还参加了机器狗“爱宝”的开发工作。
我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼当然无存了呢？
索尼的辉煌时代与今天有什么区别？首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲惫、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。我认为，索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。
井深最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。
在刚刚进入公司时，我曾和井深进行激烈争论。井深对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深影响的那些人，在井深退出一线后的很长一段时间，仍以井深的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。
从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自动的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲突。与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。
如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。
“挑战精神”消失了
今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。
绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。
从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
但是井深的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”就是说，如果你干了受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。在井深的时代，许多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干。但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。
为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产质量量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。
“老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立即出厂，需要放置一段时间，再通过检验剔出不合格品。这就是“老化处理”。
至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行了绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司整体利益中为本部门多捞取好处。
团体精神消失了。
2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的演讲。
讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。
“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员 最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。
绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标，用“评价的目光”来审视部下。
不久前我在整理藏书时翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。
实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。虽然这与我取得了研究成果有关，但我认为最根本的是他们信任我。
上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。
过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。
后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。（上）
创新先锋沦为落伍者
不单是索尼，现在很多公司都花费了大量人力物力引进评价体制。但是，这些企业的业绩似乎都在下滑。
索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司的创始人井深的经营理论谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。
当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。
但是，“干别人不干的事情“这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其它公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。
投入巨额费用的很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是，从长期角度看，索尼公司积累了技术，培养了技术人员。此外，人们都认为“索尼是追求独自技术的公司”，大大提高了索尼的品牌形象。
更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员“而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对该技术进行改良。
具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深的话。
如今，索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而使索尼暂时摆脱了困境。
但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说，总不免有一种怀旧感，因为索尼现在在基础开发能力方面，与井深时代相比存在很大差距。今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。（中）[YW1]
高层主管是关键
今天的索尼与井深时代的最大区别是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深和公司员工都有一种自信心“努力争先，创造历史”。
当时索尼并不在意其它公司在开发什么产品。某大家电的公司曾被嘲讽为“照猫画虎“，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前列。
在我开发“爱宝”机器狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了，公司不得不采取一种冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不撤退。
今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。
在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。
在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内部流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，那就背着公司把它搞出来。”也就是说，与其口头上说说，不如拿出真正的东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的，“评价的眼光”来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。
在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。
所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深。
但是井深的经营理念没有系统化、也没有被继承下来。也许是因为井深当时并没有意识到自己经营理念的重要性。
我尝试着把井深等前辈的经营理念系统化、文字化，出版了《经营理念》一书。
在这本书中，我把井深等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。
在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。
不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主管能动性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自由、豁达、愉快”。
过去人们都把索尼成为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切希望索尼能重现往日辉煌。（下) [YW2]摘自2007年1月6日《參考消息》这项考核方法是标准的人力资源工具，我这里只是分析和探讨而已。不过还是找不到方向和出路，假如不用这些考核方法又能怎样？这就和每年的高考一样，没有这个方法又能怎么样？
因此也只能让其如何更发挥其效用，减少负面的影响，仅作提示。论坛上应有不少高明之士，不知有何高见，智库中有没有人力资源专家还请指点一下。
索尼公司前常务董事撰文指出
绩效主义毁了索尼
我近期写了一篇《管理实践综评》，现在已经有2W字，里面有9个话题，其中有一个与这个类似，全文还未完成，写完以后再与大家共享。
借宝地发表点自己对绩效的想法：
1、索尼将自身经营管理的失败归功于是绩效所毁，这种说法有失偏颇，与其说绩效文化毁了索尼，不如说索尼的创新文化、内部经营管理机制的僵化以及日式企业文化所毁；
2、绩效管理只是战略管理的工具，企业成败是个综合因素，正如本文作者所列举的那些案例，我想更多是质量管理的问题，如果这样的话，是否说索尼本身对质量的忽视，尤其是近年来日本企业总在出质量事故，将这些归因于绩效管理，我觉得这样的归因是有问题的；
3、sliverwolf兄为大家提供了一种绩效管理的方法，但是360°考核工具如果应用于绩效管理，会存在两个方面的问题：一方面，考核收集成本过高，另一方面，360°考核更多以行为导向，如果是业绩导向的话，会产生一种关系导向的企业方向误导，在实施过程中造成人员矛盾重重；
4、360°考核在实践中还存在另一方面的问题，顾客或同事对于该同事所做的工作不太熟悉，且无从评价，且使评价的效度和信度降低；
5、个人建议360°考核更多应用于员工的发展调查、能力评估，且以行为导向为宜。
以上是个人的一点粗鄙之见，仅作探讨。
借宝地发表点自己对绩效的想法：
1、索尼将自身经营管理的失败归功于是绩效所毁，这种说法有失偏颇，与其说绩效文化毁了索尼，不如说索尼的创新文化、内部经营管理机制的僵化以及日式企业文化所毁；
2、绩效管理只是战略管理的工具，企业成败是个综合因素，正如本文作者所列举的那些案例，我想更多是质量管理的问题，如果这样的话，是否说索尼本身对质量的忽视，尤其是近年来日本企业总在出质量事故，将这些归因于绩效管理，我觉得这样的归因是有问题的；
3、sliverwolf兄为大家提供了一种绩效管理的方法，但是360°考核工具如果应用于绩效管理，会存在两个方面的问题：一方面，考核收集成本过高，另一方面，360°考核更多以行为导向，如果是业绩导向的话，会产生一种关系导向的企业方向误导，在实施过程中造成人员矛盾重重；
4、360°考核在实践中还存在另一方面的问题，顾客或同事对于该同事所做的工作不太熟悉，且无从评价，且使评价的效度和信度降低；
5、个人建议360°考核更多应用于员工的发展调查、能力评估，且以行为导向为宜。
以上是个人的一点粗鄙之见，仅作探讨。
不管绩效管理这项工具有何战略目标和战术目的，但是导致的一个结果就是被考核的人员重视个人短期收益，因为不管绩效管理有何初衷，但是肯定会和薪酬相联系，短期内薪酬最大，这成为被考核者实际的目标和意图。
360度绩效考核是站在自身的角度对别人进行评价，取决于别人的行为和工作产出对于自身的影响和效用，也是对于自身的有用性，如果存在明确的评价标准的话，那么还会减少一些主观性，但是每个人从来都是对别人要求很高，而对别人要求很小，这种考核虽然全面，但是却也存在360度的主观性包围。
5、个人建议360°考核更多应用于员工的发展调查、能力评估，且以行为导向为宜。
lifenta提出一种新的运用方向，假如能减少这种考核那些利益和关系影响的话，确实也是一个好方法，因为每个人都有自己的立场和要求，尤其是有事实上的利益诉求和责任分担的话。
我们都习惯做好人，要么就是因为牵涉的关系和利益失去本心。
360绩效是英国人鼓捣出的玩意，最早用于军队，评价军队战斗力和选拔士兵。想想英国、军队都是“法治”的典范，加点“人治”色彩的360，无疑是很好的协调与补充。
而日本人的风格是，睁大眼睛看着别人如何去做，然后照样进行。只要和大家一样，无论对错，一定是对的。
日本企业的风格是，事无巨细都要汇报、汇报、汇报；不照着做，无论对错，你都是错的；照着做，如果错了，错都是上级的。强调的是一致性与整体性。
在这样的环境下搞360，硬要大家互相给个评价，难免会有一点水土不服。
而在中国，正如楼主所言：
“我们都习惯做好人，要么就是因为牵涉的关系和利益失去本心。”；
所以如何掌控是个值得探讨的问题。
小孩子的一点胡言，仅供参考。
水土不服，盲目照搬照抄。一些方法是具有情景性的，如果不考虑其具体产生环境和运用环境，充其量只能是东施效颦。
绩效考核我个人认为是一门科学，牵涉到统计学、心理学、公共关系学、组织行为学等等。本身是一种正向激励，我们国家古代也在运用，只是不叫“绩效考核”。尤其体现在军事上面，在军事行动上表面突出、履立战功者均给予封官加爵，都是一种正激励的方式。因人不同，采取的措施不同。爱财者赏银，好色者赏美女，好收藏者赏古玩...
现在是把西方国家的一些表格直接照搬使用，华为有一个典型的例子推行IPD，用“削足适履”的方法去实施，华为之所以能够这样做，体现出任总以下特点：
1.决策力
2.魄力
3.执行力
4.耐力
5.凝聚力
而我们大多数企业搞的所谓的“绩效考核”都是三分钟热度，没有落地，也没有领悟绩效考核的精髓。就如同前几年我们很多企业推行的“零缺陷”、“5S”一样，都是口号与面子工程，试问公司的高层领导有真的想去做而实际付出行动去做了吗？同时领悟的他们的精髓了吗？
“绩效考核”360度也好，8+1模式也好，关键取决于你为什么要做“绩效管理”？你真的需要做“绩效管理”吗？你是铁了心一定要做“绩效管理”吗？
我从事的众多企业都搞“绩效管理”，用了360度，也用了8+1模式，也用了MBO+KPI，也整KRA，风风火火的整了三个月，后来不了了之，为什么呢？答案就是上面的提问。
我个人认为“绩效管理”这个工具本身没有什么问题，而是在于用这个工具的企业，美国联邦政府推行的《政府绩效与成果法》及流程再造工程均取得显著的成果。
而我们众多企业在学习时要不是全搬，全搬可以，但是缺乏华为的那“五力”，能做到“削足适履”吗？要不没有因地制宜，而人而异，生搬硬套，导致怨声载道，半路夭折。
“绩效管理”是综合各类学科的一门科学，很多企业让HR一两个兄弟你们去搞“绩效管理”吧，三个月之内完成所有的内容，就这一看，完成小看了“绩效管理”，同时也小看自已的决策。绩效管理需要众多流程，历史沉淀的数据、调研、讨论分析、试运行等等支持。
大家有兴趣请看下ISO9001：2008质量管理体系要求条文引言的第一句话：采用质量管理体系是组织的一项战略性决策。我们国内众多企业的ISO做的不敢恭维，为什么？我们推行一项管理模式，采用一种管理工具真的是把它当成了一项战略性决策去评估、讨论、决策了吗？什么叫战略性决策？
所以企业推行“绩效管理”如果真的把它放在“战略性决策”的层面去把握，我们所取的成果会是另一翻景象。
我个人觉得“绩效管理”是个好工具但是不推崇使用，我们对其的认识不够，运用不了。我为什么会这么说，引用《天龙八部》里面有一段儿：无量宫里面的上层武功图需要修炼内功30年以上的人才能看，60年以上的人才能炼，否则会自伤或走火入魔。所以我们要用好“绩效管理”这门武功，取决于我们的内功修为够不够？我们的“任督”二脉是否打通了？
以上为个人观点，欢迎各位拍砖，也请sliverwolf兄多多指导，谢谢！
绩效考核我个人认为是一门科学，牵涉到统计学、心理学、公共关系学、组织行为学等等。本身是一种正向激励，我们国家古代也在运用，只是不叫“绩效考核”。尤其体现在军事上面，在军事行动上表面突出、履立战功者均给予封官加爵，都是一种正激励的方式。因人不同，采取的措施不同。爱财者赏银，好色者赏美女，好收藏者赏古玩...
现在是把西方国家的一些表格直接照搬使用，华为有一个典型的例子推行IPD，用“削足适履”的方法去实施，华为之所以能够这样做，体现出任总以下特点：
1.决策力
2.魄力
3.执行力
4.耐力
5.凝聚力
而我们大多数企业搞的所谓的“绩效考核”都是三分钟热度，没有落地，也没有领悟绩效考核的精髓。就如同前几年我们很多企业推行的“零缺陷”、“5S”一样，都是口号与面子工程，试问公司的高层领导有真的想去做而实际付出行动去做了吗？同时领悟的他们的精髓了吗？
“绩效考核”360度也好，8+1模式也好，关键取决于你为什么要做“绩效管理”？你真的需要做“绩效管理”吗？你是铁了心一定要做“绩效管理”吗？
我从事的众多企业都搞“绩效管理”，用了360度，也用了8+1模式，也用了MBO+KPI，也整KRA，风风火火的整了三个月，后来不了了之，为什么呢？答案就是上面的提问。
我个人认为“绩效管理”这个工具本身没有什么问题，而是在于用这个工具的企业，美国联邦政府推行的《政府绩效与成果法》及流程再造工程均取得显著的成果。
而我们众多企业在学习时要不是全搬，全搬可以，但是缺乏华为的那“五力”，能做到“削足适履”吗？要不没有因地制宜，而人而异，生搬硬套，导致怨声载道，半路夭折。
“绩效管理”是综合各类学科的一门科学，很多企业让HR一两个兄弟你们去搞“绩效管理”吧，三个月之内完成所有的内容，就这一看，完成小看了“绩效管理”，同时也小看自已的决策。绩效管理需要众多流程，历史沉淀的数据、调研、讨论分析、试运行等等支持。
大家有兴趣请看下ISO9001：2008质量管理体系要求条文引言的第一句话：采用质量管理体系是组织的一项战略性决策。我们国内众多企业的ISO做的不敢恭维，为什么？我们推行一项管理模式，采用一种管理工具真的是把它当成了一项战略性决策去评估、讨论、决策了吗？什么叫战略性决策？
所以企业推行“绩效管理”如果真的把它放在“战略性决策”的层面去把握，我们所取的成果会是另一翻景象。
我个人觉得“绩效管理”是个好工具但是不推崇使用，我们对其的认识不够，运用不了。我为什么会这么说，引用《天龙八部》里面有一段儿：无量宫里面的上层武功图需要修炼内功30年以上的人才能看，60年以上的人才能炼，否则会自伤或走火入魔。所以我们要用好“绩效管理”这门武功，取决于我们的内功修为够不够？我们的“任督”二脉是否打通了？
以上为个人观点，欢迎各位拍砖，也请sliverwolf兄多多指导，谢谢！
jack-peng兄客气了。
其实我还是主张夯实管理基础，基础扎实了，不管搞什么建筑也比较稳当，而不是那些豆腐渣工程，一碰就倒，一吹就倒。是不是洋为中用后水土不服？可以借用“水土不服”这个词语，但是更主要原因还在于我们本身的套用、乱用，认为一用就灵，其实这样来用，哪样都不灵。
生搬硬套的例子太多了，那些急于求成的心理，那些急功近利的想法，再加上那些投机的心理，真有点“阶级斗争一抓就灵”的味道，因为本身就没有深入细节，用心去考察运用的环境和条件，所以才导致方法的不合用，才导致了一而再，再而三的浪费。
所以不管哪个企业要引进什么工具方法，要玩什么花样，我首先要问一句：你觉得企业的基础管理怎么样？
以下是引用sliverwolf在2009-12-17 10:03:29的发言：
其实我还是主张夯实管理基础，基础扎实了，不管搞什么建筑也比较稳当，而不是那些豆腐渣工程，一碰就倒，一吹就倒。是不是洋为中用后水土不服？可以借用“水土不服”这个词语，但是更主要原因还在于我们本身的套用、乱用，认为一用就灵，其实这样来用，哪样都不灵。
生搬硬套的例子太多了，那些急于求成的心理，那些急功近利的想法，再加上那些投机的心理，真有点“阶级斗争一抓就灵”的味道，因为本身就没有深入细节，用心去考察运用的环境和条件，所以才导致方法的不合用，才导致了一而再，再而三的浪费。
所以不管哪个企业要引进什么工具方法，要玩什么花样，我首先要问一句：你觉得企业的基础管理怎么样？
支持这个观点，基本功不扎实，干什么都是四不象！
减少员工的“工作疲劳症”。对人才也应当给予一种信任，避免频繁地进行考核。
这个思维好。
减少员工的“工作疲劳症”。对人才也应当给予一种信任，避免频繁地进行考核。
这个思维好。
沉没在汪洋大海中的帖子又翻起来了，呵呵。当时闪烁出的一点新观念，如果不是pwzlr兄你摘出来，我自己都要忘记了，惭愧啊。我习惯文章写完以后就忘却，然后接着写下一篇，力求每篇不同，偏偏不同，正所谓“谷神不死，是为玄牝”。
管理者看三次：绩效主义毁了索尼
现在，多少企业正挣扎其中。或许，企业发展也可以勾画出一个周期：激情，绩效，利益至上，最后是死亡？
捉刀过一段360，感受是
1、信息收集上，各部门有公仇公报之嫌，亲近部门打高分，远疏部门打低分。老总会议上的发言评论，在打分上占比例过高。
2、量化打分上：生产等部门，主客观因素较多，一部门生产，受上下游单位掣肋，完不成任务，不好中肯评分。
3、评分指标设定极难全面，科学。
4、评分中，还有讨价还价余地，人为因素太多。
综合以上几点，人为因素太多，当然，有标准，赛过没有标准，不能困此而否定360的作用。
不是潜藏了很久，而是快忘记了。其实一些想法跟老总和董事长都说过，可惜没有下文。大家都在模仿，那些比较前卫的观点还不能接受，因为这属于怪言怪语，其实我还是在呼吁，不要将考核当儿戏，一定要慎重，因为被考核摧毁了太多的理想和激情。
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (https://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |