ffice" />笔者曾经询问过目前任职公司的老板，他对现在的外审人员也提出了不同的意见，并且认为现在做外审的时候总是走表面形式，以前这些外审人员如果发现受审核公司在理解和实施质量管理体系存在问题的时候，还会做培训，让受审核公司的内部管理人员提升对于体系的理解和实施水平，然而现在的外审似乎只是向钱看，只要拿到了审核费用就按照日程，甚至缩短了日程，将整个外审过程压缩了。在与公司一些高管的聊天中，高管们也认为，外审机构将质量管理体系进行商业化的操作，注重商业利益，而对于质量管理体系的实施和推广更多地体现为商业行为。
这样来看，这些本身应该十分专业的机构和人员本身就有些不务正业，并且迎合了部分公司业主的投机心理，认为只要花钱就可以拿到质量管理体系的认证，就好比花钱买文凭一样简单。质量管理体系的实施本身是一件十分严谨的工作，就如同国内一些企业不愿意做扎实的基础管理工作一样，总是玩一些新花样，质量管理体系也是这样，甚至将质量管理体系当作临时的救急工具，却不知道工作一步一步做才会有实效，才会有成绩，总是想着一口气吃成个胖子，甚至是今天结婚，明天生孩子，这种急功近利的思维意识严重影响了公司的经营思路，甚至让整个公司的管理人员都染上了一种名叫浮躁的病症。管理人员在这样的心态下工作怎么可以将工作认认真真的做起来，十分聪明地偷工减料，十分机灵地欺上瞒下，十分惬意地偷偷作乐，我们的民族性格中本身就缺乏严谨，而在这种浮躁的工作心态下，怎么可能保障工作的质量？
有一天笔者看到一则新闻说，现在德国也在卖假文凭，笔者一直认为德国人的工作作风很严谨，现在连德国人都在卖假文凭，只能无奈地说世风日下。这样来看，似乎作践质量管理体系是事出有因，是整个环境存在问题，我们经常能够这样非常“客观”地进行思考。而我们在进行着以沟通为名的吹嘘和推卸地时候，也在向下属、向其他人员传递一些错误的信息和不好的思想，就好比笔者在此前文章中提到的金字塔的扩散效应一样，千万不要因为自己的一时随意让给予下属坏的影响。
说到质量管理体系的实施，道理也是一样，高层是怎么的心态，进行外审的机构和人员又是怎样的心态，对于质量管理体系落实的质量很重要，高层注重实效和机会，而外审机构和人员注重的是什么？如果只是关注商业利益的话，干脆就纯商业操作，明码标价即可，毋须劳民伤财的进行所谓的外审。因为公司全体上下，甚至包括老板都十分厌恶这种挂羊头卖狗肉的商业伎俩。如果没有体现出自身的职业素质和修养，没有体现出自身的专业知识和操作，对于受审核的公司没有任何的吸引之处，至少管理层也希望切实提升管理水平，夯实管理基础，而显然这样的机构和人员难以满足公司和管理层的需要，我们对于这样的机构和人员还能寄予哪些期望？
或许应该对于非职业的所谓专业机构和人员进行一次彻底地整顿，还整个世界一片清静，也让在公司或企业内部从事质量管理体系的工作人员从此可以挺起胸膛，不让这些人和这些事成为被人嘲笑的对象。
沐易于2009年10月18日 汕头XX公司
怎么唇枪舌战了这么久，也没有人鼓励一下，不用客气，点有用就可以了，呵呵
虽然没有经历过质量管理体系外审这样的事情,不过看到楼主的叙述,实在觉得很不好,现在的社会太商业化操作了,以至于很多人的意识就是花钱能搞定的事情就不算事情,确实应该如楼主所说把基础做好,踏踏实实做好每一步工作.
我的这篇文章是有感而发，自己接待了几次外审，总是感觉有些潦潦草草，跟老板建议认真实施的必要性和效益型，老板被其他公司那么多的表格和繁琐吓到了，那些流于形式的东西祸害了整个体系。其实是与整个企业从上而下的思维有关系，也不排除一些职业性的害群之马，当然也接触了一些比较专业的人士，如TC176的成员。以前任职的那家公司是请BSI来外审，做得也是比较专业，不过也有顶着显赫的名头捞钱的行为。真是世风日下，人心不古，工作做认真了，可真累。
我也没有一棍子全打死的意思，不过一些咨询、认证公司确实不像话，如一位曾经想拉我“入伙”的高级审核员（不指名道姓）就说：“做认证老师，社会地位比较高，报酬比较高，来钱比较快，而且还可以大吃几顿。”——什么玩意！
看来是一种共性了，我曾经经历的鞋类企业、电子企业乃至针织行业都是这样，虽然不能以偏概全，但是这种现象确实很严重，我真的很钦佩那些能够将工作做扎实的企业和他们的掌舵人。不过食品行业要通过HACCP认证，应该不会这样马虎吧？不然真的会死人的。毒奶粉已经够吓人了，千万不要弄成全行业的灾祸，那就名声扫地了。
呵呵，说得不错，不过这种工作也把人消磨得够呛，有些事情做起来就像逆水行舟一样，不容易。
其实我的观点是投机和迎合投机，就好比苍蝇不叮无缝的蛋一样，“苍蝇”和“有缝的蛋”都是事实的客观存在，如果按照内因和外因来分析，内因似乎是主要的，这是马克思的哲学观点。其实阴阳相辅相成，无所谓主次，两者共同作用才导致了这种情况，两者互相支撑，缺一不可，投机和迎合投机共同存在，才导致了这种情况的发生。
作践质量体系的是质量工作者的的生存环境问题，在生存就成问题的情况下，没有商业化，就没有生存的机会。在国内当前的大环境下（利润第一位，各行业质量成本不明确，管理层质量意识薄弱），你想做和尚、尼姑式的质量改进，那先就把自己给做死了。因此提升全社会的质量意识、建立质量成本概念、做价值分析，在既得利益的基础上，把质量理念宣传落实到位，从而建立良性的质量生存环境，这才是最重要的。
外审的专家的确不像话，又吃又拿，那又能怎样？双方想获得的利益都得到满足了，不是么？这就是商业的规则。种什么得什么，你种的就是证，得的就是证。如果种的是质量改进呢？所以问题不在专家，还在于管理层的意识。
作践质量体系的是质量工作者的的生存环境问题，在生存就成问题的情况下，没有商业化，就没有生存的机会。在国内当前的大环境下（利润第一位，各行业质量成本不明确，管理层质量意识薄弱），你想做和尚、尼姑式的质量改进，那先就把自己给做死了。因此提升全社会的质量意识、建立质量成本概念、做价值分析，在既得利益的基础上，把质量理念宣传落实到位，从而建立良性的质量生存环境，这才是最重要的。
外审的专家的确不像话，又吃又拿，那又能怎样？双方想获得的利益都得到满足了，不是么？这就是商业的规则。种什么得什么，你种的就是证，得的就是证。如果种的是质量改进呢？所以问题不在专家，还在于管理层的意识。
现在我觉得争论这种现象的原因用处不大，问题的关键在于怎么既能符合质量管理体系的要求，又能让企业高层及业主感到适用，其实就是一句话，这个质量管理体系怎么才能运用的更好，笔者在文章[原创]到底是什么在妨碍效率？中有一种想法“简洁、明确的公司制度会更容易让人理解，合理的公司制度更容易让人接受，被人广泛接受的公司制度，执行效率会更高”，既然如此，有没有一些执行和实施质量管理体系的简洁办法呢？虽然这个体系逻辑性很强，也很严谨，但是对于一些高层和业主来说却有点“繁琐”，怎么才能化繁为简，让这个体系得到更有效地运用？我觉得研究这个问题很迫切。
简洁的才是有效的，问题是怎么才能简洁，假如在实际工作中，通过怎样的开展步骤才更有效，而不是像搞运动那样，一窝蜂地来，一窝蜂地散。提高质量是每个人的责任，如果是专业人士会觉得这个体系确实在不断进步，也很严谨，每次看这个体系都津津有味，可是对于门外汉而言，能够完完全全看一遍的人也很少。这个体系的形式和表述首先不能打动最高层，单凭专业人士的鼓动和解释，是不是有些间接了？好像又在做推销一般，让人感到很厌烦，怎么才能对最高层形成吸引力，虽然实效是最好的证明，但是敷衍潦草之下，怎么会有好的效果，我觉得确实有必要研究一下怎推行这个体系，那些老套的做法大家都看腻了。
现在我有两个疑问：
1.怎么能够化“繁”为“简”，使之更有效地实施和运用?
2.如何才能更有效地推进这个体系？
欢迎大家能够积极参与讨论。
版主是同盟啊，有机会好好的交流一下，我现在提到外审已经想吐了，TUV、CQC、SGS、赛宝等等外审机构全是一群不负责任的，审核的时间全花在聊天、喝茶、吃饭上了，抽点儿时间完成审核报告也是坐在那里让别人提供符合的证据，几个人还调侃到：我们只对审核当时的情况负责，审核是抽检又不是全检，发现不了问题是正常的。当时我无语啊，下个月又要接待外审人员，我麻木了...
说到现在的外审，让我又想到国内所谓的高等教育，宽进宽出，商业化，利益化，到头来被就业，唉，世风日下啊。
E-mail: pxg@bbktel.com.cn
现在的问题用什么方法落到实处？怎么让别人落到实处？单凭企业内部的体系工作者是万万不行的
版主是同盟啊，有机会好好的交流一下，我现在提到外审已经想吐了，TUV、CQC、SGS、赛宝等等外审机构全是一群不负责任的，审核的时间全花在聊天、喝茶、吃饭上了，抽点儿时间完成审核报告也是坐在那里让别人提供符合的证据，几个人还调侃到：我们只对审核当时的情况负责，审核是抽检又不是全检，发现不了问题是正常的。当时我无语啊，下个月又要接待外审人员，我麻木了...
说到现在的外审，让我又想到国内所谓的高等教育，宽进宽出，商业化，利益化，到头来被就业，唉，世风日下啊。
E-mail: pxg@bbktel.com.cn
真是一群混蛋！不过牢骚发过去了，工作还得继续做,不知道老兄有没有看到我的那两个问题，我觉得这两个问题解决了，以后的工作就好开展了。
现在的认证公司的确很认人失望，估计也是整个社会环境引导的败局，没有树立品牌的认证风格，只是一味收钱，并迎合企业， 这样的认证如何引导企业做好质量体系呢！
sliverwolf,说的很好，是高手，赞一下。
我们单位是和质量管理体系接轨的。我不是专家，谈谈个人看法。
一，从大环境来说，无论是企业还是其他组织，做事是有目的的。
企业是要盈利，那么质量管理体系能起到盈利的效果吗？事实上，我们知道，工作每个流程中花费大量时间，填写大量的数据报表，是没有效益的，就是说，有这个时间精力，为什么不去工作呢？工作能产生价值。
再来看质量管理体系，是从西方发生的。西方的企业大都发展有了很多的时间，市场本身稳定，本身已经比较庞大。对于管理来说，全面规范，可以让企业走的更远，更加健康，让自己少犯错误。而中国的企业，市场环境，都是一个爆发式的市场，恶性竞争的市场。质量管理体系更加适用于比较大的企业，这样规范的运作可以减少成本。所以，更加适合成熟型的市场。
这是一。
二是质量管理体系的适不适合成长型企业。
中国的市场环境是大势，质量管理体系的全面思维和持续改进的思维确实很好，对大型企业帮助很大，但是如何和我们目前成长型企业结合呢？作为成长为未来的大型企业。
就是你说的，要简单化。简单化报表，简单化数据，简单一切能简单的。特别是输入。
需要的是了解情况，以了解当前情况，问题是太复杂。这种复杂，意味着成本。而产出的目的是减少问题。我个人认为，这需要信息技术来实现，只有信息系统等才能具有这样的功能。
三 只有在信息先解决了成本之后，然后才有问题的改进，提高，战略的规划，资源的整合。
问题改进本身就是无之境的。今天的解决，是为了明天不解决。
单纯解决问题，只有前提系统是有效运转的。
管理解决的第一问题是生存发展问题。就是说盈利等等。
其次才是优化的问题。
现在的认证公司的确很认人失望，估计也是整个社会环境引导的败局，没有树立品牌的认证风格，只是一味收钱，并迎合企业， 这样的认证如何引导企业做好质量体系呢！
谢谢gracepan的参与。
目前的问题是怎么这种环境下做好这项工作，可以在思考之后，再参与讨论。
我的爱好是在个人管理。就是把外在的管理拿到自身来用。我觉得，对自己个人来说，首先，使用这个系统是为了解决外在问题，后者说更好的解决外在问题，问题解决了，自身能力也提升了，且能够比较容易面对下一个问题，但是，第一位的还是眼前问题，这就是80，20法则，其次，等到眼前问题也解决好，自身能力也增强，再面对下一个问题，也不慌，会少出错。
质量管理要有一个收集信息、研判信息的过程，而且收集信息是前提。但是人总是不好意思面对自己的缺点。这样信息就会扭曲，于是在后来，解决问题可能因为信息的扭曲而变质。
你说的不指望一口吃成胖子的观点，非常赞同。大道从简，从久。但是，长远的效果，近期往往会因为缺少激励而放弃。就是说，是好事，但是看不到未来。
就是说，如果是好事，还要解决眼前短期的激励问题。
还是要回到老路，解决当前问题是主要问题，花少数时间解决后续问题。
sliverwolf,说的很好，是高手，赞一下。
我们单位是和质量管理体系接轨的。我不是专家，谈谈个人看法。
一，从大环境来说，无论是企业还是其他组织，做事是有目的的。
企业是要盈利，那么质量管理体系能起到盈利的效果吗？事实上，我们知道，工作每个流程中花费大量时间，填写大量的数据报表，是没有效益的，就是说，有这个时间精力，为什么不去工作呢？工作能产生价值。
再来看质量管理体系，是从西方发生的。西方的企业大都发展有了很多的时间，市场本身稳定，本身已经比较庞大。对于管理来说，全面规范，可以让企业走的更远，更加健康，让自己少犯错误。而中国的企业，市场环境，都是一个爆发式的市场，恶性竞争的市场。质量管理体系更加适用于比较大的企业，这样规范的运作可以减少成本。所以，更加适合成熟型的市场。
这是一。
二是质量管理体系的适不适合成长型企业。
中国的市场环境是大势，质量管理体系的全面思维和持续改进的思维确实很好，对大型企业帮助很大，但是如何和我们目前成长型企业结合呢？作为成长为未来的大型企业。
就是你说的，要简单化。简单化报表，简单化数据，简单一切能简单的。特别是输入。
需要的是了解情况，以了解当前情况，问题是太复杂。这种复杂，意味着成本。而产出的目的是减少问题。我个人认为，这需要信息技术来实现，只有信息系统等才能具有这样的功能。
三 只有在信息先解决了成本之后，然后才有问题的改进，提高，战略的规划，资源的整合。
问题改进本身就是无之境的。今天的解决，是为了明天不解决。
单纯解决问题，只有前提系统是有效运转的。
管理解决的第一问题是生存发展问题。就是说盈利等等。
其次才是优化的问题。
常道兄太客气了，我也是在企业任职，只是常常思考一些问题罢了。
其实你说的构建信息系统的问题的前提还是让老板看到实效，没有实效怎么能够吸引老板的注意力？不知道常道兄所说的信息系统具体是怎样的情况，还请指教一下。
自从上世纪80年代以来，中小企业雨后春笋般地出现，成长型的公司是不断地突破，而不是囿于具体的模式，这可能是中小企业体系实施失败的客观原因，因此要“适用”地去实施，我的思路是简化，通过这种简洁地使用，比较容易地理解接受，取得一定实效，然后得到老板的注意和兴趣，不然永远是空架子，尽玩些花拳绣腿！由于没有人重视，工作也做不到实处，体系操作部门远离了其他部门，而体系工作者姥姥不亲，舅舅不爱，其所属部门也纯粹成了四处不沾边的清水衙门。
我现在有个疑问是TC176的人员难道就没有考虑过这些问题吗？这种学究式的研究方式根本就是脱离实际的。
我的爱好是在个人管理。就是把外在的管理拿到自身来用。我觉得，对自己个人来说，首先，使用这个系统是为了解决外在问题，后者说更好的解决外在问题，问题解决了，自身能力也提升了，且能够比较容易面对下一个问题，但是，第一位的还是眼前问题，这就是80，20法则，其次，等到眼前问题也解决好，自身能力也增强，再面对下一个问题，也不慌，会少出错。
质量管理要有一个收集信息、研判信息的过程，而且收集信息是前提。但是人总是不好意思面对自己的缺点。这样信息就会扭曲，于是在后来，解决问题可能因为信息的扭曲而变质。
你说的不指望一口吃成胖子的观点，非常赞同。大道从简，从久。但是，长远的效果，近期往往会因为缺少激励而放弃。就是说，是好事，但是看不到未来。
就是说，如果是好事，还要解决眼前短期的激励问题。
还是要回到老路，解决当前问题是主要问题，花少数时间解决后续问题。
常道兄的思路很不错。
工作要提纲挈领，关键在高层，打动这些关键的少数人，工作就好开展了。不知道有没有体系方面的专家，尤其是TC176的成员，在中小企业如何实施体系方面有什么好的见解。
不过激励问题，首先还是值得激励，值得去持续激励，这些的前提还在于实效上，似乎进了一个死循环。还是研究一下怎么简化的问题，解决了这个问题，其实我的第二个问题也就迎刃而解了。
现在是需要找到改变老板思路的方法，让老板认识到这个体系便利、好用，而不是晦涩、难懂，老板们不喜欢条条框框太多，自己本身也是规则的破坏者。至于老板对于体系的认知，也不会有什么正面的评价，往往是敬而远之。别人可能这样认为：操作体系实施的人做文字游戏最拿手，其实没有什么用。现在再重复一下我的问题：
1.怎么能够化“繁”为“简”，使之更有效地实施和运用?
2.如何才能更有效地推进这个体系？
欢迎大家能够积极参与讨论。
1.怎么能够化“繁”为“简”，使之更有效地实施和运用?
RE:这个问题本身就很复杂，流程的繁与简每个人的认知不一样，这在于思维的碰撞，现在的关键是企业内绝大多数人是穷于救火，也就是他们觉得忙或者是他们认为很有价值的事情，而老板却非常喜欢那些看似“忙”还帮他浪费钱的人。这与老板的认知很有关系，企业大多数高层领导并不是关注企业是否能基业长青，而是关注这个月的业绩，这半年的业绩，对利润的关注度大于或等于100%。
同时，企业内部从事管理的人员众多，但是真正懂得管理的人却不多，难以建立起有效管理的平台。更多的人对于管理理解成交际。这与大家的认知很大关系，急功进利心太强了。
我存在日资企业与美资企业从事ISO方面的工作，也是在里面成长起来的，他们对ISO的认识与重视度与国内企业差异是非常大的，简单的讲他们重视过程、重视这个过程的持续适宜性，而国内企业更重视结果，不管结果怎么来的，每次取得结果的方法都不同。他们的高层管理者基本是对管理是深有研究，国内企业的老板或高层管理者是与政府关系或潜规则深有研究，所走的路不同。
我们的文化是差不多文化，什么都是用“基本”、“差不多”、“好像”与“应该”等不确定的词语来描述，缺乏严谨性。对流程的设计上表现更为突出。
自私的一面，不愿意共享，人个英雄主义，需要流程化的流程不了，建的流程是非关键流程的居多。
我总结一下：
流程的繁简取决于两点：
（1）企业最高管理者的理念；
（2）企业的环境。
2.如何才能更有效地推进这个体系？
RE：
（1）这个需要向唐俊学习与高层的沟通，从沟通了解高层领导的理念，适当的能够引导高层领导的关注度与认知度，表现出我们职业经理人的忠诚度。
（2）尽量不要在企业从事专职的流程工作，这样太空，会给别人一种光说不练的感觉，是理想主义者，最好以一个产品实现过程的部门作为实体，然后利用这个实体部门开展工作，不会显得流程是个空虚的东西。
就ISO来说，其管理理念是相当不错的，如果我们能真正贯彻，对提高企业的管理水平，规范企业各项流程是很有好处的。但就我所经历的两次ISO评审来看，大都是走过场，拿钱买证书。这不能不说是一种悲哀。
感谢jack-peng兄进行地深度思考。
不过我觉得jack-peng兄的答案有绕过去的嫌疑，我的看法是这样
问题1：寻找具体工作中经常有争议的点，比如关于标准的问题，交接的问题，因为体系管理是由随意性走向规范性的过程，这些争论点的出现是因为工作中的随意性太强而导致的，也正是体系可以乘机发挥效用的地方，只要将这些争议做规整了，那么别人就会对体系刮目相看。体系可以一段一段地进行推进，针对当前工作的难点来进行，你的刻度方面除了问题，就可以发挥测量、分析和改进的作用，你看正是没有达到体系的要求而导致的，我建议你如何如何，这些问题就可以避免了，这样看展体系就顺畅多了。
问题2：以上的问题1解决了，那么高层和老板看到实效，心动了问题2-推进体系也就容易多了。
不过jack-peng所说的沟通问题，关键还在于高层对于体系的价值定位，没有实效性，高层即使当时同意了，以后也会三心二意，关键还在实效；
在实体部门工作除非你能主导一个部门的工作，否则也难以在一个部门中推进体系，因为没有掌握部门中行政人事的权力，在部门中号召性不强，只会热脸贴了冷屁股。
不知jack-peng兄的意见如何？
就ISO来说，其管理理念是相当不错的，如果我们能真正贯彻，对提高企业的管理水平，规范企业各项流程是很有好处的。但就我所经历的两次ISO评审来看，大都是走过场，拿钱买证书。这不能不说是一种悲哀。
看来林帆兄也有这样的苦恼，不知道林帆兄是怎么看待我提出的问题的？
版主：这个主题帖作为冷门贴，而且涉及的问题比较普遍，有必要继续深入探讨下去，申请该帖加精置顶。silverwolf
感谢kimi的参与，你提出的看法很专业。
我也分几点作为回复或者表述自己的看法
1.其实我在帖子中就有这样的一种想法，这种泛滥的咨询认证是不是该认真地规范一下，因为这种不好的风气，会进一步挑动业主的投机心理。而发这个贴的目的既是陈述一种现状，也是希望有关机构能够引起重视。
2.至于与高层沟通的问题，这也是体系工作者的一个难点，要有实在的说服力来证明体系的有用性，这和基础管理工作一样，很多企业还没有学会走就想着跑了，进取心固然值得钦佩，但是跟在还在于夯实基础，往往就是在激情盖过理性的时候就看不清楚现实了，或者得了远视症或者得了自大症。虽然管理者有帮助企业家成长的必要，但是思想交汇之后，留下一个四不像，工作不能做纯粹，于是留下不少后遗症，最后只能忙于救火。
3.不能否认一些体系工作者在实务操作上的短板，在如何提升质量水平和质量管理水平毫无建树，一味引用体系中的文字，毫无新意，毫无创新之处。甚至有一些人在实施过程中生搬硬套，没有一点灵活性和实际性，使得体系的实施举步维艰，最后充满埋怨情绪，如何提升体系工作者实施水平也是一个问题所在。而具体在质量管理方法和观念上的建树，会影响到那些实务部门的看法，因为这时候体系工作者就代表了体系，这里有一个个人能力的问题。
以上文字分析来看目前的窘境是三种因素造成：机构、高层和个人，结合此前的一些看法，对于成长型的中小企业，体系本身的简洁有力也是一种影响因素，当然这只是个人不专业的看法。
结论如下：
1.对于个人而言，怎么提升自身的能力和水平，这是难点1
2.对于高层而言，怎样提升高层的观念意识，这是难点2
3.对于管理机构而言，能够规范行业，帮助企业成长，这是难点3
4.对于体系本身而言，从何处着手使中小企业在提升质量和质量管理水平上更有力，这是难点4
望有兴趣者继续深入讨论。
我是希望和楼主讨论 质量管理体系的本身。而非他的具体操作层面的问题。
从某种角度上来说，存在就是合理的。
就是说你要找到他合理的理由、环境。
我们就要问，质量管理体系好，好在哪，有哪些作用？
这样对质量管理体系也有清醒的认识，也防止把质量管理体系不应该承担的责任、做不到的扔在他的头上。
我认为质量管理体系，是作为一种管理工具，那么所谓的制度也好，人治也好，都是管理工具的一种。
作为企业，有其自身的一些需求。
创业期和发展期，其生存的压力是很大的。就是要盈利。
进入稳定期，市场基本稳定，那么减少内部成本，规范内部管理，避免突发问题是重要的。
从这个角度看，如果质量管理体系能够第一期聚焦于市场，第二期聚焦于减少成本，第三期聚焦于规范管理。
似乎才能使这个管理工具找到最合适的位置。
事实上，据我了解，质量管理体系是相对固定的。
不好意思，我不是内行，就简单说说。
大概知道有持续改进，顾客导向，过程管理等八大原则等等。
我在实际运行时觉得好处有：
一是信息公开。有利于提前发现问题。
二是简单明了。有利于个体和整体的协调统一。
三是规划标准。用固定的参数或格式来限制可能出现的离散，增强确定性。
四是系统思维。考虑的问题更加全面。
不足的地方也有：
1 目标不对。明明组织的目标是效益、影响力。但是，把大量精力花在规范上。
规范是在正确的前提下，如果是在登山，正步走的再好看，也不是回事。
2 权重不对。什么事情是重要的，分配的管理精力就应该最多。
什么重要？市场、品牌，盈利，规模。
我们承认，在其他方面相同的前提下，
产品质量更优者胜，但是实际上，各个组织自身的特点是不同的，市场确实全方位的竞争。
从市场、品牌、销售、渠道、质量、价格等等
但是实际上，没有看到。质量管理体系在主要问题上表现的作用。
更多的我们看到，有的执着于表述不清，有的执着于数据记录。
这些都是质量管理体系工作需要修为、创新的地方。
因为中国的市场土壤和国外市场土壤是不一样的。
3 我知道，质量管理体系是个好东西，他的绝技杀手就是持续改进。
问题是，眼前的事情都没有解决好，如何持续改进。
总归是先效果，再效率，再效果，再效率。
在原有的基础上提高，这才是改进。
如果原来是坏，那么要的一般，如果原来是一般，变成不错，如果是不错，变成可以，如果是可以，在变成很好。
质量管理体系来到中国，第一个要改的是自己，但不能改掉自己的灵魂。灵魂就是持续改进。
其余的一切都可以改变。
这样才能诞生新的伟大的管理创新。
体系本身很严谨，也很完善，就我个人意见，这个体系在质量方面从才有几种很全面的观点：1.质量是生产出来的；2.质量是设计出来的；3.质量是人的产品；4.质量受环境的影响；5.质量需要仪器设备去维护和监控；6.质量受过程输入的影响。
整个体系是一个PDCA循环，是一个持续改进的动态过程，而绝对不是一个静态的死循环。至于这个体系是一个好工具、好方法和好思路，至于为什么很多企业在体系运作的时候遭受到挫折，其中的原因我也罗列几个，其中也包括形式的问题，体系本身所反映的思想是不错，在具体如何反映和运用思想的方法上恐怕还得灵活变通一番。
体系效果不佳是多方面因素造成的结果，注意我提出的4个难点，这几个难点解决了，事情就好办多了。
写得比较仓促，浅薄之处敬请谅解
个人认为虽然体系内容更具灵活性,但没有最初的很多硬性规定,使很多企业有机会作假,即使企业是认证公司的客户,认证公司又何必让企业老板们不高兴呢?
很多企业老板虽然表面说要审出点东西来,其实那不过是说说客套话而已,不信你弄出点大的不符合项试试,企业立马会换认证机构.
个人认为虽然体系内容更具灵活性,但没有最初的很多硬性规定,使很多企业有机会作假,即使企业是认证公司的客户,认证公司又何必让企业老板们不高兴呢?
很多企业老板虽然表面说要审出点东西来,其实那不过是说说客套话而已,不信你弄出点大的不符合项试试,企业立马会换认证机构.
既然企业是认证公司的客户，所以认证公司必须取悦企业，资本的力量真的好大。
不知您认为在实施的时候怎样才能更有效？更有力？
我看到的情况是：中国人在作践，西方人还是比较认真的。
主要原因可分为以下几个层次：
1. 社会大环境不好，风气很坏。
2. 国家主管机构监督不力，审批认证机构、审核员资格时就有先天的问题。
3. 相关从业人员的素质问题，这包括外审员、咨询师、企业体系建设者等。
4. 特定的历史时期，中小企业老板获证的主要目的是为了生存，而不是建立在长期的战略上的。所以造成追求短期利益还是追求长期利益的取舍。
需要肯定的是，中国还是有一些有实力、有远见的企业质量管理体系还是做得不错的。
我看到的情况是：中国人在作践，西方人还是比较认真的。
主要原因可分为以下几个层次：
1. 社会大环境不好，风气很坏。
2. 国家主管机构监督不力，审批认证机构、审核员资格时就有先天的问题。
3. 相关从业人员的素质问题，这包括外审员、咨询师、企业体系建设者等。
4. 特定的历史时期，中小企业老板获证的主要目的是为了生存，而不是建立在长期的战略上的。所以造成追求短期利益还是追求长期利益的取舍。
需要肯定的是，中国还是有一些有实力、有远见的企业质量管理体系还是做得不错的。
感谢sureyear兄的参与。
你提出的4个原因其实也是我心中的答案，或许自他人也有这样想法。难点和原因败在面前了，目前最可行的还是难点1和难点2，jack-peng兄提出的意见是接触和操作实务，用实际的工作成效来带动，榜样的力量是无穷的。不过我个人的意见是：
针对难点1：除了jack-peng兄的意见，还是希望体系工作者不要坐井观天，多学一下运用部门的工作实务，而不是坐在办公室，偶尔去现场转一圈，也不是走本本主义路线，不然就真的光说不练。
对于难点2：沟通确实很重要，但是最后沟通的效果取决于价值观的协同，怎么能将一种看法转变为另外一种看法，需要实际的事例作为明证，有效益才好办事，不然谁也不会花冤枉钱，高管和业主同样是这样。
这个需要难点1解决的前提上，才能改变关键的少数人的意见何看法。
至于难点3和难点4，在此只能呼吁一下，希望有关方面能够注意到这些情况。这个体系本身是良家妇女，被作践成什么样子了？！
看了两遍，才明白kimi兄的意思。
“怎么能保证员工做一次就做对了”，谁也不能保证，就是高管和老板们也不能让自己一次就将事情做对；
“怎么能保证企业做一样工作就做好质量管理工作了”，这个也不可能，因为世界上从来没有单纯和绝对的事情
这是两个不存在的前提，不仅现在做不到，即使将来也做不到。
我觉得目前可行的还是解决我提出4个难点的前2个，这样才比较现实。
不知道kimi兄的意见如何？
我承认kimi兄提的那两点是所有工作的最终目标，然而看似简单却是难以实现。fficeffice" />
工作的质量水准取决于那个团队中最差的，这个道理也没错。不过蛇无头不行，没有人带动，大家都是最差的，万马齐喑，因为谁也没有做。我曾经经历过一家企业，这家企业要求管理人员能够“率先垂范，以身作则”，当然也是一个口号，这就说明工作开展的重点之处，工作就是要抓住关键的少数重点。比如有一些工作不配合，我可以找这些人去沟通，此外也会找这些人的上级做好沟通工作，双管齐下，旁敲侧击，工作才会顺当。可能你的十句话顶不上这些关键的少数人的一句话。前提还是接受你的意见和价值观，不然再多的沟通也是浪费口水，因为彼此根本就不一致。
kimi兄说的不错，大家都能进步一点点，集中起来就是一个很伟大的进步，不过仍旧要抓住重点才好办事，不然劳心劳力，功劳说不上，只有苦劳，甚至也只有牢骚了.
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汽车行业的审核比较严谨，我也略有耳闻，我认识两个江铃汽车的内审员，他们是请老外过来进行外审，做事态度很认真，要求很苛刻。
老兄是做认证的都这样说，看来问题确实很严重，那个质检总局到底在规范市场方面起到了什么作用？听说也是有年审的，不过也是纸面操作，没有去过现场。
先讲保证方法，出点成绩了，再讲体系
说的不错，就是这样，不过您认为保证方法从哪里着手？
kimi兄的发言很精彩。
要做好这个体系，其实问题不在于体系本身，而在于其外，我认为功夫在诗外，如何在实务上能够有突破，那么体系的落实也会有突破。其实所有工作都不能是短期行为，而是要树立一个方向和目标，思考“明天”是一种面向未来的思维，不过还需要将基础做好，不要有投机取巧的思维和行为。一个企业犹如一栋建筑，基础打好了怎么装潢都可以，其实道理很明白：路在脚下。
外国也是这样吗？那就说明是全球性的问题，不仅仅是中国国内的问题了。
我现在还是回到此前的一个问题：怎么才能化“繁”为“简”？
sliverwolf所提到的化“繁”为“简”，我发表一下我的意见，不当之处请谅解：
首先我们要定义下何为“繁”？何为“简”？“繁”与“简”是一个相对论，因人、环境、事物、思想、理念等等很多因素影响。所以“繁”与“简”的讨论很难形成一个共同的平台。
前几天我看到一个帖子，分享一下（可能会悟点儿什么出来）：
昨天和一位朋友一起去参观他的一个工厂。在厂长办公室，朋友问了该厂负责人一个问题：“几天发错货的原因是什么？”，这位负责人振振有词：“这是因为员工的责任心不强，如果他们认真跟进、认真核对，是不会出现这样的问题的，我们应该加强对员工责任心的培训……”
“员工责任心不够”这句话好像在许多场合，特别是民营企业的管理人员中间很有市场：产品为什么出问题了？工作为什么没有完成？……，这些都是因为“员工没有责任心”！不过，说句心里话，我不但不认同这种观点，相反，我认为在很多情况下，甚至是在绝大多数情况下，这句话只是管理人员推卸责任的托词。
墨菲定律明确指出：只要发生问题的原因存在，问题迟早都会发生。无论是生产产品，还是管理企业，都是如此。墨菲定律强调寓科学管理于设计----无差错的设计，事故和问题多出于先天性的设计不足，而不是后期的“责任心”和“规范操作”。
比如说电瓶，电瓶的正负极很容易接错，一旦接错了，整个电瓶就得报废。怎样才能避免因为接错而造成的损失？我们有很多管理人员一定会说“狠抓思想工作，加强对员工责任心的培训，提高员工的责任心，要不断向员工宣传‘专心致志、小心操作’，如果员工不听话，就定下制度----出一次差错，扣多少工资”……表面上看似乎很有道理，但这么做了以后就能避免问题的出现了吗？千万别忘了，老虎也有打盹的时候。
面对同样的问题，有家工厂没有向员工做什么“提高责任心”之类的宣传和培训，他们只做了一件事----把电瓶的正负极设计成了不同的形状，如果接错了就插不进去！这样即使员工闭着眼睛操作，也不会因为正负极接错而导致电瓶报废。他们通过科学的设计从根本上消除了问题可能发生的原因。其实这种原理在我们的周围比比皆是，看看电脑上的插件，看看数码产品的记忆卡，每一类插口的形状都是不同的；即使是同样一个插口，同样一块芯片，换一个方向就无法插入。
管理也是如此，作为一个管理者应该更多地考虑如何从系统、流程和制度设计的方面考虑该如何避免问题的发生，而不是简单地向员工灌输“提高责任心”的观念。
英国发现澳大利亚后就把很多囚犯发配到澳大利亚进行劳动改造，澳大利亚面积很大，开发它需要运很多囚犯过去，但是政府的船只不够，于是征用民间的船只运送囚犯。政府首先和这些船主协商好，你帮我运多少人，我就给你多少钱，按照上船的人数给银子，船主们愿意运囚犯了，而且多多益善、拼命多运，但者这种做法却导致囚犯的死亡率非常高，最高时一船囚犯的死亡率竟然高达1/3。消息传回英国后舆论大哗。政府面临着巨大的压力，必须改变这种情况。怎么改？英国政府可没有对这些船主进行什么“提高责任心”的教育，他们只做了一件事----改变付款方式，按下船活人的数量给钱，结果死亡率马上下降到了一个非常低的水平……为什么会出现这种变化？因为这种制度从根本上消除了“问题可能发生的原因”。
罗马不是一天建成的，我相信一个企业要设计、完善一套好的系统、流程和制度不是一两天就可以完成的，也不是一两个人就可以完成的；我也相信这句话：“心诚求之，虽不中，不远矣”，我们的管理人员、特别是高级管理人员只有真的做到了“心诚求之”，才有可能从根本上解决很多问题。在另一个方面，我认为“心诚求之”是表现管理人员、特别是高级管理人员责任心的一个方面，只有我们尽到了自己的责任，我们才有资格要求我们的下属“提高责任心”。
jack-peng兄的观点我比较赞同。
我也一直说高层意识的问题，抓住关键少数的问题。其实体系本身也有了一种观念：质量是设计出来的，很多文字都说设计和开发，我们都感觉体系实施很难，固然与民族性格有关，但是不是体系本身设计出了一些问题？我们在引进体系的时候，是不是在盲目地照搬照抄？就是马克思主义都要同中国实际相结合，为何在做体系的时候就这么机械呢？
一些人照搬照抄，偷懒的行为害死人。
前段时间我看了部电视剧《天字一号》，国民党与共产党之间的特务斗争，大家当然知道是以国民党失败告终，最后一段儿中反面人物（国民党）的头领陶然（天字一号行动的设计者）说了一句：不是我陶然无能，是天要支持共产党。
在我看来天字一号计划设计的是绝妙，为何会失败呢？主要是人的问题，共产党这边儿各特务表现的是团结、肯牺牲、排除个人感情因素、排除万难，而国民党的特务是相互猜疑、情感复杂、不是为了天字一号行动的成功而尽全力。
把此对照一下我们的体系：
体系相当于天字一号计划；
优秀企业的执行者相当于共产党的特务；
我们企业的执行者相当于国民党的特务。
（这个比喻不一定恰当啊，我是这么理解的。）
经过大家的讨论，各种立场的家人都有，体系本身我仔细想了下与认证机构是没有什么关系，试想一下如果大家在意识上、理念上认同了QMS，需要认证机构去认证么？关键点还是企业自身，这是一个主动与被动的关系，首先骨子里都没有接受...我们不能把企业没有做好而怪罪于认证机构，这是不妥的，我想要想办法让认证机构消失（大家都做好了，要认证机构做什么？）。
这让我想起一个同学举了个例子：
体系这玩意儿像一个姑娘，这个姑娘是你喜欢的，你会想尽办法去追求；如果不是你喜欢的，是你父母包办指定的，你是120个不愿意接受的，对她的态度可想而知...所以结果也能预料。
做QMS没前途的，反思中国管理的运动，都是这样。
质量管理体系在审核过程中，在关注符合性的前提下，在关注体系的有效性；在审核过程过程，更多的符合性审查，而企业所需要的是有效性。现在很多企业符合性也是在审核前造假的，审核又是商业化的，让审核老师找符合性都来不及，还跟你讨论企业如何提升呢！自然出现像楼主说的这种现象了。
在提升有效性方面，不知zhaotiehon兄有何良策？
有些公司，有些人认为这个体系纯属多余，不是什么天经地义的东西，根本就是一个累赘，一个让人束手束脚的玩意。
很多结构在以金钱唯利是图，缺乏足够的职业素养
敷衍潦草的情况太多了，各行各业都有，这是社会的通病，时代的通病。
你的苦恼也是大家的苦恼，不过你能做这么多年的体系工作，也真让人佩服。就和我们在这个话题中讨论的那样，尽可能多接触实务，现在环境确实不好，职业路途在何方，还看不到头。一些外企和合资企业相对情况还好一些，但是商业贿赂也逐渐多了起来，有需求就有市场，因为我们往往强调结果，而忽略过程，这实在是一种急功近利。
诅咒也罢，抱怨也罢，工作还得做，我的建议是要么找外企、合资企业继续做老本行，要么更换一下职业，看见不对头，就焕一下环境。市场的规范还有待时日，我是学统计学的，我2001年毕业的时候，看专业预测说，统计将来是热门行业，现在还用同样的语调在预测，反正是遥遥无期，心也平了，气也顺了。体系本身是不错，我是将其作为一种标准的工作方法来看待，最好能将这种方法用在其他工作中，才能凸现出价值和效益，只做体系，在圈子里打转，自己看不见实效，别人要么不懂行，要么乱用一气，大家讨论的结论还是没有错的：最好能在实务部门有用武之地，而且还能主导某个部门，那么体系就有大为之处了。
这也是对大家意见的综合，如果还有疑问，再提出来了，大家继续讨论，最好要有一个结果出来。
中国人就这样啊
我觉得不管什么时候要认识到管理的最终目的是为了什么。就像很多说的，质量体系的建立更多是一种管理的工具，一种规则。最终还是要靠人去工作，然后才能实现这个企业存在的价值。所以，人是根本。
只要每个人都明了自己在这个企业中的作用以明确其责任心， 以及自己所要完成的工作， 它的输入，输出以及与他人的互动，能培养一种从大局出发，细处着手的做事方法，我相信这个企业会成功的。
还记得何丹说过的流程改进主要在于人的改进， 如果做事的人没有任何意愿去改善自己的工作，那么再好的体系和工具也只能是空中楼阁。
在具体的操作中，我觉得要学习古人的“千里之行，始于足下”。 要从能体现出成果的地方着手， 比如公司目前的最耗费资源的地方或者是最能发挥优势的地方。 根据公司的性质， 选择适合的人选来推动。 比如研发中心，可以是项目部门带头以某个项目为契机， 质量部门负责提供方法论并通过实际的分析和监督发现公司需要改善的地方。
还有回到中国这个大环境中，有很多企业“被认证”， 因为如果没有这一纸证书，在市场上寸步难行。前天接到原来的手下问认证的事， 说有人要在成都投资服务外包公司，希望推荐合适的认证机构， 而且说没有证书拿不到政府的扶持也拿不到国外的订单。 所以这种只是为了证书而证书的市场就这样产生了。
我一直认为质量部门的人需要比别人更好的大局观，有自己独立的立场来作出客观的评价。当然需要有很好的沟通能力。 业务流程的制定必须是业务部门自身的经验总结， 然后质量部门在理解其核心的基础上去监督实际中他们是否是这么操作， 发现相异的地方时，分析后也要和业务部门确认是违反还是创新。 在产品实现过程中， 质量部门要从客户的立场出发， 看各种需求是否得到实现。 也就是通过关注客户价值取向的研究， 协助构建和实现公司的价值体系。
世界上没有真正的直线，不记得这是谁说的。 我认为， 在我们坚持为他人提供有价值的服务的时候， 还是要讲究方式方法。 事情的发展规律一般来说是螺旋式上升的。
呵呵， 有点乱， 仅为个人观点
dingdang66你说的很好。
有一些企业会进行定期的岗位轮换，经过这种相关职位轮换的人对于整个业务流程的了解更进一步，也知道所属部门以及自己本身如何能够在流程中进行配合，这正是有效地开展体系工作所需要的。如果体系工作者见识不广，认知短浅，在加上实务操作生搬硬套，怎么能将工作做好？这些都是体系工作者所必备的职业素质。
外部环境不佳导致体系工作水分很大，太多地走过场，工作在流水宴上解决了，不是在现场解决，因为这种曲线似的工作方式更节省成本，因为种种原因体系的效果得不到发挥，企业走了捷径。现在打个体系注册标识就好像穿了一件外衣，将里面的东西包裹住了，里面的东西根本看不到，想想我们也是为这些表象所迷惑。
因为做实事太难，所以所以浮躁出现了，因为做好人太难，所以坏人就多了，原因很简单：就在于一个成本问题，一个结果与成本的性价比问题，虽然这个结果也是暂时的结果。
其实很多工具和认证的出发点是好的
但是一落实到操作层面，就不一样了
操作层面的人员素质参差不齐
没办法
我发的那个帖子虽然不能一棍子全部打死，但是大部分情况就是这么恶劣，老板意识到了以后，什么就好办了。汽车行业对于体系执行要求很严格，我也早有耳闻。体系做了10年？看来老兄也很有耐性啊，佩服！
将质量管理体系当作时尚的时候已经过去了，因为很多企业都在追求流行，其实最后什么都没有抓到。心态就是这样，行为又能如何？
我经历过两个公司的外审，情况是完全不一样的。一家公司完全是用钱买的。另一家是真正的做了ISO的。
henri01 发表于 2014-8-1 14:56
急功近利的心，装模作样的审，敷衍了事的咨询，睁只眼闭只眼的发证和各有所用的监管作践了如此有用的质量管 ...
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